Na jaren van snelle groei, een reorganisatie en een herpositionering staat Seepje aan de vooravond van een nieuwe fase. Na 13 jaar dragen medeoprichters Jasper Gabriëlse en Melvin Loggies de dagelijkse leiding over. De duurzame zeepmaker is op zoek naar een ervaren bestuurder die het merk naar de volgende groeifase moet leiden.
De ambitie is groot: binnen 5 jaar wil Seepje doorgroeien naar een jaaromzet van 25 miljoen euro en uitgroeien tot de nummer 1 in schone zeep. Medeoprichter Loggies blijft aan als coo/cfo, terwijl Gabriëlse zich gaat richten op een ondernemende en creatieve rol, met de focus op de groei van Seepje op de korte en lange termijn.
Gabriëlse en Loggies richtten Seepje in 2013 op. Het bedrijf groeide uit van een initiatief met natuurlijke wasschillen uit Nepal tot een merk voor was- en schoonmaakmiddelen met vrijwel volledig natuurlijke ingrediënten zoals wasnoten, verkrijgbaar bij duizenden verkooppunten in Nederland...
Na jaren van snelle groei, een reorganisatie en een herpositionering staat Seepje aan de vooravond van een nieuwe fase. Na 13 jaar dragen medeoprichters Jasper Gabriëlse en Melvin Loggies de dagelijkse leiding over. De duurzame zeepmaker is op zoek naar een ervaren bestuurder die het merk naar de volgende groeifase moet leiden.
De ambitie is groot: binnen 5 jaar wil Seepje doorgroeien naar een jaaromzet van 25 miljoen euro en uitgroeien tot de nummer 1 in schone zeep. Medeoprichter Loggies blijft aan als coo/cfo, terwijl Gabriëlse zich gaat richten op een ondernemende en creatieve rol, met de focus op de groei van Seepje op de korte en lange termijn.
Gabriëlse en Loggies richtten Seepje in 2013 op. Het bedrijf groeide uit van een initiatief met natuurlijke wasschillen uit Nepal tot een merk voor was- en schoonmaakmiddelen met vrijwel volledig natuurlijke ingrediënten zoals wasnoten, verkrijgbaar bij duizenden verkooppunten in Nederland en België, waaronder Albert Heijn, Jumbo en Kruidvat.
RetailTrends sprak met Gabriëlse over de lessen van de afgelopen jaren, de nieuwe koers en de ambities voor de toekomst van Seepje. 5 vragen.
Wat is er de afgelopen jaren bij Seepje gebeurd, in een (was)notendop?
"Het maken van die keuze is een lang proces geweest. We bestaan 13 jaar en hebben 10 hele goede jaren gehad waarin we groeiden als kool. Eind 2022 bedroeg onze gemiddelde jaarlijkse groei over de afgelopen 5 jaar 65 procent. In 2023 haalden we 4,2 miljoen euro op in een investeringsronde. Dat geld gebruikten we om voor het eerst een managementteam op te zetten, extra te investeren in de zichtbaarheid van het merk, uit te breiden in Duitsland, nieuwe categorieën toe te voegen en een innovatief poeder-refillconcept te lanceren.
Dat was ook het moment waarop de groei stagneerde. In de Nederlandse retail groeiden we nog wel, maar minder hard. We besloten terug te gaan naar de basis en onze positionering aan te scherpen. Dat kwam vooral op mijn bord terecht, mede omdat ik minder was gaan werken vanwege mijn burn-out.
In Duitsland gingen we binnen no-time naar 1 miljoen euro omzet, maar toen de groei in Nederland afvlakte, hebben we ons daar teruggetrokken. Anders zou een groot deel van onze aandacht, energie en geld naar Duitsland gaan.
Door de stagnatie moesten we ook reorganiseren: van 24 naar 16 medewerkers. Dat was heel pijnlijk. We gingen terug naar de situatie van vóór het managementteam. Het MT verdween en de leiding kwam weer in handen van Melvin en mij."
Wat waren volgens jou de belangrijkste oorzaken van die stagnatie, en welke lessen hebben jullie daaruit getrokken?
