Balanceren tussen uniformiteit en ondernemerschap: zo wordt franchisen een succes

In een uitdagend retaillandschap met onder druk staande marges en stijgende kosten is doorgroeien soms lastig. Een franchiseformule kan een manier zijn om toch op te schalen. Mits er oog is voor een aantal valkuilen, weet zowel Jamin als Dstrezzed. 

Eerst maar eens de context. De non-food detailhandel in Nederland telde in 2025 7.713 franchisevestigingen. Voor foodretail was dat 7.536. Het aantal franchisegevers bedroeg in die sectoren in dat jaar respectievelijk 180 en 114, blijkt uit onderzoek van de Nederlandse Franchise Vereniging. Het aandeel franchises ligt vermoedelijk tussen de 30 en 40 procent - daar verschillen de schattingen over. 

Als fenomeen heeft de franchiseformule hoe dan ook een prominente plek veroverd in de winkelstraat. Gek is dat niet. Franchisen biedt verschillende voordelen.

Franchisenemers plukken de vruchten van een bekende naam met een doorgaans bewezen concept en van inkoopvoordelen, kennis en ondersteuning. Retailers kunnen met een franchiseformule opschalen en zowel marktaandeel, volumeomzet en inkoopmacht als naamsbekendheid vergroten zonder de bijbehorende investeringen.

De focus van Jamin 

Snoepketen Jamin is een voorbeeld van zo'n formule. Hoewel de keuze voor franchisen werd gemaakt in de vroege jaren 2000 – vóór de komst van de huidige eigenaren en algemeen directeur Toon van Dijk – heeft het concept ook vandaag de dag meerwaarde.

''De franchiseformule zorgt ervoor dat de organisatie lean and mean kan opereren'', zegt Van Dijk desgevraagd. ''Doordat ondernemers veel zelf doen en bijvoorbeeld het HR-stuk en het aannemen van medewerkers op zich nemen, kunnen wij ons volledig toeleggen op de achterkant.''

Alle Jamin-winkels zijn franchisevestigingen. Beeld: Shutterstock

Een minstens zo belangrijk voordeel dat hij noemt is de energie. Mensen lopen vaak harder voor een eigen zaak en investeren fors in hun winkel. ''De ondernemers zijn de ogen en oren van Jamin. Met hun kennis van de markt en de klanten maken ze het verschil. Dat komt het hele bedrijf ten goede.''

Bij de winkels van Jamin is zowel sprake van single- als multifranchise: ondernemers runnen 1 of meerdere vestigingen. Maar voor allemaal, 95 stuks, geldt dat ze zijn gefranchised. ''Juist dat draagt bij aan de focus'', vindt Van Dijk. ''Een combinatie van eigen zaken met franchise lijkt me lastig omdat je er dan nog een hele organisatie naast hebt staan.''

Duidelijke kaders bij Dstrezzed 

Toch is juist die combinatie voor veel retailers alledaagse praktijk. Voor herenmodemerk Dstrezzed werkt het zelfs prima, vertelt mede-eigenaar en ceo Teun Aarden.

''Franchise of niet, bij ons is er sprake van 1 organisatie. Overal geldt: het concept is leidend. Een klant merkt niet of hij een company-owned of franchisewinkel binnenloopt. Dat komt doordat de meeste aspecten zijn afgekaderd om de merkidentiteit te bewaken. Dat begint al met de keuze voor een locatie en een pand. De franchisenemer tekent pas als wij ook akkoord zijn. Vervolgens gaan onze architect en interieurdesigner aan de slag, net als in onze eigen winkels gebeurt. Inmiddels hebben we 7 eigen winkels en 3 franchisevestigingen.''

Mede-eigenaar en ceo Teun Aarden en oprichter Eric Aarden van Dstrezzed. 

De weg naar een franchiseformule was een bijzondere in het geval van Dstrezzed. Het herenmodemerk begon ooit als wholesaler. Het waren de partners uit het wholesalenetwerk die kansen zagen in de retail.

''De eerste monobrandstores van Dstrezzed waren franchisevestigingen'', vertelt Aarden. ''Het mooie aan ondernemers is dat ze kansen signaleren in steden die je zelf soms niet ziet. Door franchise waren we in staat ons netwerk uit te breiden. En het zorgt natuurlijk ook voor een zekere risicospreiding.''

Frictie 

Zoals in elke samenwerking geldt, is de manier waarop franchisegever en -nemer zich tot elkaar verhouden van groot belang. Er moet vertrouwen zijn. Toch gaat het daar soms een beetje mis, ziet advocaat Alex Dolphijn van Ludwig & Van Dam Franchise Advocaten.

