De val van Hudson’s Bay: zes oorzaken

Hudson’s Bay opende op 5 september 2017 zijn eerste winkel in Nederland. Bijna exact twee jaar later lijkt het doek gevallen voor de warenhuisketen, waarvan al tijden duidelijk was dat het moeizaam ging. Zes oorzaken van de snelle ondergang.

Hudson’s Bay opende op 5 september 2017 zijn eerste winkel in Nederland. Bijna exact twee jaar later lijkt het doek gevallen voor de warenhuisketen, waarvan al tijden duidelijk was dat het moeizaam ging. Zes oorzaken van de snelle ondergang.

Verkeerde doelgroep
Hudson’s Bay zit op veertien van zijn vijftien locaties op de plek waar tot februari 2016 V&D te vinden was. Maar de Canadezen richtten zich op een veel jonger en minder koopkrachtig publiek dan de voormalige V&D-bezoeker. Tegelijkertijd lagen de prijzen juist een stuk hoger. “Ze richtten zich op de millennial, maar verkochten merken zoals Tommy Hilfiger en Calvin Klein, die je ook op andere plekken kunt krijgen”, aldus retailexpert Rupert Parker Brady in het AD. “En vaak een stuk goedkoper ook.” 

De focus van Hudson’s Bay op millennials bleek uit tal van zaken. Het moest dé plek worden waar jong en hip publiek een unieke winkelervaring en assortiment zou vinden die geen enkele andere keten wist te bieden. De retailer zocht samenwerking met influencers en kwam met een restaurant van Ron Blaauw in zijn Amsterdamse flagshipstore. “Hudson’s Bay is veel te veel in dat millennialconcept gaan geloven, zonder het goed uit te werken”, aldus hoogleraar business & marketing Kitty Koelemeijer van Nyenrode University in de Volkskrant. “De millennialgeneratie heeft niks met warenhuizen. Dat is iets van het verleden. Hudson’s Bay beloofde out-of-the box en wilde heel graag bijzonder zijn, maar ze hebben de millennials niet aan kunnen trekken en werden een warenhuis zonder duidelijke doelgroep met te hoge prijzen.”

Te snel, te veel
Hudson’s Bay kwam enthousiast, misschien overenthousiast naar Nederland. In zes weken tijd werden tien warenhuizen geopend, na een korte adempauze gevolgd door nog eens vijf. “Zo veel warenhuizen tegelijk, dat was zelfs wereldwijd ongekend”, weet Parker Brady. “Het bleek een onverstandige zet. Het enige dat af was, waren de winkels. De rest is er snel in gedonderd.” De ondergang van V&D schrok de nieuwkomer niet af: de ambities waren torenhoog. ‘Het meest ambitieuze warenhuis van Nederland’, stelt Hudson’s Bay zelfs op zijn eigen website.

NRC sprak vorig jaar met vijftien oud-verkopers en -managers, die tijdens het eerste jaar voor Hudson’s Bay werkten. Zij schetsten het beeld van een zoekend bedrijf dat zijn ambitieuze plannen steeds iets verder heeft uitgekleed. Zo zette de warenhuisketen in op zogenoemde hosts, die bij de ingang van de winkel en op elke verdieping de klanten moesten verwelkomen. Ze zouden bezoekers wijzen op aanbiedingen en acties, tassen naar de auto tillen of een taxi bestellen. Allemaal zodat de klant zich speciaal zou voelen. In de loop van het eerste jaar worden de hosts op veel plekken wegbezuinigd.

Ook veel andere goedbedoelde ideeën om er een speciaal warenhuis van te maken komen niet of nauwelijks van de grond, of worden weer teruggedraaid. Het was de bedoeling dat klanten die veel geld uitgeven of iets te vieren hebben, champagne kregen aangeboden. En dat bezoekers op sommige dagen gezelschap zouden krijgen van een verkoper, voor winkeladvies op maat. Bij thuiskomst hadden klanten in hun tas kaartjes moeten vinden met een persoonlijke boodschap. Een felicitatie of gelukwens voor de vrouw die een cadeautje kwam kopen voor haar pasgeboren kleinkind. In werkelijkheid gebeurt dat weinig. “Op papier werkte dat allemaal beter dan in de praktijk”, aldus een oud-afdelingshoofd daarover in de krant.

Online de mist in
Hudson’s Bay combineerde zijn entree in Nederland direct met een webshop, specifiek voor de Nederlandse consument. Maar van een goede onlinestrategie was geen sprake, zegt hoogleraar e-marketing Cor Molenaar in het AD. Hudson’s Bay heeft het volgens hem afgelegd tegen bol.com en Zalando. “Nederland heeft een goed ontwikkelde internetmarkt. Dat was al duidelijk toen V&D omviel. Mensen stapten over naar bol.com en dat is ze goed bevallen.”

Dat Hudson’s Bay het online niet helemaal op de rit had, bleek ook wel uit de lijvige webwinkelvergelijking tussen de Canadese keten en de Bijenkorf, die e-commercekenner Frank Loots schreef. Hudson’s Bay legde het op vrijwel alle vlakken af. Zo ging er op het gebied van teksten en productbeschrijvingen veel mis. Ook de slecht functionerende zoekfunctie bleek een probleem. “Het is duidelijk dat de Bijenkorf haar zaakjes gewoon veel beter voor elkaar heeft”, concludeert Loots. “Alle details kloppen, er valt niet veel meer te verbeteren. Hudson's Bay daarentegen heeft nog een hoop punten die beter kunnen. Dan denk ik met name aan de checkout (betalen en bezorgen) en de teksten op de productpagina's. Maar ook diverse andere zaken.”

