Een innovator met een grenzeloze nieuwsgierigheid, verpakt in een dosis kansberekening: zo zou je Daniel Ropers kunnen omschrijven. De voormalig ceo van bol.com weegt altijd de input en output tegen elkaar af, ook van zijn eigen handelen. “Als ik de signalen van anderen niet meer goed genoeg aanvoel, heb ik gefaald. Ik moet nooit de baas zijn omdat ik nu eenmaal de baas ben.”
 

'Mijn nachtmerrie? Dat ik niet meer scherp genoeg ben op mezelf'

Angus MacGyver 
“Mijn held! Hij was de hoofdpersoon uit een Amerikaanse tv-serie, eind jaren tachtig. Hij kon van een paperclip en een steigerpijp een wapen maken. In elke situatie leverde hij met minimale middelen fantastische output, loste ieder probleem op. Fantastisch. En hij was in die serie ook een underdog. Een schijnbare underdog. Sowieso zijn mijn helden de underdogs en niet de gedoodverfde winnaars. Ik vind het veel knapper als ik hoor dat PEC Zwolle zich gekwalificeerd heeft voor Europees voetbal dan dat Barcelona de Champions League wint. Barcelona heeft honderden keren zoveel middelen als NEC. Het is toch volstrekt normaal dat je het ‘t beste doet, als je de beste middelen hebt? Dat is niet knap of bijzonder, maar doodgewoon.”

Stomme dingen 
“Mijn ouders vonden altijd dat ik het heel goed moest doen. Ze zeiden: ‘Je hebt heel veel in je mars, je hebt heel veel meegekregen van huis uit, je hebt de ideale omstandigheden om het goed te doen, je móet een negen halen.’ Het was calvinistisch, en aan mij, vooral als puber, niet helemaal besteed. Het heeft mijn denken over verantwoordelijk omgaan met middelen wel gevormd. En ze waren consequent hierin, ook als ik níet over voldoende kwaliteiten beschikte om een negen te halen. Als het om Moederdag-cadeautjes ging, bijvoorbeeld. Ik was niet zo creatief als er geknutseld moest worden. In tegenstelling tot de andere twee kinderen maakte ik altijd stomme dingen. Dan kreeg ik toch complimenten. Misschien zag het er niet uit, als ik maar mijn best had gedaan. Ik leerde: kijk naar de input-outputverhoudingen en niet alleen naar de kwaliteit van de output. Wat kan iemand, welke middelen heeft hij en wat doet hij ermee.” 
 

Innovatie 1
“Ik ging geneeskunde studeren, best logisch in mijn familie. Maar het werd niks, nul studiepunten in twee jaar. Wel een geweldig leerzame tijd, als bestuurslid van de studentenvakbond, het studentenleven, drie maanden werken bij een Duitse bank. Daarna ging ik economie studeren in Rotterdam. Na een vliegende start, alle vakken in een keer gehaald met hoge cijfers, zakte het in en was ik hard op weg naar weer een mislukte studie. Toen kreeg ik de kans om in Parijs aan een elite-businessschool te studeren. Mijn redding.

Ik had wel een hoop theoretische bagage na de drie jaar Rotterdam, maar dat was allemaal theorie. Op die businessschool werd gewerkt in kleine groepjes, met veel deadlines, fantastische docenten, heel interactief. Ik vond het heerlijk, ik vlóóg door dat jaar heen. Ik dacht: ‘Ik moet iets gaan doen waar ik affiniteit mee heb, iets wat nut heeft, en in een setting als deze: spannende inhoud, gedreven mensen, korte deadlines, kleine teams.’ Het was voor mij ook duidelijk dat er grote innovaties op komst waren. Belangrijke vraag, toen, en nog steeds: hoe werkt innoveren eigenlijk? Hoe pak je ‘dingen veranderen’ en ‘nieuwe dingen doen’ aan?”

