Bol.com zoekt zijn groei nadrukkelijk in de samenwerking met externe verkopers. Vorig jaar werd nog een extra investering van zestig miljoen euro bekendgemaakt. Het geld gaat in drie jaar tijd naar nieuwe productgroepen, maar met name naar optimalisatie van de logistiek en innovatie van het platform voor externe verkopers. Een gesprek met Margaret Versteden, directeur marketing en platforminnovatie.

Bol.com ontwikkelt zich steeds meer van een webwinkel tot een netwerk. Wat zijn jullie over een aantal jaar?
“De lat ligt steeds hoger. We bewegen naar een shoppingexperience waarin niet meer het snelle kopen, maar winkelen uitgangspunt is. Van duizenden producten in een assortiment krijgen klanten keuzestress. Ze willen dus geïnspireerd en geholpen worden. Bol.com is dan een plek waar mensen gemakkelijker doorheen komen en hun behoeften al eerder worden gesignaleerd. Dat heeft te maken met de hoeveelheid en rijkheid van content. Onze eigen producten en die van partners moeten voorzien zijn van meer fotografie en productinformatie. We onderscheiden ons verder op de lastmile. De klant heeft behoefte aan controle en meer gemak in bezorgen en retourneren. In oktober maakten we voor de eerste driehonderdduizend producten bezorging aan huis op de dag van de bestelling beschikbaar. Met een nieuw fulfilmentcenter dat eind 2017 wordt geopend willen we dat uitbreiden naar een miljoen items, waaronder die van partners. Ten slotte is België dan een belangrijke pijler. We willen meer klanten bedienen en kijken daarom heel goed naar de behoeften daar. We kiezen voor een lokale aanpak.”

Jullie volgen Alibaba, zei een betrokkene al eens. Geen eigen assortiment meer, maar een platform met bereik en de focus op marketing en logistiek voor anderen.
“In onze ogen heeft iedereen iets te bieden en heeft niet iedereen dezelfde expertise. Als het zover komt dat er veel partners zijn met een veel beter aanbod dan zeg ik ‘be my guest’. Wij zijn dan facilitator. We sluiten het niet uit, maar hebben niet de intentie of bewuste strategie om een Alibaba te worden. We denken de consument zelf ook iets te kunnen bieden. Verder is ons doel om alles naast elkaar te zetten: een netwerk te zijn waartoe anderen toegang krijgen.”

Dat die relatief nieuwe rol als centrale naaf in het wiel soms ook tot kritiek leidt, bleek dit jaar meermaals. In de relatie tot uitgeverijen werd bol.com al omschreven als dominant en monopolist. Vorig jaar lag het bedrijf onder vuur nadat het partners per e-mail had herinnerd aan de door hen getekende samenwerkingsovereenkomst over marktconforme prijzen. Daarin is te lezen dat er geen grote verschillen mogen zijn in de verkoopprijs tussen de eigen webwinkel en het bij bol.com geplaatste product. Verschillende partners spraken in dat kader van verboden prijsbeïnvloeding. Bol.com zou baat hebben bij het controleren van de markt, omdat het zowel marktplaats als aanbieder is. 

De vrijheid van een open netwerk kent dus grenzen.
“We dicteren niets. Partners kiezen zelf hun prijzen. We willen wel dat ze klanten een goed aanbod doen met reële prijzen, zonder uitschieters naar boven. Was een product bijna overal uitverkocht dan kwam het weleens voor dat een partner zijn prijzen verdubbelde. Dat willen we voorkomen. We willen onze klanten in de ogen kunnen kijken en ze blijven beschermen. Prijsuitschieters kunnen de prijsperceptie van bol.com, onze partners en het winkelen in het algemeen negatief beïnvloeden. Dat is voor niemand goed.”

Met jullie concurreren is dus geen probleem?
“Als een partner veel lagere prijzen kan hanteren, is dat mooi meegenomen. Ons maakt het niet uit namens wie we verkopen. Klanten kiezen overigens lang niet altijd voor de laagste prijs. Soms zijn voor iemand de leveringsvoorwaarden doorslaggevend. De diversiteit is juist belangrijk.”

