Wibra kruipt steeds nadrukkelijker uit zijn schulp. Dat gebeurt onder leiding van ceo Bas Duijsens, sinds kort ook mede-eigenaar van de discounter. Hij vertelt over de overname, het faillissement in België (en de doorstart), expansie en... Dasty. 

Dat hij later mede-eigenaar van Wibra zal worden, kan Bas Duijsens in september 2018 nog niet bevroeden. Hij neemt dan bij het familiebedrijf de dagelijkse leiding over van Ron Wierdsma, de zoon van de oprichter. Wierdsma blijft nog eigenaar.

Het is een verrassing dat Duijsens ceo wordt. Niet in de laatste plaats voor hemzelf. Hij heeft gesolliciteerd op de functie van commercieel directeur, maar die rol is al vergeven. “Het klikte heel goed met de eigenaar”, blikt Duijsens terug. “En hij vroeg: kun je je voorstellen om op mijn stoel te zitten?” Een vraag waar hij niet echt op was voorbereid. Paste een ceo-rol wel bij hem? Hij had vooral ervaring met inkoop en marketing, minder met financiën. “Toch ben ik er zo ingerold.”

Hoelang blijft Wierdsma (inmiddels 65-plusser) nog eigenaar van Wibra? En welke rol ziet de directie dan voor zichzelf weggelegd? Die vragen kwamen de afgelopen jaren zo nu en dan op tafel, maar door de coronacrisis werden er geen stappen gezet. Tot februari dit jaar. Duijsens kan dan ‘vol trots’ bekendmaken dat hij samen met commercieel directeur Wim Smit en financieel directeur Per Eriks een meerderheidsbelang in het bedrijf neemt.

Hoe voelt het om mede-eigenaar van Wibra te zijn?
“Ja, goed. Ik vind het niet heel anders dan hiervoor. Ik was ceo, ik ben ceo. We hebben een koers en die houden we. In die zin is het voor de organisatie niets nieuws. En voor mijn doen ook niet. We hebben er lang en goed over nagedacht.”
 

Ron Wierdsma houdt een minderheidsaandeel en blijft op de achtergrond betrokken, zei u toen de overname werd bekendgemaakt. Lukt het hem om op de achtergrond te blijven?
(Lacht.) “Het is nog heel vers. Hij zat er vijftig jaar en hij laat het echt niet helemaal los. Hij woont hier ook in Epe, net als enkele broers. Maar hij laat ons ondernemen en hij laat ons vrij in bepaalde keuzes. Hij heeft af en toe ideeën en die deelt hij dan, maar het is niet zo dat hij mij oplegt wat ik wel en niet moet doen. Hij heeft echt een stap terug genomen. Ik zie hem om de paar weken. Maar dan gaat het ook vaak over voetbal. Bovendien heeft hij ook als minderheidsaandeelhouder veel mogelijkheden mee te sturen.”

Nu de familie naar de achtergrond verdwijnt kiest Wibra steeds vaker de voorgrond. Is dat uw idee?
“Vergeleken met het verleden is er veel te melden. In het verleden hadden we geen webshop, er was toen geen faillissement (in België, red.), er waren geen grootschalige winkelsluitingen. Het liep steady door, of het ging een beetje minder. Ik zoek de voorgrond niet bewust op maar ik houd het ook niet bij me weg.” 

‘Door corona hebben we een enorme last die moet worden terugbetaald’

Hoe staat Wibra ervoor na de coronacrisis?
“We zijn zwaar geraakt. We verloren tijdens de lockdowns ongeveer een half miljoen per dag aan omzet. En het doet natuurlijk heel erg veel pijn als je negentien weken gesloten wordt. Je wordt als grootwinkelbedrijf maar voor een heel klein deel gecompenseerd. We hebben nog een enorme last op onze schouders die de komende jaren moet worden terugbetaald.”

(Wijst op een groot bord op de muur.) “NOW 1, NOW 2, NOW 3. Je ziet daar van alles staan, we zijn er nogal druk mee. We moeten de komende jaren vele miljoenen aan NOW-steun en uitgestelde belastingen terugbetalen. Dat zijn bedragen die je jaarlijks niet kunt investeren. Terwijl je in een markt zit met een hoop buitenlandse spelers, zowel online als offline, met wie je moet concurreren. Dat maakt het wel zuur. We zijn echter gezond. Anders dan veel andere ondernemingen hebben we geen bankschulden. Laten we daarom ook niet te negatief zijn: ik ben blij dat we open zijn en dat onze medewerkers al die tijd voor ons door het vuur zijn blijven gaan. We mogen ook trots zijn op waar we nu staan.”