''In de aanloop naar een samenwerking kan er soms een verkeerd beeld ontstaan van de omzetprognoses voor een locatie'', zegt hij. ''Daarnaast verschillen franchisegevers en -nemers soms van mening over de invulling van de formule. Te denken valt aan situaties waarin de franchisegever veranderingen wil doorvoeren, zoals de toevoeging van nieuwe producten aan het assortiment, een nieuwe huisstijl of deelname aan cursussen. Het zijn allemaal zaken die kunnen worden vastgelegd, maar die niet altijd leven in de perceptie van franchisenemers.''

Ondernemers zijn per definitie eigenwijs, meent Dolphijn. En daarbij moeten franchisegevers rekening houden met de kans dat het misschien niet direct lukt om 'alles wat paars geschilderd is rood te krijgen'. Juist vanwege de differentiatie kan uniformiteit een deksel zijn dat niet overal op past. ''Besef dat je goed je best moet doen om franchisenemers in de pas te laten lopen. Dat is echt een ding'', zegt hij. 

'Vreemd inkopen'

In het bewaken van de balans tussen de formule en lokaal ondernemerschap is het soms nu eenmaal een beetje zoeken. Dat merken ze ook bij Jamin. Goede ideeën zijn er welkom en ook hebben franchisenemers bepaalde vrijheden, zoals een vast percentage voor 'vreemd inkopen'.

''Maar soms roept dat dan weer de vraag op wat daar dan precies onder valt en is het een kwestie van afwegen'', zegt Van Dijk. ''Als iemand hotdogs wil verkopen kun je je natuurlijk afvragen of dat in de formule past. Maar ziet iemand dat een bepaald type koekjes heel gewild is in de markt, dan zou het natuurlijk stom zijn om daar niks mee te doen.''

Open staan voor verandering brengt je verder, vinden ze bij Dstrezzed. De inbreng van de franchisenemers kan volgens Aarden bijdragen aan de beste oplossing waarvan iedereen beter wordt.

'Neem ondernemers mee'

Franchisegevers en -nemers opereren binnen de juridische kaders van de franchiseovereenkomst. Ook is er een wet Franchise die duidelijkheid kan verschaffen. Deze bevat bijvoorbeeld regels over concurrentiebeperkingen na afloop van een overeenkomst.

Toch is dat volgens Dolphijn hét punt waarop het in franchisen het vaakst misgaat: de exit. ''We zien in de praktijk dat franchisenemers onvoldoende op de hoogte zijn van de voorwaarden. Het komt bijvoorbeeld voor dat een ondernemer niet weet dat hij gedurende een jaar na beëindiging op de locatie niet dezelfde bedrijfsactiviteiten mag ontplooien.''

Het toont maar weer eens aan hoe belangrijk communicatie is. Gelukkig nemen veel franchisegevers hun verantwoordelijkheid, merkt Dolphijn. ''Bij verschillende formules is er een vast moment in de week waarop de franchisegever live is, in een webinar bijvoorbeeld, en de ondernemers terechtkunnen met al hun vragen en ideeën. Zo houdt de franchisegever voeling met de praktijk en draagt hij bij aan zijn bijstands- en ondersteuningsplicht. Dat is belangrijk. Vergeet niet: je moet mensen meenemen, zeker als er veranderingen zijn. Dat kan bijvoorbeeld ook door het geven van presentaties en verzorgen van workshops.''

De lessen van Dstrezzed en Jamin

Naast geplukte vruchten worden er lessen geleerd. Bij Dstrezzed waren de vroege franchisenemers pioniers die hielpen het merk te bouwen, vertelt Aarden. ''Juist door die intensieve samenwerking hebben we onze formule ontzettend scherp gekregen. Maar als ik nu opnieuw zou beginnen, zou ik eerst een blauwdruk neerzetten met eigen winkels. Zo kun je nieuwe partners vanaf dag 1 een volledig gestroomlijnd framework bieden.''

De belangrijkste tip van Jamin-directeur Van Dijk is het hanteren van een goed aannamebeleid voor franchisenemers. Dat is volgens hem de grootste uitdaging. ''Zeker in tijden van schaarste of snelle groei kan het verleidelijk zijn om gauw met iemand in zee te gaan. Maar je moet iemand echt goed screenen en achterhalen wat zijn of haar drijfveren zijn. Waarom wil diegene franchisenemer worden van jouw formule? Zo weet je ook of je dezelfde doelen hebt en er allebei in zit voor de lange termijn.''