Ruim twintig jaar transformeert Vittorio Radice ingedutte warenhuizen tot sexy shoppersmagneten. Hij blies de Britse luxewarenhuisketen Selfridges eind jaren negentig nieuw leven in en heeft Rem Koolhaas gevraagd KaDeWe Berlin een metamorfose te geven. Hij is ook de man achter de herpositionering van de Italiaanse warenhuisketen La Rinascente, waar hij momenteel als vicebestuursvoorzitter verantwoordelijk is voor de Europese expansie. “Geef je klanten niet het gevoel alsof ze de armste mensen in de wereld zijn.”

In de foodhall op de zevende verdieping van warenhuis La Rinascente in Milaan verdringen shoppers elkaar om een espresso te bestellen en murwen zich richting My Sushi of Obika Mozzarella, terwijl ze uitzicht hebben op de Duomo di Milano, die ze bijna aan kunnen raken. Vittorio Radice stapt het luidruchtige Maio Restaurant binnen, vangt een ietwat bezorgde blik van uw verslaggever en stelt voor te verkassen naar een rustiger plek achterin het gebouw. We lopen door kale gangen vol rekken en dozen. Opmerkelijk hoe groot het verschil voor en achter de schermen van een modieus warenhuis kan zijn. Onderweg heeft Radice een vriendelijk woord voor eenieder die wij passeren. Charmant. Alert. Het zijn kwaliteiten die hem ongetwijfeld hebben geholpen om vanaf de jaren negentig het ene na het andere warenhuis te revitaliseren. Toen de Britse meubelketen Habitat op sterven lag, bracht hij de organisatie weer tot leven en wist hij het te verkopen aan IKEA. Hij maakte van het kleurloze Selfridges een swingend retailimperium en begeleidde de metamorfose van luxewarenhuis TsUM in Moskou. Bij Marks & Spencer leek zijn magie uitgewerkt. Twee nieuwe winkelconcepten die zijn visie op de toekomst van de multinational symboliseerden werden publiekelijk afgeschoten. Hij vertrok er binnen een jaar. Dat mislukte avontuur weerhield de eigenaren van La Rinascente niet om Radice aan boord te vragen. Zoals zoveel warenhuizen had de ouderwetse Italiaanse warenhuisketen dringend behoefte aan een metamorfose. 

Wereldwijd worstelen warenhuizen om overeind te blijven. De afgelopen jaren sloten bekende ketens als Sears en Target tientallen vestigingen. In Nederland ging V&D op de laatste dag van 2015 failliet. Niet veel later kondigde Macy’s aan niet minder dan veertig warenhuizen te sluiten. In vergelijking met andere retailconcepten – ik denk aan Amazon, fast fashionspelers als H&M en Primark en discounters als T.J. Maxx – noemen consumenten warenhuizen saai, middelmatig, duur en onplezierig. Hoe heeft het zover kunnen komen?
“Daarvoor moet je terug naar de oorsprong van het warenhuis in Parijs. Le Bon Marché opende in 1852 en introduceerde nieuwe producten en technieken in een verticale markt over verschillende verdiepingen. Hun idee van winkelen ging niet alleen over kopen, maar ook over een paar uur weg zijn van huis zonder de stad te verlaten. Mensen die eerder een uurtje vrije tijd spendeerden in de kerk gingen naar het warenhuis om iets nieuws te zien. Iedereen wilde deelnemen aan het spektakel van kopen en anderen zien kopen. De introductie van de roltrap gaf tempo aan het winkelen. Het klinkt banaal, maar deze manier van verplaatsen van de ene verdieping naar de andere en de verwondering over nieuwe winkelomgevingen, displays en stapels producten zorgden voor opgewonden mensen. Op dat  moment begon de  massaconsumptie. Met de opkomst van gespecialiseerde winkelketens met een breder assortiment in de late jaren zeventig verschoof de focus van warenhuizen naar product én prijs, in plaats van omgeving en ambiance. Warenhuizen raakten verwijderd van hun oorsprong, toen nieuwe en mooie dingen in een goed ontworpen omgeving werden aangeboden, inclusief een geweldige service. In plaats daarvan gingen ze de prijzenoorlog aan met gespecialiseerde ketens en dat is mislukt.”

