Werken vanuit een groene missie, de wereld beter achterlaten dan je ‘m aantrof. Mooie woorden, maar intussen moet er ook gewoon geld worden verdiend. Duurzame ondernemingen worstelen nogal eens met winst maken. Dit is hoe Ekoplaza, Marqt, Lush en Tony's Chocolonely met die balanceeract omgaan. “Met je kop maak je keuzes als het gaat over financiën. Het hart kiest over impact maken.”

Iets goed doen voor mens en milieu: met die gedachte begint menig duurzame retailer aan zijn droom. Winst maken lijkt bij deze groene ondernemingen niet altijd vanzelfsprekend en soms zelfs van onderschikt belang.

Misschien wel hét schoolvoorbeeld hiervan is Marqt. De biologische supermarktketen werd in 2008 opgezet door Quirijn Bolle en Meike Beeren en bracht duurzame boodschappen aan de man. De bewondering voor de formule was groot, maar de bedrijfsresultaten bleven achter.

De focus lag te veel op duurzaamheid en niet op het opzetten van een financieel gezond bedrijf. Verandering van directie en steeds weer nieuwe aandeelhouders zetten ook geen zoden aan de dijk. De situatie bleek onhoudbaar en in 2019 vond het noodlijdende Marqt onderdak bij Udea, moederconcen van de biologische supermarktketen Ekoplaza.

Dat het voor een duurzame retailer lastig kan zijn om winst te maken, heeft volgens Jan Jonker, hoogleraar duurzaam ondernemen aan de Radboud Universiteit met drie factoren te maken. Allereerst is dat de wetgeving, die bedrijven steeds meer verplicht om milieuvriendelijke alternatieven te kiezen. De institutionele context is echter nauwelijks aangepast. “Ondernemingen denderen over het algemeen gewoon door in een bestaand kader en worden bijvoorbeeld fiscaal niet beoordeeld op het feit of ze wel of niet duurzaam zijn. Daar begint de ellende.”

Eerlijk kostenplaatje
Het tweede is dat je een heel duurzaam product kunt hebben, maar dat het in de schappen ligt naast een product van de concurrent waarbij duurzaamheid er ‘op zijn zachtst gezegd niet toe doet’. “Sterker nog: veel producten die daar liggen zijn – doordat ze niets aan duurzaamheid doen – stukken goedkoper. Dat maakt het een ongemakkelijke en ongelijke wedstrijd”, aldus Jonker.

Ten derde heb je dan nog de zogeheten ‘consumentendramatiek’. “Een duurzaam gemaakt product kost meer geld, maar de consument is niet bereid dat ervoor te betalen.”
 

'Het doel van je merk moet belangrijker zijn dan de winst'

De laatste jaren zijn we bovendien doorgeschoten in het denken in termen van winst en verlies, terwijl we de feitelijke kosten voor bijvoorbeeld vervuiling, uitputting en gebrek aan biodiversiteit niet betaald hebben, stelt de hoogleraar. Die kosten moeten worden meegewogen, pas dan is er sprake van een true price voor producten.

“Je maakt winst omdat je een product levert dat van waarde is. Voor die toegevoegde waarde word je betaald. We hebben nog helemaal niet helder wat de toegevoegde waarde van duurzaamheid is.” Retailers moeten volgens hem af van ‘het laten draaien van de kassa’. “Natuurlijk moet er geld in het laatje komen, maar wel onder nieuwe voorwaarden waarbij we alle kosten doorbelasten en werken met een eerlijke prijs.”

Lush
Ook Lush maakt zich sterk voor zo’n eerlijke prijs en probeert zoveel mogelijk van zijn kosten intern te financieren. Dat doet het meer dan andere merken, maar ook dat heeft zo zijn consequenties, stelt Ruth Andrade, expert regenerative impact bij het cosmeticamerk.

“Hoe meer kosten je intern belegt, hoe hoger de prijs van je product wordt. Dan loop je kans dat de consument dat bedrag niet meer wil betalen.”

Met drie achtereenvolgende verlieslatende jaren voor Lush Group kun je stellen dat het laten rinkelen van de kassa niet bovenaan Lush’ prioriteitenlijstje staat. Het is niet dat de verliezen enorm oplopen, ze blijven zo rond de vier miljoen Britse pond hangen. Maar rooskleurig zijn de cijfers allerminst.

