Hij kwam binnen als een turnaround-expert, maar die vaardigheden zijn nu vrijwel overbodig. Hunkemöller heeft acht jaar na de komst van Philip Mountford een compleet nieuw gezicht gekregen. Zijn nieuwste missie: het bouwen van ‘A Muched Loved Global and Social Brand’ een verhaal als een romance. Hoe Hunkemöller het beeld van die ‘leuke damesondergoedverkoper’ van zich afschudde. En een merk werd waarop vrouwen massaal verliefd worden.

Voor het interview met Philip Mountford reizen we af naar Hilversum. Tussen alle mediabedrijven in is de lingerieketen een ietwat vreemde eend in de bijt. Toegegeven: ook de hoofdkantoren van een Nike en La Place zijn in Hilversum gevestigd, maar verder zien we vooral namen als NPO, RTL en Radio 538 op de gevels prijken. Hunkemöller bevindt zich aan de Liebergerweg, een op het oog doodnormale straat nabij het centrum van de mediastad. Het hoofdkantoor en logistieke centrum houden zich verscholen achter een rij woningen, maar eenmaal op het terrein wordt al snel duidelijk dat we op bezoek zijn bij een internationale retailer. Vrachtwagens – bedrukt met ambassadeur Doutzen Kroes – worden klaargestoomd om half Europa van bh’s en slips te voorzien.

De locatie in Hilversum is een van de weinige aspecten die onder leiding van Mountford niet is gewijzigd. Al betekent dat niet dat hij er nooit over heeft nagedacht. “Mijn grootste tekortkoming is dat ik elke ochtend opsta met het idee dat het morgen beter kan. Of vandaag nog. Ik ben nooit tevreden. Ik raak snel verveeld van hetzelfde en wil altijd iets anders proberen”, vertelt hij in zijn kantoor op de eerste verdieping. Die veranderingsdrang is kenmerkend voor de ontwikkeling die Hunkemöller onder leiding van de Brit heeft doorgemaakt. Bij zijn entree in 2009 was de Nederlandse keten volgens hem ‘niet meer dan een leuke damesondergoedverkoper’. “Hunkemöller gedroeg zich als een pure retailer en had geen merkwaarden. Ik zei direct: ‘Dit is niet de toekomst. Retail zoals we het nu doen, bestaat straks niet meer. Er is altijd iemand die het goedkoper kan.’”

Werkzaam in landen als de Verenigde Staten, Italië en het Verenigd Koninkrijk zag Mountford dat er een polarisatie gaande was: retailers gingen omlaag of omhoog in de markt. Hij moest Maxeda naar eigen zeggen overtuigen om geld uit te geven, aangezien Hunkemöller door de toenmalige eigenaar al in de etalage was gezet. “Mijn boodschap was dat we in het middensegment alleen al meer moesten bieden om bestaande klanten te houden, laat staan dat we nieuwe klanten konden aantrekken. ‘We moeten ervoor zorgen dat ze loyaal zijn. We moeten een merk creëren’, zei ik.”

Als de winkelketen in 2010 wordt verkocht aan investeringsmaatschappij PAI Partners krijgt hij de middelen om Hunkemöller te transformeren. De ambitie wordt verder opgeschroefd: Hunkemöller moet een internationaal en social merk worden. Voor het eerst in zijn carrière kiest Mountford ervoor om een compleet nieuwe klant te creëren. “In de meeste organisaties is het niet toegestaan om je klant te herdefiniëren op een manier die zo’n grote impact heeft. Wij gingen een compleet andere richting op. Toch zie ik dat als ons grootste succes. We hebben een nieuwe klant gedefinieerd en onze producten, marketing en social content zijn daarop afgestemd. Als zij het niet leuk vindt, dan doen wij het niet.”

'Shero’
Met ‘zij’ verwijst de Britse topman naar de ‘shero’, die hij samen met toenmalige marketingdirecteur Adriana Hoppenbrouwer – nu werkzaam bij HEMA – tot leven wekte. Uit interviews met 39 duizend vrouwen werd een zelfbewuste, kosmopolitische, werkende vrouw gedistilleerd. De afgelopen jaren is die persona geüpdatet, zegt Mountford. “Maar het is nog steeds dezelfde vrouw van 28 jaar oud. Wel is ze veel meer sociaal actief, omdat ze met de wereld mee verandert. In 2010 was minder dan één procent van e-commerce afkomstig uit m-commerce. Nu bezoekt bijna zeventig procent van de bezoekers onze website met een mobiel apparaat. 

