Het was de afgelopen jaren onrustig bij Bristol. Wisselingen aan de top, meerdere make-overs voor de winkels en grootse groeiplannen, die later weer werden ingetrokken. Sinds kort is Elise Vanaudenhove, kleindochter van de oprichter, terug op het operationele nest als ceo. Tijdens What’s Going on in (R)etailing?! bood ze een kijkje in de keuken van de discounter. De belangrijkste les: Bristol moet meer zijn dan die lage prijs.

De geschiedenis van Euro Shoe Group, het moederbedrijf van Bristol, gaat al een tijdje terug. Het begon zeventig jaar terug met een schoenenzaakje in het Vlaamse Diest, tien jaar later gevolgd door de eerste vestiging van Shoe Post. Een doorbraak, volgens Vanaudenhove. “Daarmee werden schoenen gedemocratiseerd. Daarvoor waren ze een luxeproduct dat niet iedereen zich kon veroorloven, met Shoe Post kon dat wel.” Het zou een voorbode zijn voor de discountformules die in de jaren daarna zouden volgen, met de eerste winkel Shoe Discount in 1966 en de overname van Bristol begin jaren negentig. Inmiddels heeft het Belgische familiebedrijf ervoor gekozen om vol in te zetten op die laatste winkelformule, zowel in Nederland als in België.

Bristol heeft 272 winkels in de Benelux, verkoopt 7,5 miljoen paar schoenen per jaar en boekte in 2018 zo’n 240 miljoen euro omzet. De formule is daarmee ‘geen gigantisch bedrijf, maar ook geen kleintje’, omschrijft Vanaudenhove. Om te zeggen dat het echt goed gaat, zou te veel eer zijn. Bristol lijdt al een tijdje verlies, zo ook vorig jaar. Dit jaar rekent de kleding- en schoenenketen op een break-even resultaat en volgend jaar op weer winst. Maar daarvoor moet nog wel het nodige gebeuren. De grootste uitdaging is volgens Vanaudenhove niet het vaak vervloekte webwinkelspook, maar de veranderende gewoonten van de consument. “De klant is geen koning meer, maar een veeleisende keizer.”

Om die uitspraak te staven, noemt Vanaudenhove een recente ervaring van haar bezoek in China. Een ervaring die haar nog maar eens duidelijk maakte hoe snel trends elkaar opvolgen. “Het ging daar alleen maar over digitalisering, augemented reality, virtual reality”, noemt ze op. Maar even later kreeg ze op haar telefoon een bericht van Trendwatchers, over de jongere generatie die last heeft van de digitalisering. “En dat we daar als retailer op kunnen inspelen door digitaalvrije winkels te openen. Dus ja, wat is het nou? Afhankelijk van hoe je ernaar kijkt, krijgt de waarheid een andere vorm.”

Holacratie
In plaats van zich al te druk te maken om die tegenstrijdigheden in consumentenland, nam Vanaudenhove bij haar aantreden eerst de interne organisatie eens onder de loep. Qua processen en cultuur was Bristol een klassieke top-down organisatie. De directie zette de strategie uit, rolde die door naar het management en zo liep de weg verder omlaag. Ook was de organisatie ingedeeld in silo’s. Inkoop deed zijn ding, marketing had zijn eigen prioriteiten, enzovoorts. “Dan krijg je altijd suboptimalisatie”, weet Vanaudenhove. “Inkoop ontwikkelt verpakkingen waar logistiek buikpijn van krijgt en waar de winkel helemaal niet op zit te wachten. Al die mensen moet je bij elkaar brengen om te zorgen dat je het beste resultaat krijgt voor de gehele organisatie.” Daarom heeft Bristol gekozen voor een holacratisch model, waarbij iedereen met elkaar samenwerkt in een minder hiërarchische vorm. Ze vergelijkt de nieuwe aanpak met een zwerm vogels. “Die maken prachtige figuren en het is niet altijd dezelfde vogel die de leiding neemt, dat wisselen ze af. Dat kunnen ze doordat ze perfect op elkaar zijn ingespeeld.”