"Seepje heeft altijd sterk geleund op duurzaamheid. 5 jaar geleden dacht ik dat dat alleen maar belangrijker zou worden, maar de realiteit is anders: voor een kleine groep is duurzaamheid nog echt een aankoopdriver.
We zijn daarom teruggegaan naar de kern: wat levert Seepje de consument zelf op? Wat is de me-benefit? Onze claims gaan nu veel meer over 'wat is goed voor jou?' dan alleen over wat goed is voor de wereld. Gezondheid speelt daarin een belangrijke rol. We benadrukken dat onze producten geen microplastics, kleurstoffen of synthetische geurstoffen bevatten.
Dat werkt. We groeien weer met dubbele cijfers in de retail en zien dat alle categorieën die we aanpakken direct flink groeien."
Seepje wil binnen 5 jaar doorgroeien naar 25 miljoen euro omzet. Hoe gaan jullie dat bereiken en waarom is een externe ceo daarbij essentieel?
"Onze omzet ligt nu op iets meer dan 7 miljoen euro. Met de nieuwe positionering stevenen we af op meer dan 25 procent groei in de retail in Nederland en België. Dat biedt een vruchtbare bodem voor verdere groei.
Een ervaren ceo die zulke groeitrajecten al heeft meegemaakt, helpt ons voorkomen dat we opnieuw tegen stagnatie aanlopen. Melvin en ik zijn ondernemers. We zijn goed in visie, energie en ideeën, maar het strak structureren van een scale-up is niet mijn grootste kracht of passie. Samen vormen we straks een completer leiderschapsteam.
We zoeken iemand die gewend is om in een moeilijke categorie te opereren. Wasmiddelen kennen veel promotiedruk en sterke concurrentie. Een merk als Robijn heeft veel meer ruimte en marketingbudget en kan die promo's aan alle kanten afkopen. Wij moeten echt knokken om er een keer tussen te komen. Bovendien werken wij met natuurlijke ingrediënten, waardoor onze kosten hoger en marges kleiner zijn. Dan heb je de beste mensen nodig.
Bij Albert Heijn hebben we, afhankelijk van de categorie, een marktaandeel van 1,5 tot 5 procent. Uiteindelijk willen we doorgroeien naar 10 tot 15 procent. Daarvoor zijn veel goede keuzes en een sterke executie nodig. Als je lang genoeg 30 tot 40 procent per jaar groeit, kom je daar gewoon. Daar twijfel ik niet aan."
De vacature staat nu een week open: genoeg animo? En waar mag hij of zij als eerste mee aan de slag?
"Ja, en niet zo'n beetje ook, gelukkig. Ik weet dat er een aantal hele goede mensen op aangaan, omdat ik, los van het recruitmentproces, ook berichtjes en belletjes heb gekregen.
We werken nu aan de plannen voor volgend jaar. Ik wil dat de nieuwe ceo die volledig eigen maakt. Ik heb altijd veel ideeën, maar een nieuwe ceo moet ook kunnen zeggen: dit idee is niets, dit juist wel, en dit bewaren we voor over vijf jaar. Dat is precies de aanvulling die we zoeken.
Daarnaast verbeteren we dit jaar al onze producten. Zo hebben we net nieuwe wasverzachters in het schap geïntroduceerd en zijn we met nieuwe navulverpakkingen gekomen bij Plus en Jumbo in papieren pakken. Eerder zat dit in wat onhandige plastic pouches die niet hersluitbaar waren. Aan het einde van het jaar zie je ook verbeterde Seepje-afwasmiddelen. Mooie ontwikkelingen waar ik trots op ben, zeker met een kleiner team."
Is internationale expansie, bijvoorbeeld opnieuw naar Duitsland, nog steeds onderdeel van de ambitie?
"Eerst versterken we het fundament. We zijn destijds te vroeg naar Duitsland gegaan. Dat is ondernemerseigen: als DM belt met een kans om in 2.000 winkels te liggen, wil je ervoor gaan. Een toekomstige ceo zal misschien juist zeggen: 'Dat doen we nog niet, want eerst moeten we sterker worden in Nederland.'"