Het rebelse cosmeticamerk, dat diervriendelijke, verpakkingsvrije en het liefst vegan producten verkoopt en daarmee een duurzame cosmetische revolutie wil creëren, lijkt er niet van onder de indruk. “Het gros van de tijd maken we non-commerciële keuzes en gaan we voor wat ethisch juist is”, vertelt Andrade. “Al weten we ook dat inkomsten essentieel zijn om impact te kunnen maken en onze ambitie na te streven.”

Als voorbeeld noemt Andrade het leefbaar loon dat het cosmeticamerk sinds 2017 aan zijn werknemers betaalt. Een investering die ten koste ging van de winst die het cosmeticamerk dat jaar zou maken. “Toch geloven we erin dat we daarmee het juiste doen”, stelt Andrade.

Zelfs als Lush zou moeten bezuinigen om het hoofd boven water te houden, zou het dat leefbaar loon niet terugdraaien. Dat is onderdeel van de identiteit van het merk. “We zouden eerder doorgaan als een kleiner bedrijf dan dat we compromissen sluiten op ethisch vlak.”
 

De duurzame droom van Lush is dus belangrijker dan het maken van winst. Het cosmeticamerk ziet echter ook wel in dat deze manier van bedrijfsvoeren zijn continuïteit in gevaar kan brengen. Vaker dan voorheen zet het merk daarom een commerciële pet op. Eerder deed het cosmeticamerk experimentele proeven op het vlak van permacultuur of regenerative producten – pilots die verre van winstgevend waren.

Nu pakt Lush het anders aan. “Natuurlijk gebruiken we gerecyclede verpakkingen, ook al is het duurder. Dat geldt ook voor het gebruik van hernieuwbare energie. Alleen waar mogelijk maken we nu vaker een commerciële keuze die meer winst oplevert.”

Zo zoekt Lush naar een manier om op een gezonde manier te groeien. Andrade geeft toe dat het cosmeticamerk in het verleden misschien zijn eigen financiële gezondheid heeft opgeofferd om de gezondheid van het milieu en zijn personeel te verbeteren. Dat is niet per se erg, vindt ze. “De manier waarop we succes meten gebeurt nu alleen op basis van winst. Het doel van je organisatie moet belangrijker zijn dan de winst.”

Blik op de toekomst
Dat vond ook Joost Leeflang, die van juli 2018 tot juni 2019 ceo van eerdergenoemd Marqt was. “We hebben een strategie ingezet om een missie te volbrengen en de tweede doelstelling is dat er uiteindelijk iets overblijft onderaan de streep. En of dat nou morgen gebeurt, over drie, zes of 25 jaar, dat is niet zo relevant”, zei hij eerder tegen RetailTrends.

Marqt plaatste toen de missie van de retailer heel duidelijk boven winstgevendheid. “Die mening deel ik niet”, vertelt de huidige eigenaar Erik Does. “Je moet je idealen kunnen betalen. Bij Marqt wisselden allerlei aandeelhouders en die lieten elke keer geld achter. Dat is niet de continuïteit die je bedrijf nodig heeft. Daarmee bereik je je idealen niet en uiteindelijk moest ook Marqt terugkomen op die strategie.” 
 

Onder Udea is veel gebeurd met het supermarktconcept. Zo is het hoofdkantoor opgedoekt en is kritisch naar de operatie van de supermarktketen gekeken, vertelt Does. “Het gebrek aan synergie dat Marqt in de oude situatie had, met een te grote overhead, deed hen financieel de das om.”

Alle logistieke en bijna alle ondersteunende diensten verlopen nu via Udea. Daarnaast werkt het moederconcern aan een nieuw krattenmagazijn voor het duurzame distributiecentrum en wordt er geïnvesteerd in technologie, ict en nieuwe winkels. De schulden van het bedrijf lopen daardoor op. “We hadden het ook allemaal kunnen leasen. Dan heb je geen tientallen miljoenen schuld”, zegt Does.

Toch vindt hij dit een beter pad. “We accepteren meer schuld, maar dat wil niet zeggen dat we niet gezond zijn.” De doorgevoerde aanpassingen in de bedrijfsvoering lijken volgens hem nu al hun vruchten af te werpen. “Eind dit jaar zetten we met Marqt een positief bedrijfsresultaat neer, verwachten we.”

Dus geld speelt wel degelijk een belangrijke rol, ook voor een duurzame retailer. “Geld heb je nodig om bepaalde investeringen te kunnen doen, maar die moeten op de langere termijn tot iets leiden”, vervolgt Does. “Retailers met een duurzame missie kijken iets verder dan de kwartaalwinst, zonder dat zij inleveren op de continuïteit van de onderneming. Anders heb je ook een probleem.”