Innovatie 2
Ik kreeg in die tijd te maken met het gedachtegoed van de latere Nobelprijswinnaars Daniel Kahneman en zijn collega Amos Tversky. Kahneman en Tversky, gedragspsychologen, hadden ontdekt dat het vermijden van risico’s een ongelooflijk sterk aanwezig beschermingsmechanisme is bij het allergrootste deel van alle mensen. Innovatie is juist risico’s nemen, fouten durven maken, proberen. Innovatie is onzekerheid. Maar het moet door mensen gedaan worden die helemaal geen zin hebben in die onzekerheid. Die willen niet falen. Die tegenstelling fascineerde me toen al enorm.”
 

'Zullen we ‘t maar ergens anders over hebben eer ik te emotioneel word?'

McKinsey 
“Ik wilde wéten, zoveel mogelijk kennis opdoen, ik was razend nieuwsgierig. Dat heb ik nog steeds: ik heb voortdurend nieuwe voeding nodig. Na mijn studie in Parijs zocht ik een bedrijf dat in contact stond met een heleboel andere bedrijven. Zo kwam ik bij McKinsey terecht als stagiair. Ik werd deel van het interne innovatieteam. Een geweldige ervaring. Interessante inhoud. Slimme mensen. Kleine teams. Weinig politiek. Na mijn afstuderen werd ik er consultant. Maar ja, ik ben meer ingenieur dan wetenschapper. Ik wil snappen hoe dingen werken om er ook wat mee te dóen. Ik kreeg het project bol.com toebedeeld.

Dat was een project van vier maanden. Ik zat er om mijn afstudeeronderzoek uit te voeren, over de samenhang tussen succesvol innoveren en de beloningsstructuren van bedrijven die willen innoveren. Ik zat er emotioneel zo diep in dat ik het zéér jammer vond dat het project afgelopen was. Toen ik de kans kreeg om echt mee aan te pakken in het oprichtingsteam nam ik een sabattical bij McKinsey. Een jaar later werd ik algemeen directeur en besloot ik definitief dat mijn toekomst bij bol.com lag.”

Succes 
“Net als iedereen ben ik geprogrammeerd om goed en kwaad en succes en falen als absolute maatstaf te hanteren. Op school kun je een tien of een één halen. Een tien is heel goed, een één heel slecht. Een tien is veel beter dan een acht, een zeven is beter dan een vijf, een vijf is onvoldoende – en zo denken wij over succes. Winnen is goed. Verliezen is slecht. Dat is mij te beperkt.

Toen we begonnen met bol.com in 1998 leerde ik dat je er ook anders tegenaan kunt kijken. We hadden weliswaar veel geld maar ook heel weinig mensen en dat waren geen van allen mensen met veel ervaring of een indrukwekkend trackrecord, inclusief mezelf. Hardly the best people you can find for the job. Het waren mensen die voor weinig geld wilden instappen in een geheel nieuw ding dat misschien wel wat zou worden en misschien ook niet. De IT-baas had twee, drie jaar ervaring als projectmanager was nu ineens dé IT-baas van bol.com. En we hadden een designer die niet meer dan een paar webdesigns had gedaan.

We hadden veel meer geld om te besteden dan de meeste bedrijven in de Nederlandse e-commerce, dat gaf de doorslag. Maar aan de kenniskant moet ik eerlijk zijn: we moesten van ver komen. We leerden wel heel snel.”
 

Durven
Op een gegeven moment werden we groter, beter. Van alles was er meer: meer goede collega’s, meer kennis, meer kansen, meer resultaten. Toen kwam het moment dat we ons realiseerden: zoals we nu zijn georganiseerd en werken, kunnen we slechts twee, drie grote dingen per jaar goed doen. Maar eigenlijk moesten we twintig dingen per jaar duidelijk verbeteren, en niet twee of drie. Het ging niet meer om beter kiezen, maar om het bedrijf totaal anders te laten werken zodat we aan veel dingen parallel konden werken.