Slechte voorbereiding
Hoe kan het dat er bij de betreding van een geheel nieuwe markt zoveel misgaat? Het lijkt alleen te verklaren door onvoldoende voorbereiding. En dat was ook het geval, zo erkende topman Stephan Fanderl van het Duitse Karstadt, sinds vorig jaar eigenaar van de Nederlandse Hudson’s Bay-filialen. “Niemand van ons kan begrijpen met hoe weinig risicobewustzijn en echte analyse van de behoeften van Nederlandse klanten deze markttoetreding tot stand is gekomen”, liet hij zich al in april ontvallen in een interview op het intranet van Karstadt.

De matige voorbereiding werd ook duidelijk uit een onderzoek van databureau Whooz, een kleine twee maanden na de entree van Hudson’s Bay. Daaruit bleek dat het merendeel van de warenhuizen niet rond te rekenen zou zijn. Onder meer de winkels in Zwolle en Almere zouden nooit rendabel te krijgen zijn, omdat ze onvoldoende publiek trekken. Hetzelfde gold voor Enschede en grote vraagtekens waren er bij Maastricht, Den Bosch, Tilburg en Breda. Op die plaatsen is de ‘kerndoelgroep’ van de retailer kleiner dan veertienduizend huishoudens, volgens Whooz het minimum voor een warenhuis. De eigenaren werden vorig jaar hard geconfronteerd met hun verkeerde inschatting, toen een verlies van zo'n tachtig miljoen euro zou zijn geboekt.

Volgens het FD bleef het marktonderzoek van Hudson’s Bay beperkt tot een toertocht met een luxe bestelwagen, kriskras door het land, langs zestig tot zeventig steden. De toenmalige top bestaande uit Richard Baker en Jerry Storch trof naar eigen zeggen ‘een schitterend en gevarieerd land’ waar nog geen warenhuis voor de gemiddelde consument was. Hudson’s Bay zag een gat in de markt onder de Bijenkorf, maar zal zich nu ernstig afvragen of dat gaat er ooit wel geweest is.

Teloorgang warenhuizen
We kunnen de schuld voor de ondergang niet alleen bij de formule en strategie van Hudson’s Bay neerleggen. Het concept warenhuis is al jaren onderwerp van discussie. Of het nu Sears en Barneys zijn in de VS, Debenhams en BHS in het Verenigd Koninkrijk, Karstadt en Kaufhof in Duitsland en natuurlijk ons eigen V&D, moeilijkheden bij warenhuizen tref je overal aan. Natuurlijk bewijzen andere spelers dat het nog steeds kan, zoals de Bijenkorf en Galeries Lafayette.

Het totaalplaatje laat echter weinig ruime voor twijfel: tientallen grote warenhuizen hebben het afgelopen decennium hun deuren gesloten, blijkt uit een analyse van het FD. Met name in het midden van de markt, een segment waarin formules vaak veel te veel winkels hebben. “Het is logisch dat hier de meeste winkels verdwijnen, want deze ketens hebben de meeste filialen”, zegt voormalig HEMA-topman en huidig V&D-eigenaar Ronald van Zetten tegenover de krant. “Ze hebben te veel winkels, maar terugschakelen gaat met veel pijn en moeite. Ze hebben vaak wat ouder personeel, waarvan het relatief duur is om afscheid te nemen.”

Het teveel aan winkels bij de middenspelers blijkt ook wel uit de succesverhalen die daar tegenover staan, en die we voornamelijk in het luxe- en premiumsegment vinden. De Bijenkorf floreert weer met slechts de helft van het vroegere aantal warenhuizen. Selfridges doet het met vier indrukwekkende warenhuizen, een icoon als Harrods heeft maar één megawinkel nodig. Een opvallende uitzondering is het Spaanse El Corte Inglès, dat in tien jaar tijd van 69 naar 92 winkels groeide. Maar dat komt vooral door het gebrek aan lokale concurrentie, meent retailprofessor Gino van Ossel. “In het land der blinden is eenoog koning.”

Geen V&D
Hudson’s Bay heeft het niet gered omdat het geen V&D is. Het lijkt een wat vreemde stelling, aangezien V&D zelf ook de verliezen bleef opstapelen om uiteindelijk te verdwijnen. Toch is dit wat er volgens Hans van Tellingen van onderzoeksbureau Strabo aan de hand is. “Hudson’s Bay heeft fout op fout gestapeld, maar dat wil niet zeggen dat het warenhuis als concept kansloos is”, stelt hij. Een greep uit de fouten van de Canadezen volgens hem: geen pogingen om de connectie met oud-V&D-klanten te herstellen, te dure collecties van merken die je bovendien overal kunt kopen en kille winkels.

Goed, V&D zelf ging ook ten onder aan onder meer een slecht assortiment en natuurlijk de enorme hoeveelheid winkels, zegt Van Tellingen. Maar een 2.0-versie van V&D is volgens hem ‘absoluut winstgevend te maken’. “En dus niet op de circa zestig locaties die er ooit waren, maar wel op twintig tot 25 locaties.” Daarvoor moet volgens hem gemikt worden op wat hij de Middenlanders noemt: ‘gewone’ Nederlanders voor wie de Bijenkorf duur is, maar die ook niet alleen willen ‘graaien’ bij Action. “V&D is binnen die enorme groep Middenlanders nog altijd een geliefd merk. Een opgeknapte, opgefriste V&D heeft wel degelijk toekomst. Het vertrek van Hudson’s Bay biedt kansen en is een zegen voor de Nederlandse retail.”
 

Dit is een premium artikel

Verder lezen?

Word member van RetailTrends

€28,75 Per maand

Log in of word member van RetailTrends en krijg toegang tot alle premium content.

Meest gelezen