Fiskars is met zijn 368 jaar het oudste bedrijf van Finland en als merk vooral bekend van zijn tuingereedschap. In de afgelopen jaren verandert het echter steeds meer in een moederbedrijf van verschillende ‘lifestyle brands’, met sinds 2007 overnames van onder meer Iittala en recenter Royal Doulton en Wedgwood. Met die merken probeert het nu zijn naamsbekendheid bij de consument te vergroten, onder meer met de uitrol van shop-in-shops bij Hudson’s Bay. Want die bekendheid is nog lang niet optimaal, signaleert regional director continental Europe Emile van Oorschot. “Ik noem Fiskars wel eens het best bewaarde geheim van de retail.”

Fiskars bestaat al sinds 1649 en hoewel opgericht in het gelijknamige Finse dorpje, honderd kilometer ten westen van Helsinki, stond een Nederlandse koopman aan de basis van het concern. Dat is in de eeuwen daarna internationaal groot geworden als leverancier van tuin- en keukengereedschap, maar voegt deze eeuw in rap tempo interieurproducten toe, met name servies. Dat is na de overname van Iittala in 2007 een logische ontwikkeling, vindt Van Oorschot. “De rotatie van dergelijke producten is laag, de investeringen hoog. Door meerdere merken samen te voegen kun je synergievoordelen creëren.” Die ontwikkeling heeft vorig jaar zelfs geleid tot een splitsing op het Finse hoofdkantoor, waarbij het ‘functional’ en het ‘living’-gedeelte als aparte bedrijven naast elkaar gingen opereren. Dat betekende ook voor Van Oorschot een verandering van zijn verantwoordelijkheden. Waar hij eerst voor beide divisies de leiding had voor continentaal Europa, kan hij zich nu volledig op de lifestyletak focussen. “Die splitsing werkt heel goed”, ondervindt hij. “Voorheen zat ik het ene moment bij Gamma en het volgende bij de Bijenkorf.”

Hudson's Bay
Met die living-divisie duikt Iittala in september ook op in de kersverse warenhuizen van Hudson’s Bay. Dat komt niet uit het niets. Iittala heeft al jarenlange ervaring met aanwezigheid in de Bijenkorf en weet er met de komst van de Canadese warenhuisketen een belangrijk nieuw kanaal bij in ons land. “Warenhuizen hebben een belangrijke rol in de living-categorie”, legt Van Oorschot uit. “In onze optiek helpt Hudson’s Bay erbij die categorie relevant te maken voor Nederlandse consumenten, dus willen we daar aanwezig zijn.”

Op de eerste maanden onder het dak van de tien warenhuizen kijkt hij tevreden terug, al doet de ene winkel het wat beter dan de andere. Maar dat niet iedereen zo positief naar de in ons land nieuwe retailer kijkt, is hem niet ontgaan. Zo bleek vorige week nog uit een onderzoek dat de meeste winkels van Hudson’s Bay waarschijnlijk niet rendabel te krijgen zijn. Van Oorschot kijkt er schouderophalend naar. “Nu is er een keer een retailer die zijn nek uitsteekt in Nederland, krijgt die iedereen over zich heen.” Wat hem betreft is de samenwerking met Hudson’s Bay geen risico, maar vooral een kans. “Zeker als je ziet dat het aantal locaties waar living verkocht wordt de afgelopen jaren sterk is teruggelopen. Hiermee komen we weer in aanraking met de consument in plaatsen als Amersfoort, waar geen warenhuis meer was.” De Hudson’s Bay-vestiging in die plaats is er nog niet, maar het plan is de Fiskars-merken ook naar de nog te openen warenhuizen te brengen. 

Naast de samenwerkingen met warenhuizen en speciaalzaken, heeft Iittala momenteel drie eigen winkels in Nederland, waaronder één outlet. Dat zijn er in het verleden een stuk meer geweest. De sluitingen hebben alles te maken met de uitbreiding van het merkenportfolio in de afgelopen jaren. Met de overname van Royal Copenhagen in 2012 en WWRD in 2015 kwamen merken als Royal Doulton en Wedgwood bij de groep. “Voor die tijd waren we met Iittala veel meer een monobrand, en hadden tien winkels in Nederland”, vertelt Van Oorschot. Toen hij eind 2013 aantrad, nam hij het ‘path-to-purchase’ van die producten eens kritisch onder de loep. Daaruit bleek dat consumenten die op zoek zijn naar servies, daarvoor niet in eerste instantie naar een brandstore kijken. “Op iedere hoek van de straat een Iittala-winkel is wel een droombeeld, maar qua rentabiliteit niet interessant.” Op basis van de ervaringen in andere Europese steden zijn keuzes gemaakt voor de huidige overgebleven locaties in Amsterdam, Rotterdam en Den Haag.