Onze consument loopt voor op de globale trend. Of het moeilijk is om haar bij te houden? Niet als je de juiste mensen in je bedrijf hebt. Bij ons werken jonge, dynamische mensen, die zichzelf geen grenzen opleggen. De reden dat bedrijven falen is omdat ze denken dat een consument iets niet wil, als iets al een keer is geprobeerd en niet heeft gewerkt. Maar als we tien jaar geleden met die houding waren gestart met ‘e-com’ en ‘m-com’, hadden we kunnen concluderen dat niemand zijn mobiele telefoon gebruikt om te shoppen.”

Anderhalf jaar terug was een internationaal en social merk opeens niet meer voldoende. “De global HR-directeur (Anne Jaakke, red.) kwam naar me toe en zei: ‘Philip, we moeten ervoor zorgen dat consumenten verliefd worden op ons merk’. Dan moet je denken aan een echte romance: als je verliefd bent op iemand, ben je behoorlijk vergevensgezind. Als merk kun je altijd iets doen waardoor een klant boos wordt. Maar als je verliefd bent op een merk, krijgt die nog een kans op vergeving. Sindsdien is onze missie A Much Loved Global and Social Brand.”

Groeimarkten
Met winkels in zo’n 25 landen mag Hunkemöller zich met recht al een internationale speler noemen. Mountford ziet vooral groeikansen in Duitsland, waar eind 2017 nog zo’n 125 stores bovenop de vierhonderd winkels bij kunnen. Verder opent de retailer in oktober zijn eerste filialen in Zwitserland en staan daar volgend jaar nog eens tien tot vijftien openingen op de planning. “Daarna gaan we naar Noorwegen en in de tussentijd openen we op Alibaba. En we kijken ook naar winkels in China. Dat is voor ons een volledig nieuwe markt. De volgende grootste groeimarkt is waarschijnlijk Spanje. Daar openen we dit jaar minstens vijftien nieuwe winkels en volgend jaar twintig.” Eind dit jaar staat de teller van Hunkemöller op circa negenhonderd winkels. Bij het aantreden van Mountford waren dat er nog zo’n 350. “Een van mijn voorgangers zei dat het er duizend konden worden. Ik lachte en zei: ‘Dat nooit!’. Ik had er hoogstens vijfhonderd in mijn hoofd. Nu denken we binnen vier tot vijf jaar aan zestienhonderd winkels.”

De Verenigde Staten komen vooralsnog niet in de plannen van Hunkemöller voor. “We hebben voor de komende vijf tot tien jaar genoeg ruimte in Europese markten om substantieel te kunnen groeien. Ik zeg niet dat we nooit het water zullen oversteken, maar je moet voorzichtig zijn waar je naartoe gaat.” Een directe confrontatie met grote concurrent Victoria’s Secret blijft daarmee uit. Het Amerikaanse lingeriemerk domineert volgens Mountford de eigen markt, met een marktaandeel van meer dan 25 procent. Voor bh’s is dat zelfs meer dan dertig procent. “Nee, het is niet dat we niet dapper genoeg zijn om de concurrentie met Victoria’s Secret aan te gaan. We zijn een private-equitybedrijf. Wij kunnen er veel geld insteken en niet het rendement krijgen dat onze investeerders nodig hebben. Ook zij controleren het geld van andere mensen, bijvoorbeeld van pensioenfondsen, en moeten dus rendement bieden. Aan het einde van de dag moet alles wat ik doe financieel succesvol zijn.”

Rode cijfers
Wie een snelle blik waagt op de balans van Hunkemöller, kan concluderen dat Mountford daar niet in slaagt. Onderaan de streep over het afgelopen boekjaar staat tenslotte een verlies van 3,6 miljoen euro. Zoals zoveel ceo’s van private-equitydochters kijkt Mountford liever naar de ebitda. “Ze hebben het bedrijf vaak voor drie tot vijf jaar. In die tijd moet je de schulden terugbetalen en uiteindelijk meer kapitaal opleveren dan ze hebben betaald”, legt hij in het kort uit. De ebitda bedraagt volgens de retailer 61 miljoen euro en moet in 2020 bijna verdubbeld zijn. Op de vraag of Hunkemöller onder druk van investeringsmaatschappij Carlyle beslissingen neemt die vooral goed zijn voor de portemonnee, antwoordt Mountford ontkennend. “Dat sta ik niet toe. Ik moet er ook voor zorgen dat er iets staat dat een lang leven beschoren is. Anders is het bedrijf in de toekomst niet te verkopen.”

