Na ruim vijftig bezoeken aan internationale bedrijven als Patagonia en Zappos kwam de Nederlandse startup Corporate Rebels tot een conclusie: winst maken is niet wat deze topondernemingen drijft. Steeds meer bedrijven durven dan ook de switch van profit naar purpose te maken. Maar waar begin je? En hoe krijg je medewerkers daarin mee?

Het is zes uur ’s ochtends. Pim de Morree – medeoprichter van Corporate Rebels – en zijn team staan stipt op tijd klaar op een verlaten strand in Californië. Ze hebben een afspraak met een medewerker van het duurzame outdoormerk Patagonia, een van de bedrijven op hun bucketlist. Ruim een kwartier later komt er een witte bus aangereden. Een vijftigjarige hippie met een surfplank stapt uit. Hij nodigt De Morree en zijn team uit om een surfplank te pakken en de zee in te gaan. “Eerst gaan we voelen”, zegt hij. “Want alleen dan kun je begrijpen waarom we doen wat we doen.”

Pim de Morree startte in 2016 met zijn compagnon Joost Minnaar het bedrijf Corporate Rebels. Hun missie: werken leuker maken. Inmiddels is het bedrijf vier man sterk en wordt het team door organisaties van over de hele wereld uitgenodigd voor het geven van presentaties en workshops over hun visie. De startup haalt zijn inspiratie uit purpose-gedreven bedrijven en heeft een bucketlist samengesteld van de ondernemers en organisaties waaraan zij hun missie kunnen meten. Om van te leren, of om kennis mee te delen. Patagonia was daar één van. 

Inmiddels kunnen ze vijftig namen van hun lijst afstrepen, waaronder Simon Sinek, Google, Spotify, bol.com en Zappos. Stuk voor stuk bedrijven met een onderscheidende missie of organisatiestructuur. Steeds meer partijen kloppen bij de Nederlandse startup aan om de transitie te maken van een winst-gedreven bedrijf naar een betekenis-gedreven organisatie. En in het in gang zetten van dit veranderproces steekt Corporate Rebels zijn overtuiging niet onder stoelen of banken: doe het goed of doe het niet. Begin met het luisteren naar je eigen mensen.

Van waarde
Deze stelligheid komt niet zomaar ergens vandaan. “Steeds meer mensen realiseren zich dat de manier waarop we werken niet meer past bij de tijd waarin we leven. Ze ervaren een gebrek aan vrijheid en energie, zitten vaak ongemotiveerd op hun werk en zoeken naar meer betekenis. Om het algemene gedachtegoed te testen, voerde het bureau in samenwerking met onderzoeksbureau MarktEffect een onderzoek uit onder 450 medewerkers bij organisaties die een doorsnede vormen van het Nederlandse bedrijfsleven. Daaruit bleek dat ruim 63 procent van de ondervraagde medewerkers graag wil werken in een bedrijf waar waarden en betekenis leidend zijn. 

Toch mist ruim de helft de binding met hun eigen persoonlijke waarden en die van de organisatie waarvoor ze werken. En daarmee missen ze ook een grote mate van betrokkenheid. “Dat is zonde”, aldus De Morree. “Want wat uitstraalt op je medewerkers, straalt ook uit op je klanten. En dat heeft een grotere impact op het succes van een bedrijf dan mensen denken.” Uit eigen ervaring en onderzoek constateert Corporate Rebels bovendien een paradox. “De meest winstgevende organisaties zijn niet winst-gedreven. Vaak zie je juist dat bedrijven die hun doel hoger hebben staan dan het winstoogmerk beter scoren dan hun concurrenten.” Zo toont onderzoek van Nielsen aan dat 55 procent van hun wereldwijde respondenten bereid is meer te betalen voor producten en diensten van bedrijven die zich inzetten voor positieve sociale of milieubewuste impact; bedrijven met een hoger doel en waarden waarmee consumenten zich kunnen identificeren. En die het lef hebben om purpose boven profit te plaatsen.

Purpose driven is inmiddels een bekende en veel aangehaalde term in de corporate wereld. Maar er schuilt ook een valkuil in. “Veel bedrijven die purpose driven willen werken, zeggen dat ze het gaan doen, maar maken dit niet waar in acties. Of ze maken hun doel – hun purpose – te vaag. Denk aan partijen die met mooie marketingbeloften naar buiten treden, maar hun medewerkers nog steeds financiële targets opleggen in plaats van targets die aansluiten bij het hogere doel. 

“Wanneer we het hebben over bedrijven die wel daden toevoegen aan hun woorden, dan moet ik nog een keer Patagonia als voorbeeld aanhalen”, vertelt De Morree. “Toen Trump werd verkozen tot president van Amerika, riep Patagonia alle wereldwijde medewerkers op om de vestigingen te sluiten en de straat op te gaan met het statement ‘Vote for the planet’. Want: zonder planeet heeft het outdoormerk tenslotte geen bestaansrecht meer. Daarom zet het vol in op transparantie en duurzaamheid, en daar mag alles voor wijken.

De winst die Patagonia die dag zou mislopen, was ondergeschikt aan het nastreven van hun hogere doel. Daarmee laat het label zien dat hun doel niet alleen een gelikt marketingpraatje is, maar waarmaakt wat het belooft. Dit maakt van Patagonia een merk waar zowel klanten, medewerkers als leveranciers zich mee willen identificeren. Zij voelen zich verbonden met the bigger picture, waardoor ze ervoor kiezen om juist bij Patagonia te kopen of te werken.” De Morree benadrukt dat dit niet betekent dat winst maken niet belangrijk is, of dat ondernemen met winst en betekenis niet kan. “Integendeel. Het is nodig om het doel mee te kunnen realiseren. Maar geld is hier een hygiënefactor, en niet het doel op zich. Daarin ligt het verschil. Daarom is het voor je geloofwaardigheid van cruciaal belang om de switch van profit naar purpose door te voeren in alle lagen van de bedrijfsvoering.”