De nieuwe, holacratische organisatie is ingericht rondom waardestromen. “Dat is een aaneenschakeling van handelingen die beginnen en eindigen bij de klant, en waarvoor de klant bij voorkeur wil betalen”, definieert Vanaudenhove. Waardestromen lopen dwars door de verschillende afdelingen van het bedrijf en creëren, zoals het woord al zegt, een bepaalde waarde. Bristols vijf waardestromen zijn collectie, in- en outbound marketing, communicatie, omnichannelbeleving en feedback (‘alles wat mis gaat’). Per waardestroom inventariseert Bristol waar problemen zitten, wie van welke afdelingen er allemaal bij betrokken zijn en hoe zij samen tot oplossingen kunnen komen. Zo wil de retailer voorkomen dat afdelingen bij problemen naar elkaar wijzen en er dingen blijven liggen. En minstens zo belangrijk: het is niet per se het management dat die problemen oppakt en over de oplossing beslist. “Binnen een hiërarchische organisatie is het management vaak de bottleneck”, zegt Vanaudenhove. “Alles moet daar beslist en goedgekeurd worden en blijft dan vaak liggen.”

Angst
Door op die manier over afdelingen heen te werken, optimaliseert Bristol zijn gehele bedrijf. Bovendien krijg je, door zoveel meer mensen bij beslissingen te betrekken meer initiatief en creativiteit. “Het maakt een energie vrij die indrukwekkend is. En blije werknemers werken harder en zijn betere ambassadeurs voor je merk.” Makkelijk was de omslag niet. Het lastigste in het hele proces was het wegnemen van de angst, vertelt Vanaudenhove. “Als je altijd top-down gestuurd hebt, krijg je een bedrijf waar mensen geen initiatief durven te nemen. Ze zijn bang afgerekend te worden als de resultaten tegenvallen.” Personeel dat daardoor vast is komen te zitten, moet weer los worden gemaakt. “To unboil the egg, noem ik dat. Daar zijn we nog druk mee bezig.”

Naast alle organisatorische veranderingen, wil Vanaudenhove Bristol ook als merk richting de consument sterker neerzetten. “Als het schoolseizoen weer begint en er gymschoenen nodig zijn, weet iedereen ons te vinden”, ziet zij. Hetzelfde geldt voor de aanschaf van snowboots als het sneeuwt en schaatsen als er ijs ligt. “We zijn vooral bekend om ons functionele aanbod. Consumenten kopen die producten als ze die nodig hebben en daarna zijn ze ons weer vergeten. Dat is waar wij last van hebben.” Om daar verandering in te brengen moet er volgens haar meer fun in de collecties komen. En dat moet vooral beter gecommuniceerd worden. “Wij zijn in het verleden veel te veel gefocust geweest op de prijs. De andere argumenten om Bristol te bezoeken, moeten we veel beter benutten.” Dat geldt bijvoorbeeld voor het verduurzamen van de collectie, iets waar ook steeds meer consumenten kritisch naar kijken. “Mijn grootvader zorgde ervoor dat de schoen geen luxeartikel meer was”, vertelt Vanaudenhove. “Wij gaan ervoor zorgen dat een duurzame schoen dat niet meer is.”

Niet alleen Bristol zelf moet beter communiceren, de klant moet dat ook, vindt Vanaudenhove. “Wij hebben de meest tevreden klanten van iedereen”, durft ze te stellen. “Het probleem is dat ze dat niet verder vertellen. De mensen die ons niet kennen, denken dat we alleen maar goedkoop zijn. Wie ons wel kent en heel tevreden is met zijn aankoop, durft dat niet tegen een ander te zeggen. Wij moeten ervoor zorgen dat ze dat wel gaan doen. Dan kunnen we Bristol weer heel sterk op de markt zetten.”