Om de waarde van het bedrijf verder op te krikken, kijkt Hunkemöller nadrukkelijk naar een uitbreiding van het merk. Met het eigen sportlabel HKMX is er zelfs een tweede merk toegevoegd. In maart werd in Berlijn de eerste winkel voor de sportcollectie geopend en dit jaar komen er zeker nog twee winkels bij. Ook wil Mountford ‘minstens één standalone-winkel’ voor HKMX in Nederland openen. “We hebben samen met Boston Consultancy Group veel onderzoek gedaan naar de kracht van onze submerken en HKMX sprong er ver bovenuit. Ik heb vertrouwen in HKMX als standalone-winkelconcept: de komende vijf jaar willen we vijftig winkels openen.”

De expansiedrang met HKMX komt voort uit de uitbreiding van productcategorieën, die de afgelopen jaren bij Hunkemöller plaatsvond. “We willen gezien worden als een merk, niet als lingerieretailer”, zegt Mountford daarover. “Niet dat we kleding gaan verkopen, maar we willen klanten wel vaker naar onze winkels trekken. Gemiddeld koopt een Europese vrouw 2,1 bh’s per jaar. Dat doen wij beter. Om de conversie en bezoekersaantallen te verhogen, bieden we alternatieven als badmode, beenmode en sportkleding. Waar het stopt? Ik ga mezelf geen grens opleggen. We verkochten al even denimshorts.” Hunkemöller probeerde het vlak voor zijn komst ook met mannenondergoed, maar Mountford heeft geen plannen om een nieuwe poging te wagen. “Mijn consument is tussen de 15 en 29 jaar en meer geïnteresseerd in hoe ze er zelf uitziet. Je moet je concentreren op je kernzaken en voor ons is dat intieme kleding.”

De groeidrang van Hunkemöller is zichtbaar in de winkelstraat, maar ook online zit de keten allesbehalve stil. De afgelopen twee jaar groeide de online omzet met vijftig procent en dit jaar verwacht Mountford een like-for-likegroei van veertig procent. Het levert de retailer een hoop schaalvoordelen op, stelt hij. “Veel bedrijven zijn huiverig met investeren in e-commerce, omdat ze er geen geld aan verdienen. Wij zeker wel. De onlineverkopen hebben al drie jaar een hogere ebitda-marge dan in fysieke winkels.”

Hunkemöller wordt volgens Mountford terecht als een van de toonaangevende omnichannel retailers in Europa gezien. “We waren een van de eerste retailers ooit die een app lanceerde. Nu hebben we twee miljoen gebruikers. En nog eens tien miljoen membercardhouders, waarvan 3,8 miljoen actieve. Onze mogelijkheden met datamining zijn groter dan waar dan ook. We kunnen iedere klant op basis van haar profiel op een persoonlijke manier stimuleren. Ben je vooral op zoek naar een goede deal, dan promoten we de uitverkoopperiode. Als je een premium klant bent, ben je niet geïnteresseerd in kortingen en promoties, maar wil je als eerste het nieuwste product kunnen kopen.”

De lingerieketen ging onlangs van start met zijn duurste IT-project ooit, waarbij onder meer informatie over aankoophistorie, persoonlijke aanbiedingen, activiteiten op social media en actuele voorraadniveaus in andere winkels naar de winkelvloer wordt gebracht. De helft van alle onlinebestellingen wordt daar opgehaald, zegt Mountford. “Dat is voor ons ontzettend belangrijk. Vraag een willekeurige retailer naar zijn grootste probleem en hij zal zeggen dat hij minder bezoekers trekt. Click and collect stelt ons in staat om consumenten naar de winkel te krijgen en een nieuw touchpoint te creëren, waarbij in meer dan een kwart van de gevallen sprake is van upsell.”

Social succes
Hunkemöller was ook een van de eerste retailers die op basis van geolocatie pushberichten naar zijn klanten in de directe omgeving van de winkel stuurde. Eenmaal in het filiaal krijgen ze notificaties dankzij iBeacons. Toch ontkent Mountford dat de retailer er alles aan doet om de klant maar naar zijn winkel te krijgen. “Het maakt mij niet uit waar ze shopt. Ik wil dat ze winkelt in een omgeving waar ze zich prettig voelt. Dat kan vandaag in een winkel zijn en morgen op haar telefoon, in de bus. Of in de webshop, als ze op het werk zit. Of in de toekomst, rondsnuffelend op Instagram. Dat gaat echt gebeuren, wij testen het al. Social commerce is een enorme groeikans.”

