Ben Tiggelaar houdt zich al dertig jaar bezig met leidinggeven en is een van Nederlands bekendste managementgoeroes – zo niet dé bekendste. Wat moet je als retailer in deze tijd doen om je medewerkers betrokken te houden? En wat vooral níet?

1. Wat voor leiderschap vraagt deze tijd?
“Wat mensen altijd willen van hun leidinggevende: duidelijkheid. En in een crisisperiode geldt dat extra sterk. Alleen als baas weet je in dit soort situaties ook niet waar het naartoe gaat. Zoals Mark Rutte zei tijdens een van de eerste coronapersconferenties: in een crisis als deze moet je met vijftig procent van de kennis honderd procent van de besluiten nemen. Als leider zeg je in dit soort periodes: ik weet ook niet alles, maar de komende twee weken gaan we dit of dat doen. En dan kijken we weer verder.”

2. Waar moet de nadruk op liggen: empathie, daadkracht, teamspirit, slimheid? 
“In leiderschap moet je altijd meerdere dingen combineren. Wat veel mensen wel weten – en wat overigens ook al decennialang uit onderzoek blijkt – is dat je aandacht moet hebben voor én het werk én de menselijke kant. Taak én relatie, zeg maar. En dat geldt ook nu. Bijvoorbeeld, bij samenwerken op afstand loopt de taakgerichte kant meestal wel goed; videovergaderingen werken prima om het werk te verdelen. Maar de relatiegerichte kant van het leiderschap staat al snel onder druk. Een kort gesprekje bij de koffieautomaat, een toevallige ontmoeting op de gang, een snel compliment tussendoor. Die dingen schieten erbij in. En vergis je niet: juist die kleine interacties vormen een belangrijk bestanddeel van je werk als leider. Omdat dit nu niet vanzelf gaat, moet je het inplannen. Dat betekent dus: korte telefoontjes van jou met medewerkers. Gewoon interesse tonen, vragen wat ze van jou of van collega’s nodig hebben. Maar organiseer bijvoorbeeld ook digitale koffiepauzes waarin je met een paar mensen tegelijk even praat over hoe het met ze gaat.”

'Het kan geen kwaad om eerlijk te zijn. Maar dat betekent niet dat je opeens al je emoties met iedereen moet delen'

3. Wat zijn de meest gemaakte fouten?
“De grootste fout is passiviteit. Als jij als leidinggevende geen werk maakt van het onderlinge contact in deze periode, dan gaan medewerkers dat ook niet doen. Je moet hierin het voortouw nemen. En als je constateert dat je dit de afgelopen periode te weinig hebt gedaan, is het tijd om het nu weer op te bouwen.”

4. Vergt elke sector zijn eigen aanpak? In de foodretail gaat het bijzonder goed bijvoorbeeld, in de fashionretail is een ramp gaande.
“Leiderschap is maatwerk. Niet alleen branches en bedrijven verschillen van elkaar, ook individuen. De een is optimistischer dan de ander. De een heeft meer ervaring dan de ander. De een is onzekerder dan de ander. Daar zul je je benadering op moeten afstemmen. Tijdens mijn seminars vertel ik al jaren het verhaal van een oude basisschoolleraar die ik ooit ontmoette. Hij had een schriftje waarin hij noteerde wat hij die week voor elke leerling wilde doen. Natuurlijk deed hij gewoon zijn normale lesprogramma. Maar daarnaast vroeg hij zich ook elke maandagochtend af hoe hij elke leerling iets kon geven, een extra duwtje in de rug, iets dat specifiek bij die leerling paste. Ik zou managers, zeker in deze tijd, willen aanraden om ook zo’n lijstje te maken. Stel jezelf elke week de vraag: wat heeft ieder individueel lid van mijn team van mij nodig in deze periode?”

5. Is management by speech een verplichte tool in deze tijd? Ook als dit nou niet bepaald je grootste talent is?
“Houd regelmatig een verhaal voor je mensen. Een paar kernpunten goed overbrengen, dat is een vaardigheid die alle leiders moeten beheersen. Maar mijn ervaring is dat online, op afstand, een goed verhaal houden extra moeilijk is. Je mist de natuurlijke feedback van een live publiek. Geen mensen die je echt aankijken of knikken. Best ingewikkeld. Mijn advies: houd het kort en duidelijk. Nog een ding: het belangrijkste is dat je eerlijk en duidelijk bent, niet of je goed kunt speechen.”

6. In hoeverre zijn ‘symbolische’ daden effectief? Als ceo 35 procent van je salaris inleveren, bijvoorbeeld? Of komt dat vooral over als een pr-stunt?
“Dat hangt erg van de situatie af en de relatie die je al hebt met je medewerkers. Als mensen hun ceo niet vertrouwen, gaat dit niet opeens veranderen wanneer hij salaris inlevert. Medewerkers zullen dan zeggen: ‘Makkelijk voor hem, hij heeft toch geld genoeg.’ De andere kant is: als je van medewerkers een offer vraagt en je laat zelf niets zien, dan verklein je het vertrouwen nog verder. En dat is nog minder effectief. Net als bij andere acties van leiders geldt: het moet écht zijn. Je acties moeten aansluiten bij de echte behoeften van je medewerkers en ook echt bij jou passen. Verdiep je dus persoonlijk in je medewerkers en vraag jezelf ook eerlijk af: wat kan ik doen om ze te helpen? Als je dit nog niet deed, of onvoldoende, zou ik zeggen: nu is een goede tijd om daarmee te beginnen.”

7. Er zijn vast veel leiders die slapeloze nachten hebben en – meestal terecht – in paniek zijn. Moet je dat gevoel geheimhouden voor je medewerkers?
“Het kan geen kwaad om eerlijk te zijn. Maar dat betekent niet dat je opeens al je emoties en onzekerheden met iedereen moet delen. Leidinggeven is ook gewoon ‘werk’. Het is jouw taak om anderen positief te beïnvloeden, in dienst van de gezamenlijke doelen die je hebt. Dat is jouw taak. Daar heb je voor getekend. Dus vraag jezelf af: van alle dingen die ik denk en voel, wat is er nuttig om te delen met mijn medewerkers?”