Denk onder meer aan de verantwoordelijkheid die je als bedrijf draagt voor het salaris van je werknemers. Met een goed concept moet je zorgen voor het voortbestaan van je bedrijf en je blik richten op de toekomst. “Je kunt best zeggen dat je een bepaalde tijd nodig hebt om tot iets te komen, maar inmiddels bestaat Marqt ook al heel wat jaren. Daarom moeten we zorgen dat die tien winkels nu winst realiseren.” 

Het is voor Does een vanzelfsprekendheid om de balans tussen winst en de duurzame missie te bewaken. “We doen dat van nature al twintig jaar. Wel gaan wij eerder voor maximale impact dan voor maximale winst of aandeelhouderswaarde. Dat is een fundamenteel andere wijze van bedrijfsvoering dan bij reguliere supermarkten.”

Hart en verstand
Impact maken, dat wil Tony’s Chocolonely ook. Het chocolademerk haalt illegale arbeid uit de cacaoketen en ‘dat kun je alleen als je commercieel de wedstrijd wint’, zegt chief chocolate officer Henk Jan Beltman. Wat wil zeggen dat die repen verkocht moeten worden en je beter bent dan de concurrent.
 

Aan het einde van 2019 hield de chocolademaker 2656 euro over onderaan de streep. Onder meer buitenlandse expansie en investeringen in de chocoladefabriek Tony’s Chocolonely Chocolate Circus waren daar debet aan. Het piepkleine plusje doet Beltman weinig. “Ik ben trots op de financiële cijfers van Tony’s. We groeien hard. Alleen is afgelopen jaar en ook dit jaar de winst wel lager dan ik wenselijk achtte.”

Tony’s Chocolonely streeft elk jaar naar vijftig procent omzetstijging, een brutomarge van veertig procent en een nettoresultaat van vier procent. “Dat zijn drie parameters op het middel geld. Geld is slechts een middel om het doel te realiseren. Ons doel is impact maken.” Beltman ziet dat diverse ondernemingen geld verdienen tot doel verheffen, waar het bijvoorbeeld draait om de kwartaalwinst of de aandeelhouderswaarde. “Dan haal je twee dingen door elkaar en ben je in mijn optiek in de war.”
 

Dat de winst laag is, wil volgens hem niet zeggen dat het bedrijf niet goed presteert. “We kunnen niet alleen op het middel geld afgerekend worden. Je moet ook kijken naar de invulling van je doel.”

Tony’s Chocolonely wordt al snel weggezet als social enterprise. Beltman vindt dat ‘een beetje irritant’. “Wij zijn gewoon een bedrijf met een heldere missie en visie en daar proberen we vorm aan te geven. Bedrijven die werken voor geld en middel en doel door elkaar halen, dat zijn anti-social enterprises. Wij willen het nieuwe normaal zijn.”

De balans tussen winstgevendheid en impact maken ligt bij Tony’s Chocolonely dan ook in elkaars verlengde. Het is volgens Beltman een combinatie van keuzes maken met het hart en het verstand. “Als je financieel onverstandig kiest dan is het middel geld eindig en gaat het bedrijf over de kop. Dus met je kop maak je verstandige keuzes als het gaat over financiën. Het hart kiest als het gaat om impact maken.”
 

'We accepteren meer schuld maar dat betekent niet dat we niet gezond zijn'
 

Veel van de winst van het chocolademerk werd opgeslokt door investeringen in nieuwe markten: de Verenigde Staten en Groot-Brittannië. Is het niet zinvoller om eerst impact te maken op een plek waar je meer naamsbekendheid geniet? “Amerika en het Verenigd Koninkrijk zijn de grootste chocolademarkten van de wereld. Kunnen we daar een stuk marktaandeel verkrijgen, dan maken we meer impact en zetten we de industrie daar ook aan het denken”, aldus Beltman.

Dit is hoe een impactgestuurde organisatie als Tony’s Chocolonely werkt, legt hij uit. “Wij gaan honderd procent voor de impact. Ook al komt daarmee de winst in het gedrang.”

Maar hij is ook reëel. Een eenmalige activiteit met veel impact, maar die ‘een bom legt onder de continuïteit van Tony’s’ is het misschien niet waard. “Maar moeten we kiezen tussen het middel – geld – of het doel – impact maken – dan kiezen we voor dat laatste. Altijd.”

Beluister de RetailTrends-podcast waarin Erik Does meer vertelt over de overname van Marqt en de overname van de Natudis-winkels.