Wat begon als een ambitieuze fusie tussen de supermarkten Plus en Coop, veranderde in een ingewikkeld proces vol pijnlijke keuzes. Tijdens RetailTrends Live blikt Plus-ceo Aart van Haren terug. "Het had anders gekund."
Alle Coop-winkels ombouwen naar Plus, dat was het oorspronkelijke plan uit 2021. In de praktijk liep het anders: veel kleinere Coop-vestigingen werden gesloten of verkocht. "Het had anders gekund", vat Van Haren samen. Eén van de belangrijkste redenen dat het proces vastliep, is volgens hem dat veel kleinere winkels het terugverdienmodel voor de investeringen niet aan bleken te kunnen. "Dus uiteindelijk hebben we ervoor gekozen om een heel aantal van die kleinere winkels, zo rond de 70 of 80, niet om te bouwen naar Plus", aldus de topman.
Hoofdopdracht
Volgens Van Haren was duidelijkheid scheppen zijn hoofdopdracht. "Ik kwam binnen op een moment dat er knopen doorgehakt moesten worden, niet alleen over de winkelformule, het winkelnetwerk, maar ook over hoe we de supply chain weer efficiënt en operatiestabiel kregen en met hoeveel mensen we in dit bedrijf verder zouden moeten gaan. Dat moest allemaal op...
Wat begon als een ambitieuze fusie tussen de supermarkten Plus en Coop, veranderde in een ingewikkeld proces vol pijnlijke keuzes. Tijdens RetailTrends Live blikt Plus-ceo Aart van Haren terug. "Het had anders gekund."
Alle Coop-winkels ombouwen naar Plus, dat was het oorspronkelijke plan uit 2021. In de praktijk liep het anders: veel kleinere Coop-vestigingen werden gesloten of verkocht. "Het had anders gekund", vat Van Haren samen. Eén van de belangrijkste redenen dat het proces vastliep, is volgens hem dat veel kleinere winkels het terugverdienmodel voor de investeringen niet aan bleken te kunnen. "Dus uiteindelijk hebben we ervoor gekozen om een heel aantal van die kleinere winkels, zo rond de 70 of 80, niet om te bouwen naar Plus", aldus de topman.
Hoofdopdracht
Volgens Van Haren was duidelijkheid scheppen zijn hoofdopdracht. "Ik kwam binnen op een moment dat er knopen doorgehakt moesten worden, niet alleen over de winkelformule, het winkelnetwerk, maar ook over hoe we de supply chain weer efficiënt en operatiestabiel kregen en met hoeveel mensen we in dit bedrijf verder zouden moeten gaan. Dat moest allemaal op vrij korte termijn gebeuren."
De periode van onzekerheid voor de kleine Coop-ondernemers duurde volgens Van Haren echter te lang. "Vaak zaten die franchisers met hun hele gezin, hun hele vermogen erin en die mensen zijn lang in afwachting geweest over hun lot binnen dit nieuwe fusiebedrijf. Die helderheid was soms pijnlijk, maar werd wel goed ontvangen."
Cultuurverschillen
Een ander lastig punt waren de cultuurverschillen tussen beide organisaties. "Plus, inclusief de ondernemers, de achterban en de mensen op het Utrechtse hoofdkantoor, zijn toch meer uitgesproken, mondiger en meer van zichzelf overtuigd. Daardoor waren ze in de discussies vaak de wat bovenliggende partij." Met het hoofdkantoor in Velp en veel winkels in het oosten en noordoosten van het land, kenmerkte de cultuur van Coop zich volgens Van Haren juist door ingetogenheid en bescheidenheid. "Het waren 'stille, harde werkers' die hun zaken achter de schermen misschien wel beter op orde hadden dan Plus destijds. Maar voor de perceptie was dat niet zo obvious. En daar heeft het in het begin ook echt wel geschuurd. Ik heb de zelfstandige Coop-ondernemers in ieder geval meer een stem gegeven binnen het bedrijf en we hebben eerdere keuzes alsnog gecorrigeerd."
De fusie kende niet alleen organisatorische uitdagingen, ook de rekening was hoog. Of de fusie meer dan 100 miljoen euro kostte? "Dat bedrag is makkelijk te verdubbelen als je de kosten van logistiek, nieuwe geautomatiseerde warehouses, IT-projecten en winkelintegratie bij elkaar optelt", geeft de topman toe.
Voorstander van fusies
Achteraf ziet Van Haren de stap nog altijd als de juiste keuze. "Daar ben ik heel duidelijk over. Ik zeg in de branche ook vaak: ik ben een voorstander van fusies. De Nederlandse markt is nog steeds behoorlijk versnipperd, veel meer dan internationaal. Schaalvergroting is hier echt essentieel. Je kunt er van alles over zeggen en inmiddels boeken over schrijven, maar het idee was en is nog steeds goed."
Daarbij is volgens Van Haren per saldo het marktaandeel van het nieuwe fusiebedrijf zeker hoger dan voor de fusie. "Dat komt ook door het afstoten van verlieslatende activiteiten. Alles opgeteld staan we er nu dus 2,5 à 3 procentpunt beter voor dan ooit tevoren."
Taaie noten
Ondanks dat het hele fusieproces volgens Van Haren "veel taaie noten te kraken had", gaf het hem naar eigen zeggen ook veel energie. "Maar er moest ook ontzettend veel energie in en het was zeker niet makkelijk. Voor een groot deel van onze achterban, onze ondernemers en de mensen op het hoofdkantoor was die periode buitengewoon onplezierig. Als het je persoonlijk raakte – omdat het jouw baan betrof, of het IT-landschap waar je jarenlang aan had gewerkt en dat toch werd overboord gegooid – dan werd dat natuurlijk niet altijd met applaus ontvangen. Daar moet je dus met de nodige reserve over praten."
Nu de fusie is afgerond, is Van Haren klaar om Plus verder uit te bouwen. Het is daarbij niet zijn primaire doel om de keten de derde, of misschien zelfs tweede, supermarkt van Nederland te maken, benadrukt hij. "Het bedrijf moest eerst stabiel worden, nu kunnen we weer gaan groeien. Ik denk dat het belangrijkste is om meer omzet, meer volume uit het bestaande winkelnetwerk te halen. Daar zit echt ruimte genoeg. Zowel in de oude Plus-winkels als in de vestigingen vanuit de fusie met Coop zijn nog tal van groeimogelijkheden."
Overnames
Tegelijkertijd verwacht hij dat de Nederlandse supermarktsector verder zal consolideren. Een nieuwe fusie ligt volgens hem niet direct voor de hand, maar overnames of samenwerkingen sluit hij niet uit. "Overnames, dan wel routes zoals Albert Heijn met het bedrijf Jan Linders doet, dat zijn zeker routes die op onze prioriteitenlijst staan", zegt Van Haren, die daarbij geen namen van kandidaten wil noemen.
Waar Plus volgen de ceo 'een hartstikke goede formule' is, geeft hij ook toe dat die nog niet 'echt onderscheidend' is. "De belangrijkste kracht ligt bij het feit dat de winkels grotendeels worden gerund door zelfstandige ondernemers. Zij weten lokaal beter in te spelen op de markt en soms te winnen van de concurrentie, doordat zij knoppen kunnen indrukken die anderen niet hebben of niet weten te gebruiken. Die lokale kracht moet verder worden uitgebouwd, ook als dat betekent dat de centrale organisatie wat controle moet loslaten."