Multibrandstores
De bescheiden plek van Iittala in de winkelstraat betekent overigens niet dat uitbreiding in de toekomst wordt uitgesloten, al zal dat niet meer met monobrandstores zijn. “We hebben nu een heel mooi gamma aan merken opgebouwd, dus kijken we hoe we daar bredere eigen winkels omheen kunnen bouwen.” Zover is het voorlopig niet, want het ene merk is het andere niet. “Iittala is een premium luxury brand, terwijl Royal Doulton met dezelfde productgroepen in een lager prijssegment zit. We zijn er nog niet uit hoe we dat goed kunnen combineren.” Bovendien betreed je met multibrandstores direct een heel ander speelveld, realiseert Van Oorschot zich. “Dan word je echt een retailer. We vinden het prachtig om eigen winkels te hebben, maar het is toch een ander spel. Het belangrijkste is dat wij op de plek liggen waar de consument aan denkt als hij een nieuw servies wil kopen.” 

De reden dat Iittala ooit gestart is met eigen winkels, is dat je ‘kunt doen en laten wat je wilt’, zoals Van Oorschot het noemt. Niet alleen gaat het ondersteunen van klanten bij de aankoopbeslissing makkelijker, ook zijn in de vestigingen in Amsterdam en Den Haag onlangs nog evenementen rond thee en koffie georganiseerd. “Zo kun je consumenten inspiratie geven over hoe je producten kunt gebruiken. Dat doe je minder makkelijk in een winkel van iemand anders. Het vertellen van dat verhaal is belangrijk voor ons.” Tegelijkertijd is Iittala ook volop online actief, met naast een eigen webwinkel partners als bol.com en fonQ. Als het overbrengen van het merkverhaal in winkels al niet altijd even makkelijk is, hoe werkt dat dan op dergelijke massaplatforms? “Wij kunnen helaas niet overal investeren in eigen mensen in fysieke winkels”, zegt hij. “Bovendien houd je consumentengedrag niet tegen. Ook online willen we daar zijn waar de consument ons verwacht.” Wat Iittala daarbij wel probeert, is het creëren van een duidelijke eigen merkomgeving. “Daarbinnen proberen we te vertellen waar het merk voor staat, maar ook over het design van producten en waarom ze de prijs hebben die ze hebben.”

Procter & Gamble-syndroom
De lifestyleproducten van Fiskars zijn bij uitstek producten die je wilt zien en voelen en daardoor blijft online lastig, weet Van Oorschot. Om dat deels te ondervangen wordt soms geëxperimenteerd met hulptools. Zo heeft Fiskars een systeem ontwikkeld waarbij consumenten een foto kunnen uploaden van een bord dat ze thuis in de kast hebben. Het systeem koppelt daar vervolgens bijpassende productsuggesties aan. “Dat hebben we vorig jaar een tijdje gedaan bij fonQ. Zo proberen we online shoppers toch een beetje te helpen bij het doen van een aankoop.” In het fysieke domein spelen vooral evenementen een belangrijke rol. Zo is vorig jaar met de Bijenkorf rond Kerst een avond georganiseerd waarbij Iittala-personeel een selecte groep klanten een les ‘feesttafel dekken’ gaf. “Evenementen zijn ontzettend belangrijk om mensen naar de winkel te krijgen”, stelt hij. “De categorie die wij verkopen staat niet dagelijks op de boodschappenlijst, dus je moet iedere keer heel ver gaan om consumenten voor je te winnen.”

Het belangrijkste speerpunt voor Fiskars om niet alleen meer consumenten te trekken, maar ook retailers beter te bedienen, is om meer vanuit het totale portfolio dan vanuit de losse merken te gaan denken. Zo ziet Fiskars liever dat merken uit de hele breedte van het portfolio door winkelketens worden afgenomen, in plaats van dat gekozen wordt voor één of twee specifieke labels. “Maar retailers moeten natuurlijk niet opgescheept raken met producten die niet roteren”, nuanceert Van Oorschot. Met de sterkere focus op het geheel hoopt Fiskars van zijn Procter & Gamble-syndroom af te komen. “Zij hebben heel lang gehad wat bij ons nog steeds speelt: iedereen kent de merken, maar niemand kende P&G. We hebben hele mooie producten, maar er wordt veel te weinig over gesproken. Dat hebben we zelf laten gebeuren en we moeten er hard voor vechten om dat te veranderen.”