Hoe Expert overeind blijft in een slagveld

Berichten over elektronicaketens stemmen vaak niet tot vrolijkheid. Of het nu Scheer & Foppen is dat failliet gaat, BCC dat verlies lijdt en met omzetdalingen kampt of Dixons, dat zichzelf als retailer helemaal maar heeft opgedoekt: de tendens is negatief. Expert ontworstelt zich aan de malaise en meldt een omzetgroei van acht procent over 2016. Maar dat is de elektronicaformule, die bestierd wordt door zelfstandige ondernemers, niet helemaal komen aanwaaien. Vier jaar geleden implementeerde de moederorganisatie een nieuwe e-commercestrategie. Orders gaan sindsdien niet meer via een centrale webshop, maar rechtstreeks via de dichtstbijzijnde winkel. Na één overgangsjaar begon Expert als gevolg daarvan te groeien. “Maar zeggen dat e-commerce de voornaamste drijver achter onze groei is, vind ik te eenvoudig”, aldus directeur Dik Pijl.

Waarom is dat te eenvoudig?
“Omdat het hem ook zit in de spirit die we gebracht hebben in het ondernemerschap. We hebben het web geïntegreerd in het denken van de ondernemer, het gebracht als digitale winkeldeur. Alle angst die er leefde voor e-commerce hebben we daardoor weggenomen.”

E-commerce in een bedrijf met zelfstandige ondernemers is altijd een heikel punt. Hoe hebben jullie die angst eruit gehaald?
“Met een centraal aangestuurde webshop kannibaliseer je op je eigen ondernemers. Bij ons is een klant een klant, het maakt niet uit hoe hij binnenkomt. We hebben twee winkeldeuren. Doordat de online orders naar de winkel gaan, maak je het tastbaar voor de ondernemer en gaat hij het ook leuk vinden.”

Toch zal niet elke ondernemer het even leuk gevonden hebben.
“Een aantal ondernemers is gestopt, omdat ze zich niet konden vinden in de nieuwe e-commercerichting. Daardoor hebben we sinds 2010 zo’n dertig winkels gesloten. Dat zijn goede besluiten geweest. We hebben met onze huidige 133 winkels op bijna alle fronten een hoger marktaandeel dan in 2010. Natuurlijk heeft dat er ook mee te maken dat de rest van de markt verdwijnt, maar die is nog steeds zo’n acht miljard euro. Dus daar doen we het gewoon goed in. En dat heeft te maken met die andere manier van ondernemen. De winkel heeft daarin nog steeds een cruciale rol. Onze ondernemers bellen zelf met klanten, bezorgen en installeren zelf. We hebben ook geen callcenter, we hebben er 133.”

Hoeveel dragen de winkels zelf bij aan de groei?
“Dat is moeilijk. De omzet die wij direct uit de webwinkel halen, zit boven de vier procent. Maar bekijk je het effect dat online heeft op de lokale doelgroep, dan is dat meer. Dat zijn bijvoorbeeld klanten die in de winkel iets kopen, van wie we weten dat ze daarvoor op de website hebben gekeken. Dat is bij tien procent van onze totale verkopen het geval. Hoe iets gekocht wordt is voor ons niet belangrijk, het gaat toch via de winkel.”

Jullie omzet is met acht procent gestegen. Hoe zit het met de winstgevendheid?
“Onze solvabiliteitsratio is 25 procent. Dat is ons minimum, daarmee zijn we gezond. Daarnaast hebben we een buffer om alle betalingen voor onze leden te regelen. Daardoor komen we niet in de problemen als er een aantal ondernemers omvallen. De inkomsten die we niet gebruiken, gaan via een retourprovisie terug naar de ondernemers. Die is de laatste jaren hoger geweest dan wij vooraf verwachtten en vorig jaar het hoogst in de historie van Expert, zonder dus onze solvabiliteit te verminderen. Ook de marges van de ondernemers zijn stabiel gebleven en hun winstgevendheid gemiddeld licht gestegen.”

Is die trend door te zetten in de huidige elektronicamarkt?
“Je ziet dat de prijs steeds vaker als wapen wordt ingezet. Dat is de andere kant van het internet, de grote prijstransparantie. We passen prijzen daarom ook niet automatisch, maar heel bewust handmatig aan. Soms is een lagere prijs van een concurrent een dagactie, en gaat hij daarna weer omhoog. Daarom wachten we altijd met aanpassen. Een prijzenoorlog is voor ons niet het belangrijkst. Media Markt en BCC laten hun prijzen wel automatisch mee dalen met de concurrentie, maar dan kom je in een negatieve spiraal en ben je niet meer met je vak bezig. Bovendien zijn de marges al flinterdun en willen we ook wat geld verdienen.”