We hadden een eerste oplossingsrichting: we maken voor ieder belangrijk doel een eigen team dat over voldoende eigen middelen beschikt om zijn doel te bereiken. Enorm eng. In zo’n team zitten dan mensen van wie we niet weten dat zij het kunnen en zo’n team werkt aan iets waarvan we nog niet eens zeker weten of het überhaupt loont. Maar een alternatief was er niet. En dus sprongen we in het diepe, met volle energie, in de overtuiging dat de richting grofweg juist was. Durven. Zet een onervaren ontwikkelaar als enige ontwikkelaar in het team en je zult zien dat hij zich razendsnel ontwikkelt. Iemand die met weinig ervaring die ineens opbloeit, een team van juniors dat ineens ver boven verwachting presteert – fantastisch.”

Michel Schaeffer 
“We werden een familie, vooral de directie: een hechte, ¬ontzettend leuke familie. Ik geloof daar sterk in, als vrienden samenwerken aan iets groots. Zoals ik dat in de bijna achttien jaar als ceo van bol.com met bijna alle collega’s in de directie heb ervaren. Met Huub en Michel heb ik zelfs meer dan vijftien jaar samengewerkt, als familie en vrienden. Michel is me enorm dierbaar, echt een geweldige vent. De briljante strateeg, de begenadigde marketeer, de diepgravende analist, de 007 bij de informatievergaring en de coach voor zovelen binnen bol.com. Hij is vorig jaar overleden. Zeg, ik vind dit nogal moeilijk. Zullen we ‘t maar ergens anders over hebben eer het te emotioneel wordt?”
 

'We hadden alleen maar middelmatige mensen, inclusief mezelf'

Blunder 
“Als ik aan het eerste businessplan van bol.com terugdenk – dat had ik zelf geschreven – dan was heel veel van wat ik aannam helemaal fout. Ik dacht toen echt dat we acht jaar nodig zouden hebben om de honderd miljoen gulden omzet te bereiken en dat we dat zouden doen met vijftien medewerkers. Ik had een vrij naïeve gedachte over wat je moet doen om een goede webwinkel te worden: dingen die nog niemand anders in de markt kan. Toen dacht ik: er bestaan al klantenservicebedrijven, klantgerichte bedrijven, er bestaan al logistieke bedrijven, er bestaan al marketingbedrijven... We kunnen alles outsourcen, het enige wat wij moeten doen is een beetje webdesign en een klein beetje onlinemarketing.

Maar totaal onderschat: als jij van alle dienstverleners de beste en de duurste kunt vinden en je vraagt hem welke kwaliteit hij normaal vindt voor die prijs dan zeggen ze allemaal: 97 procent kwaliteit, 97 procent foutloos, dat durven wij wel te garanderen. Nou, best weinig toch, dat het in drie procent mis kan gaan? Ik vond het een erg mooi foutpercentage. Tot je je realiseert dat het proces twintig schakels kent, in een lange keten, en in ieder schakel gaat drie procent fout. (Wiskundig: (0,97)^20 (97 procent tot de macht twintig). Dan gaat bijna de helft van de bestellingen de mist in – niet genoeg om een klant terug te laten komen.

Maar we hadden die klanten natuurlijk nodig! Om ze te behouden moesten we klauwen met geld uitgeven. Wij liepen hélemaal leeg aan de kostenkant en de klanten kwamen niet terug. Wij hebben toen heel veel mensen moeten aannemen om met onze partners de hoeveelheid procesfouten te verkleinen. Een heidens karwei dat nooit af is. De ‘perfect order score’ is nog steeds een van de meest belangrijke KPI’s van bol.com en ligt nu hoger dan we toen durfden te dromen of zelfs maar konden bedenken. Dat je het allemaal kon uitbesteden en je clubje klein kon houden – dat was zo’n verschrikkelijke vergissing. En als we niet genoeg geld hadden gehad om het in tweede instantie veel beter aan te pakken, had bol.com nu niet meer bestaan.”