In oktober 2020 ging Wibra in België failliet. De directe aanleiding was dat de winkels twee maanden dicht waren geweest. Maar het ging er al jaren niet goed. Waarom hebben jullie het daar laten versloffen?
“Ik kan niet zeggen dat men het daar heeft laten versloffen. Het is wel zo dat de eigenaar alles heeft gedaan om gedwongen ontslagen of winkelsluitingen te vermijden. De verliezen of de mindere performance in België werden gecompenseerd door de betere resultaten in Nederland. Door die gedwongen winkelsluiting werd het verlies opeens zo hoog dat dat niet meer kon. Dan kom je in een heel ander vaarwater. Het was voor mij ook wel de vuurdoop als nieuwe ceo. De initiële insteek was: geen faillissement. We wilden een deel van de onderneming verkopen zodat je het gezonde gedeelte overhoudt. Die procedure leidde tot een faillissement met aansluitend een doorstart.”

‘Het faillissement was voor mij dé vuurdoop als nieuwe ceo’

Een vakbondsman in België zei me destijds dat medewerkers hem vertelden dat Wibra jaar na jaar probeerde oude artikelen te verkopen, kerstmateriaal van tien jaar oud bijvoorbeeld. En dan overdrijf ik niet, zei hij.
“Dat is echt absolute onzin. Goederen die niet verkocht werden gingen in de opslag. De kerstballen van 2017 kwamen in 2018 dan nog een keer de winkel in. Maar dat is in de retailwereld niet heel uitzonderlijk. Maar dat we spullen van tien jaar terug probeerden te verkopen, dat is een broodje-aapverhaal.” 

Jullie maakten er een doorstart met 36 van de 81 winkels. Waarom gaat het nu wel lukken?
“We hebben een doorstart gemaakt met de winkels die het naar verhouding beter deden dan die gesloten zijn. Of die de potentie hebben, gezien de ligging en de oppervlakte, om het goed te doen. We zijn niet doorgestart met alleen maar jonge mensen, ook iets wat de vakbond beweerde, maar met een faire doorsnede van de medewerkers die we hadden. We hebben nu een gezonde personeelslast. Want dat is in België een enorm probleem: dat je ieder jaar de lonen moet laten stijgen. Daardoor zit je in de loop der decennia, als mensen er tientallen jaren werken, met lonen die gewoon niet uit kunnen. En we hebben een nieuwe directrice in België (Claudine Nachtergaele, red.) Een Belgische dame die van de HEMA komt en die er als een tijger bovenop zit. Die komt met nieuw elan en energie in de organisatie en dat doet natuurlijk goed.” 

Intussen staat de teller op 41 winkels in België. Hoeveel kunnen er nog bij?
“Ik denk dat er nog wel tientallen winkels bij kunnen komen. We hebben alweer vier huurcontracten in België getekend. Omdat we er al sinds de jaren tachtig retailen zijn we er heel bekend. Net als in Nederland is iedereen met Wibra opgegroeid. Toch hebben we in heel veel steden de winkel gesloten. Niet omdat we uit die plaats weg wilden, maar omdat we op de verkeerde plek zaten of omdat de winkel er zo aftands uitzag dat we dachten: dat wordt nooit meer wat. Een nieuwe plek heb je dan niet gelijk geregeld, al is in de meeste steden wel potentieel. Ik denk dat we makkelijk richting zestig, misschien wel zeventig vestigingen kunnen in België. En dat binnen afzienbare tijd.”
 

Is in Nederland ook nog groei mogelijk?
“We hebben 211 winkels in Nederland en nog voldoende potentieel om te groeien. Andere discountformules zitten tussen vierhonderd en vijfhonderd winkels. Als je me vraagt of het er 311 kunnen worden, dan zeg ik gelijk ja. Maar we moeten op de juiste plek zitten, in de buurt van een supermarkt. Meer in de boodschappengebieden dan in de winkelgebieden. We zijn in Nederland met verschillende locaties bezig, ook met relocatie.” 

Mikt u op een bepaald aantal winkels?
“Nee, ik wil gezond groeien zonder druk. Zeker met tientallen winkels. Maar hoe hard het gaat hangt af van de mogelijkheden die er komen.” 

Ziet u kansen voor Wibra buiten Nederland en België?
“Op dit moment ligt daar geen focus. Laten we niet de derde stap voor de eerste zetten. Maar het is een serieus onderwerp, waarom niet? Er zijn heel veel discounters die laten zien hoe dat kan. Neem bijvoorbeeld Zeeman, Kik of Takko. Die zitten in veel Europese landen en hebben allemaal hun zwaartepunt op textiel en kleding. Bij ons is het aandeel kleding zo’n 25 procent, waardoor we elkaar maar beperkt raken. We hebben heel veel huishoud, schoonmaak, homedeco en verzorging. Ik denk dat het heel goed zou kunnen lopen.” 

Duitsland, Frankrijk?
“Het is te vroeg om daar iets over te zeggen. Het is nu niet aan de orde. Maar het is denkbaar dat wij dat een keer gaan doen.”