De consument heeft daar geen boodschap aan, voor hem is en blijft de prijs een belangrijk aspect. Hoe voorkom je dat klanten overlopen naar concurrenten als je niet mee gaat in de prijzenslag?
“Prijzen verlagen gebeurt vaak om omzet als het ware te kopen. Als iedereen dat doet, gaan we allemaal failliet. Door het handmatig te doen ben je bewust met je vak bezig en accepteer je dat soms anderen hun feestje hebben, soms wij. Als we ons alleen op prijs zouden focussen, zijn we over vijf jaar weg. Ons model kan dat niet.”

Waarom kan jullie model dat niet?
“Je hebt een servicemodel en een prijsmodel. Wij hebben het eerste, en dus hogere marges nodig voor onze hogere servicegraad en lagere rotatie. Dat zie je ook in de metingen van GfK. Op aspecten als prijs, aanbiedingen en grootte van het assortiment scoort Media Markt heel hoog, op service, kwaliteit van het personeel en hoog gekwalificeerde producten Expert. Dat zijn van de twee partijen in de branche met een duidelijk profiel, de rest zit in het midden. Kijk je naar de laatste vier jaar, dan zie je dat alles wat in het midden zit verdwijnt.”

Wat betekent die conclusie voor BCC?
“Zij beloven de laagste prijs en de hoogste service en dat is een tegenstrijdigheid. Die belofte kan bedrijfseconomisch niet waargemaakt worden, maar de klant bieden ze het ideale plaatje. Wij kunnen het morgen ook doen, voor de klant is het super. Maar dan zijn er over drie jaar 140 ondernemers minder in Nederland. Of BCC blijft bestaan, daarover wil me niet uitspreken. Maar ik hoop het wel, want de consument heeft behoefte aan keuze in de winkelstraat.” 

Door het internet zijn niet alleen de prijzen steeds transparanter geworden, hetzelfde geldt voor productinformatie. In hoeverre is dat een bedreiging voor jullie servicemodel?
“Ik zie dat niet als een bedreiging, we zijn er juist heel blij mee. Dat verplicht ons om ons kennisniveau op peil te houden. In het land der blinden is eenoog koning. Als eenoog hadden we simpelweg kunnen zeggen: we hebben de hoogste servicepropositie. Dat kan niet meer en dat betekent we moeten waarmaken wat we zeggen, anders word je erop afgerekend. Dat is een hele positieve trigger. We zijn onze opleidingen en trainingen gaan intensiveren. Je kunt niet meer achterblijven en net iets meer weten dan de klant. Onzin verkoopt niet.”

Wat doen jullie verder om het vol te houden tegenover de onlinespelers, die een steeds groter deel van de markt pakken?
“We zijn bezig winkels korter op elkaar te koppelen. We hebben geen centraal magazijn, de winkels zijn onze 133 magazijnen. Dat is theoretisch een heel mooi model. Maar als een klant in Groningen in de webshop een product ziet dat als beschikbaar staat aangemerkt, heeft hij er niks aan als dat bij een winkel in Zeeland is. Daar zijn we nu via samenwerkingsverbanden tussen groepjes winkels de volgende slagen in aan het maken. Die koppelingen worden via algoritmen gemaakt, waardoor de levertijd van een product dat online voorradig is altijd één of twee dagen is. Er zijn plaatsen met een Expert waar in een straal van tien kilometer geen andere vestiging is, daar is het duidelijk dat de levering via hem gaat. Maar in sommige gebieden hebben we dealers die dichter op elkaar zitten, daar moeten we zorgen dat het geen concurrenten van elkaar worden.”

Bent u tevreden met dat huidige winkelbestand?
“We hebben geen neurotische fobie van gebieden die ingevuld moeten worden. Recent is een winkel van EP: in Apeldoorn overgestapt naar Expert. Daarvoor is ruimte in het gebied, de winkel past binnen de verwachtingen waar een Expert-winkel aan moet voldoen en is solvabel. We zeggen niet: we moeten nog veertig winkels, want dan zijn we groot. Nederland is honderd procent afgedekt, er zijn geen gebieden waar we niet bezorgen. Er is ruimte voor meer winkels, maar als die niet komen groeien we ook door.”

Hoe innovatief is Expert?
“Diensten waar behoefte aan is blijven we volgen. Wij doen wifi-tests bij klanten thuis en als iemand een smart tv wil kopen, checken we of zijn router dat wel aankan. In die trends gaan we mee. Daar zijn we niet innovatief in, dat mogen mensen van ons verwachten. Verder hebben we in Someren een pilot met Expert 2Connect, een satellietwinkel voor telecom, IT en netwerken. Daar kun je terecht voor abonnementen, smartphonereparaties en connected oplossingen. Dus daar waar nodig maken we stappen. Innovaties in de vorm van een winkel van zevenduizend vierkante meter vol beleving, zoals Media Markt gedaan heeft, gaan we niet doen. De producten maken uiteindelijk de beleving in de winkel.”