Huub Vermeulen 
“Huub! Ook familie en vriend. We konden eindeloos sparren, ruziemaken ook, ja. Bol.com werd een fantastische organisatie waarbij collega’s ruimte krijgen, veel meer dan in andere organisaties. Dat is grotendeels te danken aan Huub. In het denkwerk trokken we samen op, maar dat we ook echt zo gingen werken ligt toch vooral aan hem. Hij is mijn opvolger. Toen ik net weg was spraken we elkaar niet vaak. Nu wel. Huub doet het geweldig, ik denk oprecht beter dan ik zou hebben gedaan in deze fase.”

Team 
“Wat ik heb geleerd: je kunt veel beter onderschatten hoe groot iets kan worden aan de opbrengstkant en de kostenkant overschatten. Dat is veel verstandiger dan wat ik overal zie: overschatten van de opbrengsten en dan vergeten te bedenken hoe moeilijk en hoe duur het ook kan worden. Er is best wel een groot deel van managers en investeerders dat ervan uitgaat dat de mens eigenlijk slecht en liever lui is, de kantjes ervan afloopt, door angst wordt geregeerd.

En dat zie je terug in de doelstellingen en de beloningssystemen. Men probeert de lat zo hoog mogelijk te leggen met de gedachte: als we de lat nou heel hoog leggen, dan worden mensen beloond als ze het halen en gestraft als ze het niet halen. Dan gaan ze extra hard hun best doen want ze willen niet falen. Ik heb van Kahneman en Tversky geleerd en bij bol.com in de praktijk gezien dat het omgekeerde juist waar is voor de meeste mensen. Als je niet bang bent als medewerker komt er extra energie vrij die blijvend is.

Dat angstgedreven energieniveau, dat houden normale mensen niet lang vol. Terwijl, als je het gevoel hebt: ‘Wij zijn aan het winnen, wij zijn lekker bezig, worden gewaardeerd en als mens behandeld, het gaat goed, hé, we zien nog meer kansen en nog meer kansen!’ Dan ga je fluitend naar je werk, geniet je van je kans bij te dragen, en wil je ook graag wat extra’s doen. En dat geldt zeker voor werken in een onzekere wereld. Als je mensen iets laat doen wat ze nog nooit of maar zelden hebben gedaan, of waarvan je nog niet goed kunt inschatten hoeveel het oplevert, dan kun je veel beter onderschatten wat het oplevert en overschatten wat het kost en dan zien dat het meevalt. Dan is niemand teleurgesteld. Dan is de kans dat je die positieve vibe handhaaft veel groter.”

Fysieke retail 
“Toen wij begonnen was bijna honderd procent fysieke retail. Daar zitten diamanten: de medewerkers met hun kennis, dát willen klanten. Spullen die je binnen een paar minuten kunt ophalen. Of supersnel kan laten bezorgen. Wat nou als e die voordelen aan een digitale omgeving koppelt en de digitale omgeving aan de fysieke? Dat is de belangrijkste kans voor retail en de consument en dé manier om te zorgen dat Nederlandse consumenten ook over tien jaar nog vooral bij de Nederlandse retail slagen. Dat gingen we proberen en we kwamen een heel eind, vooral via samenwerkingsverbanden. Juist de laatste jaren is dit netwerkdenken in een stroomversnelling geraakt. De enige optie voor de Nederlandse online- en fysieke retail is samenwerken, kanaaloverschrijdend. Delen om te kunnen vermenigvuldigen.”
 

'Ik wil dingen dóen, ik ben een soort cowboy'

Trots 
“Komen we weer bij Kahneman. Stel, jij krijgt twee keuzes. Je kunt voor de zekere zes gaan of voor vijftig procent kans op een negen, vijftig procent kans op een vijf. Gemiddeld een zeven. Maarja, een vijf is blijven zitten, en dan ben je een jaar van je leven kwijt. Het aller-, aller-, allergrootste deel van de normale mensen, zoals jij en ik, gaat voor de zekere zes. Die denken: ‘Mijn kop gaat eraf als ik een vijf haal.’ Maar als je honderd projecten tegelijkertijd doet en je kiest elke keer voor die 50:50-gok die gemiddeld een zeven oplevert in plaats van de zekere zes, dan is statistisch de kans zeer groot dat je in de totale portefeuille op een zeven uitkomt en is de kans dat het minder dan een zes wordt verwaarloosbaar klein.