Bol.com is onderdeel geworden van het nog grotere fusiebedrijf Ahold Delhaize. Is dat niet verstikkend voor jullie innovatiekracht?
“Ik ervaar juist binnen de kaders van Ahold Delhaize veel vrijheid. Natuurlijk worden we als organisatie zelf ook steeds groter. Daar spelen we op in door teams heel veel autonomie te geven en te laten werken met de scrummethode. We snijden de ambities door in kleinere stukken. Dat houdt ons agile. Teams hebben nog dezelfde verantwoordelijkheden en mogelijkheden als toen de organisatie uit vijftig man bestond. We zoeken specifiek naar ondernemerschap in onze mensen. Luister naar de klant, experimenteer en lanceer nieuwe functies snel. Het hoeft niet in een keer perfect.” 

In lijn met de platformeconomie en agile internetbedrijven als Alibaba en Uber; koppelen jullie je straks aan bedrijven om tot nieuwe services te komen?
“Ons eigen verkopersplatform heeft op korte termijn de prioriteit. De focus ligt op het benutten en verbeteren van wat we al hebben. Natuurlijk zijn er tal van ideeën, maar het moet iets toevoegen en de klant verrassen. We zullen niet ineens besluiten vliegtickets te verkopen omdat shoppers die nu eenmaal af en toe bestellen. Zoek het eerder in samenwerkingen die nauw aansluiten op onze business. In België werken we bijvoorbeeld aan een eerste pilot met Parcify, een bedrijf dat pakketten bezorgt per fiets.” 

Het ligt voor de hand om de samenwerking en kruisbestuiving te zoeken met andere dochters van Ahold Delhaize.
“Ik geloof dat fysieke en online retail prima naast elkaar kunnen bestaan. Natuurlijk willen we nog veel meer vruchten plukken van de andere Ahold Delhaize-bedrijven. De klant heeft met name behoefte aan gemakkelijk ophalen en retourneren. De focus ligt voor ons dan ook op het uitbreiden en verder ontwikkelen van de afhaalpunten bij Albert Heijn. De hoop is die in de toekomst ook te introduceren bij Delhaize in België. Natuurlijk kunnen we ons voorstellen dat op den duur nieuwe samenwerkingen ontstaan. Maar het verschil tussen bijvoorbeeld versproducten en onze items is groot. We moeten bekijken hoe we daarmee omgaan en of er in de lastmile kansen liggen. Op de fysieke winkelvloer is tot nu toe geëxperimenteerd met onder andere de verkoop van onze pannen bij Albert Heijn. Het heeft geen prioriteit, maar we denken na over een breder productaanbod.” 

En eigen winkels?
“We denken daar niet actief over na. Zeg nooit nooit, maar dat is echt onze expertise niet. We werken in twintig categorieën en bieden veertien miljoen producten aan. We streven naar een zo breed mogelijk aanbod en dat principe is helemaal niet geschikt voor een winkelvloer. Natuurlijk kun je net als anderen een selectie kiezen en die offline aanbieden. Onze strategie is dan gebruikmaken van bestaande fysieke retail. Dat werkt beter dan tien winkels draaiende houden die niet tot de corebusiness behoren. Online is met de juiste content nog heel veel groei te behalen. En bovendien: de klant vraagt niet om een bol.com-winkel in de straat.”

Bol.com op het Retail & Brands Festival op 7 september in Utrecht
Dit is een deel van het interview dat eind vorig jaar in EtailTrends is gepubliceerd. Sindsdien kondigde Daniel Ropers zijn afscheid aan als algemeen directeur van bol.com. Hij deelt op het Retail & Brands Festival zijn visie op de toekomst van retail, de sector waarvan hij in oktober (voorlopig) afscheid neemt. Ga voor meer informatie en aanmelden naar retailandbrandsfestival.nl.