Voice, robots, buybuttons, augmented reality. Om mee te blijven tellen moet je hiervoor wel hippe tools bouwen. Het liefst from scratch, want hoe origineler, hoe beter. Toch? Veeg dat idee maar van tafel. Echte rebellen gebruiken modellen, zoals Ace & Tate.

Innovatielabs schieten als paddenstoelen uit de grond, miljoenen worden in nieuwe technologieën gestoken. Maar even zo snel als die projecten starten stranden ze ook weer. Albert Heijn nam al snel afscheid van zijn ‘slimme koelkastmagneet’. Blokker stopte na vier jaar zelfs helemaal met zijn aparte innovatietak Nextail, dat ‘geïntegreerd’ werd in de moederorganisatie. Domino’s belooft elk jaar dat we ‘nog dit jaar’ de eerste bezorgdronesen robots kunnen verwachten, maar tot nu toe niets van dat alles. En zelfs innovatiekampioen Amazon stopte dit jaar met zijn eerder nog als ‘revolutionair’ beschouwde dashbuttons.

Niet alleen retailers hebben moeite met innovatie. Verschillende internationale onderzoeken tonen aan dat zestig tot tachtig procent van alle innovaties mislukt. Een hoog percentage, maar dit komt waarschijnlijk ook door het steeds hogere tempo waarin wordt geïnnoveerd en – vooral – geëxperimenteerd met tools. Neem MediaMarktSaturn dat met zijn Retailtech Hub de ene na de andere innovatie ontwikkelt en er talloze daadwerkelijk uitprobeert. Een kassaloze winkel, een omruilautomaat voor smartphones, humanoïde robots en een navigatiesysteem dat klanten via een app naar een bepaald product in de winkel leidt – allemaal vonden ze hun weg naar de winkelvloer. “In plaats van te gokken op één technologie doen wij liever een heleboel kleine gokjes”, verklaarde chief innovation officer Martin Wild eerder in RetailTrends. “Je kunt nog zoveel businesscases bedenken, maar je weet nooit zeker welk concept in de toekomst echt aanslaat.”

Opknipbare journeys
Wilds conclusie raakt een van de belangrijkste obstakels bij technologische innovatie: hoe weet je wat je in de toekomst daadwerkelijk nodig hebt? Die vraag lijkt onbeantwoordbaar, maar is dat wellicht niet. Redacteuren van het gezaghebbende tijdschrift MIT Sloan Management Review doken vorig jaar in decennia aan innovatieonderzoeken en trokken een aantal conclusies. Een van de opvallendste: de meest innovatieve bedrijven lanceren niet slechts af en toe een baanbrekende tool. Nee, ze ‘institutionaliseren’ innovatie – van het eerste plan tot en met de uitvoering. Met andere woorden: ze schieten niet op de gok nieuwe techtools op de wereld af, maar ontwikkelen een blauwdruk voor innovatie. Hoe? Om te beginnen moeten managers kraakhelder zijn: wat wil het bedrijf zijn? Welke specifieke opties zijn nodig om dat doel te bereiken? En, hoe wil je tijd en geld hiervoor aanwenden?

'Technisch gezien is een winkel gewoon een doos mmet een persoon met een iPad'

Oké, dat is nog best abstract, maar kijk eens naar Uber, toch wel een van de meest innovatieve bedrijven van de laatste jaren. Terwijl het aanbod – van A naar B brengen van mensen – vrij traditioneel is. Alleen de interface is anders: je houdt geen voorbijrazende taxi aan, maar tikt een paar keer op het scherm van je smartphone. En in plaats van cash af te rekenen betaal je via de app. Aan de dienst zelf verandert verder weinig. En zo zou Uber er ook in een voicewereld niet wezenlijk anders uitzien, alleen vraag je Google dan om een ritje. Kortom, wat het bedrijf wil zijn – een vervoersdienst – krijgt dankzij technologische innovatie telkens een andere vorm. Ook als retailer kun je bestaande ervaringen aanpassen op nieuwe interfaces. Zolang je hoofddienst helder is en je technologische basis goed zit, vindt Ace & Tate-cio Jons Janssens.

“Als wij een nieuwe technologie zien opkomen, nemen we die onder de loep, doen er testjes mee en kijken wat anderen doen. Vervolgens passen we het in ons bestaande model in.” Dankzij die benadering wordt hij nooit nerveus van de vraag ‘welke technologieën er nog aan zitten te komen?’ “Ik zie ze als interfaces waarmee je services verbetert. Van virtual reality tot social market places, zoals de koopknoppen van Pinterest en Instagram die echt gaan doorbreken. De truc: bouw daar niet een geheel nieuwe tool voor, maar kijk welke services uit je API-laag je daarmee moet verbinden. Zo anticipeer je makkelijk op nieuwe technologieën.”

Ace & Tate werkt dan ook met een raamwerk. Op die manier brengt de brillenketen structuur in zijn innovatiestrategie en omzeilt het onvoorziene tegenvallers – wat de toekomst ook aan tools en technologieën brengt. “Wij zijn in de basis een techbedrijf dat zich specifiek richt op de verkoop van brillen”, zegt Janssens. Die benadering is volgens hem belangrijk, omdat de interface tussen klanten en het merk continu zal veranderen, terwijl het product gelijk blijft. Het model houdt daar rekening mee en is altijd klaar om nieuwe tools aan te sluiten. “We gingen van een winkel naar het web, van daaruit naar de smartphone en nu komt voice op. Wat het over tien jaar is? Geen flauw idee, maar een ding is zeker: het gaat veranderen.”