Zo deden we dat bij bol.com. Verdeel je bedrijf in allemaal aparte groepjes die aan hun eigen doel werken, houd hen risicovrij wat betreft de uitkomst, zelfs als het een keer een vijf wordt. Gevolg: zeer gemotiveerde medewerkers. En het bedrijf dat bij ieder project vijftig procent faalkans heeft wordt toch veel voorspelbaarder succesvol dan je intuïtief zou denken. Dat we dat hebben ontdekt en het nu op een schaal van tweeduizend medewerkers en miljarden omzet werkt, daar ben ik erg trots op.” 
 

Nieuwsgierigheid 
“Michel en ik hadden het eindeloos over de vraag: wat gaan we doen en waarom? Huub en ik hadden het eindeloos over de vraag: hoe gaan we het doen en waarom? Dat deden we eigenlijk continu met het hele team. De vraag was steeds: waarom is dit het goede besluit? Er was een oneindige nieuwsgierigheid en wil om te begrijpen, te ontdekken hoe dingen werken om ze te kunnen toepassen. We pasten ze ook toe om te ontdekken hoe dingen werken. We vonden het leuk om onze hypotheses en ervaringen met elkaar en met anderen te delen en daar weer van te leren.” 

Eenpitter 
“Ik ben nu een eenpitter, heerlijke rol! Ik word op zoveel interessante plekken betrokken als graag geziene eregast, mag mijn kennis en ervaring breed inzetten, zonder die beperking van de focus op één bedrijf als je ceo bent. Ik mag overal nieuwe dingen zien, leren, bijzondere mensen ontmoeten. Ik ben ook erg van de synthese: dingen die ogenschijnlijk niks met elkaar te maken hebben toch bij elkaar weten te brengen. En dat geeft veel meerwaarde, merk ik. Het nadeel van dit werk is: ik hou er zeer van om me ergens mee te verbinden, met een doel, inhoud, een club mensen. Het kan daarom ook best zijn dat ik over twee, drie jaar weer ergens leiding geef. Maar nu geniet ik vooral volop van de combinatie vrijheid en impact.”
 

'Het kan best zijn dat ik over twee jaar weer ergens leiding geef'

Afscheid 
“Ik was altijd bezig met de vraag: moet ik weg, zit ik er te lang, kijk ik er nog fris genoeg tegenaan? Ik moet nooit ergens de baas zijn omdat ik nou eenmaal de baas ben. De omgeving – medewerkers, stakeholders, aandeelhouders – moet het terecht vinden dat ik die rol heb. En dat is niet genoeg: ik moet dat zelf ook denken. Mijn angst, mijn nachtmerrie was altijd dat ik niet meer scherp genoeg zou zijn op mezelf, dat ik de signalen van anderen niet meer goed genoeg zou aanvoelen. Ik dacht: als dat gebeurt, dan heb ik gefaald, hoe succesvol bol.com ook is. Ik heb het wel gezien in retail: mensen die zo vergroeid zijn met hun onderneming dat ze nog steeds wel waarde hebben, maar dat die waarde afneemt terwijl de nadelen toenemen.

Ik ben weggegaan met een positieve motivatie. Omdat er nog iets belangrijker is dan winkelen, namelijk: kenniscreatie en kennisverspreiding. Maar ik wist ook: ik laat bij bol.com dingen achter die ik nooit meer in mijn leven zal ervaren. Springer Nature, de op één na grootste wetenschappelijke uitgever ter wereld, leek mij de once-in-a-lifetime kans. Ik ben trots op wat we hebben bereikt en dankbaar voor wat ik heb geleerd. Maar ik ben er niet aan begonnen met het idee dat ik na twee jaar weer weg zou gaan. In dat opzicht was de overstap geen succes.”