Dat niet iedereen gelooft in koopknoppen op social media, deert Mountford niets. “Ik geloof erin, daar gaat het om. Als onze doelgroep een Instagram-post met een leuk paar schoenen ziet, hoe vindt ze die dan? Dan moet ze bij het merk proberen exact die schoenen te vinden. Bedenk eens hoeveel klanten er in dat aankoopproces afhaken.” Alles draait volgens de topman om het shopproces zo eenvoudig mogelijk te maken. Het lastige daaraan is dat klanten zelf niet weten wat ze willen, stelt hij. “Net zoals ze niet konden zeggen dat ze met hun telefoon wilden shoppen, weten consumenten nu niet dat ze een koopknop op Instagram willen waarmee ze met één klik een aankoop doen. Dat weten ze pas als ze het zien. Daarom zullen wij hier een van de eerste mee zijn.”

Niet alle ideeën zijn afkomstig van Mountford. Gedurende het interview probeert de Brit meermaals de credits aan de juiste mensen toe te kennen. “Mijn taak is de beste ideeën te kiezen en ze te laten werken. Luisteren naar anderen is de sleutel tot succes, of juist de belangrijkste reden van falen. Onze beste ideeën komen van jonge mensen, omdat zij geen financieel inzicht hebben. Iemand met verstand van geldzaken komt hier niet mee, omdat er altijd wel een reden is waarom het financieel niet kan.”

Mountford werd door Maxeda binnengehaald als turnaround-expert. Zijn skill set was dan ook niet toegespitst op het bouwen van merken, maar op het herstructureren van bedrijven. “Mijn eerste rol was Hunkemöller ombouwen van retailer naar merk, en het verkopen. Maar de nieuwe eigenaar vroeg me aan te blijven als ik in het merk geloofde. Ik kon er niet zomaar met mijn geld vandoor gaan, terwijl ik op dat moment eigenlijk van plan was naar mijn volgende turnaround-rol te gaan. Achteraf is dit het beste wat me is overkomen. Ik moest mezelf een andere skillset aanleren, al komen de vaardigheden die bij herstructureringen nodig zijn ook nu van pas. Dat ik mensen nodig heb die zeggen: ‘Philip, we hoeven niet te veranderen om het veranderen’, betekent ook dat ik nooit vecht tegen verandering. Veel ceo’s voelen zich oncomfortabel met andere mensen die met goede ideeën komen. Ik niet. Je kunt veel van anderen leren. Ik heb een succesvolle vader, van wie ik veel heb opgestoken. En ik heb bij een aantal van de grootste retailers van de wereld gewerkt, zoals Versace, AllSaints en Nautica. Je pakt goede en slechte eigenschappen op. Uiteindelijk ben je een optelsom van een aantal mensen. Iemand die dat niet toegeeft, kent zichzelf niet.”

De structuurman
Mountford houdt ervan om met echte ondernemers te werken. Daarom nam hij in 2014 plaats in de raad van commissarissen van Score en dit jaar ook in die van Rivièra Maison. Oprichters Jan Peters en Henk Teunissen zijn volgens hem allebei creatief. “Henk ontmoette ik vier jaar geleden via LinkedIn. Ik stuurde hem een uitnodiging, waarna hij me vroeg waarom ik wilde linken. Ik zei: ‘Omdat ik van je merk houd’. Sindsdien hebben we elkaar een aantal keer ontmoet en begin dit jaar vroeg hij me om in de raad van commissarissen plaats te nemen. Voor Jan en Henk ben ik de structuurman. Ik help ze door een logische manier van denken met hun strategie.”

Mountford begint elke ochtend tussen 6.30 en 6.45 uur aan zijn werkdag en zegt zelden voor zeven uur ’s avonds bij Hunkemöller weg te gaan. Daarna werkt hij nog aan Score en Rivièra Maison. “Of het leven in Nederland saai is? Ik heb in Osaka, Hongkong, New York en Milaan gewoond. Inmiddels ben ik hier acht jaar en wil ik Amsterdam nooit meer verlaten. Ik ben nog lang niet uitgekeken op Hunkemöller. Ik zie nog zoveel kansen. Het is een van de weinige dingen in mijn leven waar ik echt verliefd op ben geworden.” Hij durft niet te zeggen wanneer zijn houdbaarheidsdatum is verstreken. “Op een dag komt er iemand aan boord die jonger en slimmer is. Zoiets is altijd de beslissing van de volgende investeerder. Als ceo heb je het niet altijd in eigen hand.”