Door Kitty Koelemeijer
Hoogleraar marketing & retailing aan Nyenrode Business Universiteit

HEMA is eindelijk verkocht en is weer in Nederlandse handen. Een huzarenstukje van Marcel Boekhoorn, Tjeerd Jegen en zijn team en niet in de laatste plaats de franchisenemers onder voorzitterschap van Paul Loeff. Dat mag ook wel eens gezegd. De verhoudingen tussen de directie en de franchisenemers waren voor de zomer nog volledig verziekt en pak ‘m beet drie maanden later is de vrede getekend en de overname zo goed als rond. 

Een pak van mijn hart, omdat HEMA een kansrijke formule is. HEMA is geen uitbebluste formule, zoals V&D dat tientallen jaren kwakkelde met een teveel aan vierkante meters die maar niet winstgevend wilden worden. HEMA is nog steeds relevant voor de consument. En het operationele resultaat is niet slecht: 49,1 miljoen euro in 2017. Maar dat was niet voldoende om alleen al de vijftig miljoen rentekosten te dragen. Van die rentekosten haalt Boekhoorn om te beginnen al vele miljoenen af door een dure lening (twaalf procent rente) van honderd miljoen miljoen euro over te nemen. En uiteraard kan HEMA verbeteringen doorvoeren in de winkels, waaronder de schapbeschikbaarheid en de driehoek prijs, kwaliteit en design. 

Cruciaal voor de duur van het feestje is de relatie tussen franchisegever en franchisenemers. Vooralsnog zijn ze op elkaar aangewezen en het is in ieders belang de vrede te handhaven. Bij elke franchiseonderneming liggen potentiële conflicten op de loer, omdat de belangen van franchisenemers en in het geval van HEMA aandeelhouder (en dus management) niet altijd parallel lopen. Bijvoorbeeld hoe de kosten, omzet en marge van e-commerce verdeeld zijn tussen franchisegever en franchisenemer, maar ook tussen franchisenemers onderling. Een ander voorbeeld is de groothandelsfunctie. Hoeveel verdient de franchisegever aan producten die de franchisenemers inkopen? Hoe groot is het verschil tussen de marge in de eigen winkels en de winkels van de franchisenemers? En hoe denken de franchisenemers over internationale expansie? 

Verschil van mening ligt altijd op de loer. Een franchiseorganisatie vraagt veel communicatie, geduld, begrip en vergevingsgezindheid van het management én van de franchisenemers. Voor een bedrijf als HEMA, dat lang in Angelsaksische handen is geweest, vraagt dat een cultuuromslag. Anderzijds moet het ervoor waken dat een overlegcultuur niet ten koste gaat van de slagvaardigheid. Van alle betrokkenen vraagt dit leiderschap op basis van gerichtheid op het belang van HEMA als geheel.