Wibra begon anderhalf jaar geleden met een nieuwe winkelformule. Wat is het grootste verschil?
“Het belangrijkst is dat de winkel wat softer, vrouwelijker en gezelliger geworden is. We hebben een formule ontwikkeld die de bestaande klant moet vasthouden en tegelijkertijd een additionele klant moet winnen. Uit een analyse bleek dat we de budgetkoper aanspreken: de koper die discount moet kopen omdat die anders bij wijze van spreken het eind van de maand niet haalt. We spreken de koopjesjager echter minder aan: degene die het leuk vindt om bij een discounter te kopen omdat die er veel voor weinig krijgt.”

Hoe gaat Wibra die koopjesjager strikken?
“Uit de analyse blijkt dat met name dames bij ons kopen. En wij zijn sterk op het vlak van huishoud en schoonmaak, onder andere door Dasty (zie kader Een vrachtwagen vol Dasty, pagina 24, red.). Dat alles heeft ertoe geleid dat we een winkel willen zijn voor de ‘manager van het gezin’: degene die de kinderfeestjes organiseert en die de ouderavond inplant. Hij of zij die de boodschappen doet en zorgt dat het eten op tafel staat. Hij of zij die altijd weer van minder meer weet te maken. Daarom ook de aanmoediging: ‘Dat doe je goed!’ Die manager hoeft niet per definitie een vrouw te zijn, maar dat is het wel heel vaak. Daarom hebben we de winkel vrouwelijker gemaakt. Met een houten vloer, ander licht, andere signing. In het verleden hadden we een zwarte vloer, neon-gele borden, ijzeren stellingen.” 

Wat is er in het assortiment veranderd?
“Het huishoudassortiment is veel groter geworden, het herenkledingassortiment juist kleiner. Het stuk met gereedschap hebben we verkleind. Er is meer ruimte voor knutselen en handwerken. Dus we hebben er behoorlijk aan gesleuteld. En we gaan sterker in categorymanagement werken. In het verleden werd meer gedacht in de trant van ‘ik kan een mooie partij kopen, dus laat ik het kopen.’ Nu zit er meer business analytics achter. En ja, het rood-geel blijft. En we blijven gewoon een discounter. We zullen de prijzen zo laag mogelijk houden. Dat is in deze tijd best een uitdaging en daarom nemen we genoegen met een lagere marge. We willen ook aantrekkelijk blijven voor de budgetkoper.”

En? Slaat het aan?
“Klanten voelen zich prettig in de winkels. Op een openingsdag hebben we meer dan duizend klanten. Een gemiddelde klant koopt dan tien stuks. Dan sta ik er werkelijk met kippenvel te kijken. Natuurlijk is een openingsdag geen normale dag maar dit geeft aan dat er muziek in zit. Het lijkt daarnaast te lukken om de koopjesjager erbij te winnen. Dat zeg ik met enig voorbehoud: het meten kan vertekend zijn door de winkelsluitingen door corona en het inhaalgedrag dat daarop volgde.” 

Dan zou je zeggen: lekker uitrollen die nieuwe formule. Is daar geld voor? “De nieuwe formule is inmiddels doorgevoerd in 29 winkels. Je zou dat veel harder willen doen maar we hebben het tempo wat verlaagd. Dat is misschien ook wel gezond, in één klap uitrollen naar honderd winkels zou niet goed zijn. Zo’n tien à vijftien locaties per jaar gaat zeker lukken. Hopelijk nog wel wat meer. Dat hangt ook samen met de performance. Hoe snel gaan we de omzet goed maken? Wat komt er wellicht nog van de overheid? Gebeurt er nog iets met de compensatie voor het grootwinkelbedrijf en met de terugbetaaltijd, die nu op vijf jaar ligt? Kan het bijvoorbeeld over tien jaar worden uitgesmeerd? Dan is er veel meer ruimte om die achterstanden in investeringen in te halen.” 

Hoe zit het met de ambities op het terrein van duurzaamheid?
“We zijn geen koploper maar we doen veel. Zoals ledverlichting, warmtepompen, minder plastic, meer biokatoen. Ook zijn we onder meer aangesloten bij het Business social compliance initiative voor betere arbeidsomstandigheden in de toeleveringsketen. We zijn goed op weg, met een team dat daar fulltime mee bezig is. Voor de toekomst vind ik dat ook belangrijk. We zijn het verplicht naar onze leveranciers, medewerkers en klanten.” 

Zeeman, ook een discounter, lijkt een stuk verder dan Wibra.
“Dat zal ongetwijfeld zo zijn. Wij zijn wellicht te laat gestart, maar we realiseren ons dat wij onze verantwoordelijkheid moeten nemen. En dat we geen koploper zijn maar in het peloton meekomen, vind ik op dit moment al een hele prestatie – kijkend waar we een aantal jaar geleden stonden.”