De gedachte achter het raamwerk van Ace & Tate: de commerciële wereld bestaat grofweg uit product- en servicebedrijven die iets leveren wat consumenten nodig hebben. Ze creëren daartoe een ervaring, opknipbaar in journeys waarmee je interacteert via een bepaalde interface. Een smartphone, desktop, fysieke winkel of voiceomgeving. En die interface kan nogal verschillen per journey, illustreert Janssens aan de hand van zijn eigen praktijk. “Wij verkopen brillen, dus wij laten je beter zien. Dat is onze dienst. Binnen die ervaring kun je een oogtest boeken, een bril passen en er eentje kopen.” Al die journeys zet Ace & Tate in een tabel tegenover de verschillende interfaces. Groen, rood of oranje geeft aan hoe geschikt een specifieke interface voor een journey is. “Het web werkt voor een aantal zaken”, noemt hij als voorbeeld, “zoals een bril via virtual try-ons passen. Maar het haalt het nèt niet bij een bril op je neus zetten. Voor de aanschaf is retail weer iets minder fijn, want een winkel gaat om zes uur dicht, terwijl je online 24/7 kunt bestellen. Voice is uitermate geschikt om een oogtest te boeken, maar werkt niet voor het browsen van de collectie.”

'Het is lachwekkend om te roepen dat miedereen miljoenenm in voice moetm investeren'

Nul procent frictie
Wat Janssens hiermee wil zeggen: het ene kanaal is niet beter dan het andere, er is geen winnaar. “Niet alle interfaces bieden dezelfde ervaring. Er is nu veel buzz rondom voice. Ik vind het altijd lachwekkend als mensen roepen dat voice helemaal het nieuwe ding is waar iedereen miljoenen in moet investeren. Want het ligt maar net aan de journeys die je levert.” Die blik moet richtinggevend zijn voor de technologische keuze. “Klanten wisselen continu tussen allerlei kanalen, je kunt ze niet in één funnel duwen. Het succes schuilt in de samenwerking tussen de ervaringsgerichte en puur transactionele kanalen.” Op de vraag in welke categorie je als retailer zit, bestaat ook weer geen universele waarheid. “Koop je bij ons voor het eerst een bril, dan zit je wat meer op de ervaring. De tweede keer staan je oogtestgegevens al in het systeem en is het vooral transactioneel.”

Zijn eigen baan omschrijft Janssens als ‘het creëren van een klantenreis met nul procent frictie.’ Met als visie: wees daar waar de aandacht is. En die verandert continu. “De ene keer is dit kanaal weer hipper, dan dat weer. En hoe oud en technologisch geavanceerd is je doelgroep?” Op deze manier ontstaat een multi-headed beast, zoals Janssens het noemt: een API-laag aan de achterkant, verschillende interfaces aan de voorkant. Het doel is een seamless ervaring tussen de on- en offline wereld – tussen web, app en winkel. “Technisch gezien is een winkel voor ons gewoon een doos met een persoon met een iPad”, zegt Janssens. “Alle orders zijn digitaal.” Dat zijn nu dus online- en winkelbestellingen, maar in de toekomst misschien ook wel een mobiele winkel die naar de klant toe rijdt. “Dat zou uiteindelijk niet moeten uitmaken, het is alleen weer een andere interface op dezelfde architectuur.”

Ace & Tate heeft drie grote lessen geleerd uit dit proces. De eerste: elevate the benefits per channel. Janssens illustreert die les aan de hand van Apple. “Weet je waarom de Apple Stores eruitzien zoals ze eruitzien? Omdat ze niet zijn ontworpen om transacties te drijven, maar om alles te doen wat online niet kan. Zoals relaties opbouwen, service bieden, problemen oplossen en upsell. Door een website browsen is iets heel anders dan een Apple-walhalla binnenlopen waar aardige mensen klaarstaan om je te helpen. Dat vult elkaar goed aan.” Op eenzelfde manier kijkt Ace & Tate, ooit begonnen als pure onlinespeler, naar zijn winkels. “Doe online en offline wat je daar goed kunt doen. Search gaat goed online, menselijk contact offline. Probeer nooit geforceerd online te doen wat offline goed werkt.”

Snelle vissen 
Les twee: organiseer je team rondom de klant, niet rondom de aankoop. Zo heeft Ace & Tate front- en backstageteams die zich respectievelijk richten op alles wat voor én na de order gebeurt – tot de bestelling op de deurmat landt. Een onderscheid binnen het bestelproces is er niet. “Het maakt de klant niet uit of hij via het web of in de winkel betaalt, en voor ons loopt alles via hetzelfde betaalsysteem”, zegt Janssens. Tot slot, knip je technologische architectuur op in microservices: verdeel grotere applicaties in kleinere componentjes. Kleine applicaties zijn makkelijker te begrijpen en daarmee sneller aanpasbaar, met minder risico op fouten. Daardoor kun je sneller innoveren. En dat is niet onbelangrijk, zegt Janssens, verwijzend naar een vrij vertaalde quote van Klaus Schwab, econoom en oprichter van het World Economic Forum. “In de nieuwe wereld eet niet de grote vis de kleine, maar eet de snelle de langzame. Dat is een groot verschil met oude, grote corporates die stoer deden omdat ze groot waren en geld hadden. Want ze zijn ook langzaam, en dat is tegenwoordig een groter probleem.”