Betrokkenheid
Deze transitie is echter niet voor elk bedrijf weggelegd. Er is lef en toewijding voor nodig. Niet alleen om een verandering in gang te zetten, maar ook om besluitvorming, regels en structuren los te laten en in de handen te leggen van menselijk kapitaal. Bedrijven die de switch succesvol maken, durven zich te verlossen van bureaucratische of hiërarchische structuren en snappen de noodzaak ervan. Vaak zijn het dit soort organisaties die intrinsiek al voelen waar hun kernwaarden liggen, en die deze wellicht al hebben geformuleerd in samenwerking met alle medewerkers. “Dit laatste klinkt vanzelfsprekend, maar het zal je nog verbazen hoe weinig bedrijven hun medewerkers actief betrekken bij het bepalen van hun kernwaarden. Terwijl dit juist een van de eerste startpunten is om de transitie te laten slagen.” 

Vaak wordt volgens De Morree de beslissing om op een andere manier te werken vanaf ‘de top’ besloten, zonder eerst te toetsen of het wel leeft onder hun mensen. Ze gaan daarmee voorbij aan een aantal cruciale vragen: wat willen de medewerkers? Waar ligt hun frustratie? Wat kan beter? Missen hun collega’s een doel of een bepaalde vrijheid om te handelen? En waar ligt dit dan aan? “Pas als je dat weet, wordt het probleem duidelijk en daarmee ook de oplossing. Deze stap wordt echter te vaak overgeslagen. ‘Willen’ is een heel ander startpunt. Je kunt mensen niet vertellen hoé ze moeten gaan veranderen. Maar je kunt ze wel stimuleren in hun intrinsieke motivatie. Dit vraagt echter om een heel andere benadering en een verandering in mindset.”

De Morree geeft als tip om te starten met het inspireren van medewerkers, en van daaruit te laten zien wat er allemaal mogelijk is. Dit begint bij het aangaan van een dialoog met iedere medewerker binnen een organisatie. “Daarin kun je het beste met de grootste groep enthousiastelingen beginnen. Bijvoorbeeld met een team of afdeling die staat te springen om vooruitstrevend werk te leveren. Want wat begint met een enthousiaste groep, spreidt zich sneller uit naar andere plekken. De kunst is vooral om dit niet te forceren, maar anderen te inspireren om met de beweging mee te gaan.”

Holacracy
Bol.com zet daarin een voorbeeld met de keuze om hun vergaderingen en besluitvorming anders in te richten. Dit werd echter geïnitieerd door een team van twintig personen. Het team nam een voorbeeld aan het holacracy-systeem waarmee Zappos in 2013 al hoge ogen gooide – inmiddels algemeen bekend met hun spraakmakende Delivering Happiness-missie. Holacracy is een managementraamwerk dat breekt met hiërarchische structuren en besluitvorming verdeelt over teams en niet in de top van de organisatie belegt. Daarmee wordt iets niet van bovenaf opgelegd, of krijgt niet altijd degene met het hoogste woord het grootste stuk van de taart. Iedereen heeft een stem. 

Het twintigkoppige team van bol.com begon eerst zelf met het experiment, en dankzij het succes verspreidde de werkwijze zich als een lopend vuurtje door de hele organisatie. Inmiddels werken meer dan vijfhonderd man hier volgens de holacracy-manier. “En het mooiste van alles: niemand heeft hen geforceerd om te veranderen. Het is volledig ontstaan uit eigen initiatief.”

Bij het bepalen van de kernwaarden is de betrokkenheid van alle medewerkers dus onmisbaar. “En dan heb ik het niet over de corporate kernwaarden die ijverig in elk jaarverslag of personeelshandboek worden aangehaald. Het gaat om het formuleren van waarden in samenspraak met iedereen in de organisatie, en deze ondersteunen met bestaande verhalen uit de praktijk en de belevingswereld van medewerkers.” Dit is onlosmakelijk verbonden met de verandering van winst naar betekenis. Als de waarden eenmaal duidelijk zijn en iedereen ook intrinsiek voelt wat ze betekenen, gaan ze pas echt leven. Dan kun je bureaucratie en regels afschaffen en erop vertrouwen dat alle beslissingen worden getoetst aan de hand van die waarden. “Op deze manier geef je jouw mensen een stuk autonomie mee en daarmee ook vertrouwen en vrijheid. Deze elementen zijn onmisbaar bij het creëren van betrokkenheid en positieve energie onder je medewerkers.”

Ook Spotify nam dit proces heel serieus. Het muziekimperium uit Stockholm staat al bekend om hun baanbrekende organisatiestructuur – bestaande uit zelfsturende groepen als squads, tribes en guilds – in plaats van een piramidevormige structuur. Bij het ontwikkelen van hun kernwaarden bezocht een Spotify-team alle leidinggevenden en medewerkers van hun internationale kantoren. Ze begonnen bewust bij het kleinste kantoor. “Hiermee lieten ze zien dat het niet zomaar een opgelegd idee vanuit het hoofdkantoor was, maar dat Spotify oog heeft voor de behoeften van iedere medewerker. Door klein te beginnen, geven ze een sterk signaal af. 

En juist dat soort kleine dingen maakt het verschil. Er is een dosis lef nodig om keuzes te maken die tegen de status quo indruisen.” Afsluitend nog één tip die De Morree wil meegeven: “Maak in het proces af en toe een radicale beslissing. Gooi je bezoekers eens met een surfplank de zee in, bijvoorbeeld. Gegarandeerd dat ze jouw purpose nooit meer vergeten.”

Bron: RetailTrends 2