Luxewarenhuizen investeren flink om het tij te keren. Hoe werkt die strategie bij La Rinascente?
“Mensen komen terug naar warenhuizen die sexy en relevant zijn. Toen ik hier kwam in 2005, hadden we twintig winkels. De meesten verkochten slechts producten, waarmee werd geconcurreerd op prijs. We bepaalden welke winkels de grootste kans hadden om te overleven: winkels in mooie gebouwen, op toplocaties in toeristische steden. We sloten acht winkels die niet voldeden aan onze criteria en begonnen met het opknappen van de rest om de waardigheid die ze ooit hadden terug te geven. In Milaan lagen plastic vloeren en hadden we lage ramen met zware luiken. Alles was donker. Er was geen greintje plezier. Wij maakten de ramen hoger, verwijderden de luiken en veranderden de richting van de roltrappen om meer circulatie in het gebouw te krijgen. In 2006 introduceerden we interessante merken - populaire merken met een focus op design, materiaal en prijs. Ons belangrijkste taak is beslissen hoe we ruimtes het beste kunnen gebruiken en ontwerpen en merken selecteren die gezamenlijk één geluid creëren. In sommige warenhuizen mist dat eenduidige geluid. Daar zijn te veel geluiden te horen, ontbreekt samenhang en begrijpen consumenten er dus niets van. Je hoeft niet te staan voor alles en iedereen. In 2008 voegden we een heel belangrijk element toe: de foodhall. Tot dat moment was de regel: geen voedsel, te ingewikkeld. Door het openen van de bovenste verdieping - voorheen een opslagplaats voor ongebruikte armaturen - mét een terras waar vanaf bezoekers bijna de kathedraal kunnen aanraken, werden we dé boetiek van Milaan in plaats van slechts een van de twintig Rinascente winkels in Italië. Het jaar daarop openden we de zogenaamde design supermarkt, een verdieping volledig gewijd aan design. Milaan is beroemd vanwege design, maar er ontbrak een plek met een verzameling van dergelijke producten onder één dak. Vanwege de foodhall met zijn terras en de designafdeling was de vestiging zo eigen dat we onder het Rinascente-logo ‘Milano’ op de tasjes konden drukken en maakten we het los van de keten. We gaan hetzelfde doen in Florence, Rome en Turijn. Elk van onze winkels krijgt een unieke uitstraling. Het maakt het voor ons een stuk uitdagender, maar in Milaan is de omzet bijna vier keer hoger in vergelijking met de periode vlak voor de transformatie. Het draait allemaal om een voortdurend veranderend interieur, de merken, evenementen en ga zo maar door. Je kunt niet stoppen en achterover leunen.”

Kunnen alleen warenhuizen in het topsegment de vruchten plukken van een dergelijke aanpak? Of is deze strategie ook te vertalen naar warenhuizen in het middensegment?
“Als je winkel meer dan tien miljoen bezoekers per jaar trekt, zoals die van ons, dan moet je iedereen verwelkomen. De bezoeker die zich vandaag slechts een glas water kan veroorloven kan morgen aan de champagne zitten. Het belangrijkste is om beide producten met dezelfde passie te verkopen. Zodat de consument die een euro uitgeeft ook een stukje luxe ontvangt. Het succes van het moderne warenhuis is hoge kwaliteit voor iedereen.”

Hoe biedt een warenhuis uit het middensegment hoge kwaliteit?
“Vergeet plastic borden, serveer de sandwich op een keramisch bord. Hij zal lekkerder smaken. Geef je klanten niet het gevoel alsof ze de armste mensen in de wereld zijn. Geef dat extra beetje op het gebied van service, design, marketing. Toen Target zijn rode stip-logo introduceerde gingen mensen erheen omdat die rode stip op hun shoptasjes cool was.”

Luxe merken openen veel eigen winkels, met meer controle en hogere marges tot gevolg. Maar iedere vestiging moet het dna ademen van het merk, waardoor ze veel op elkaar lijken en dat kan saai worden. Wat zou je hen adviseren? 
“Zij zullen dit ontkennen, maar ze lopen allemaal achter elkaar aan. Zodra een merk succesvol is met bijvoorbeeld hoge ramen of een bepaalde locatie, volgen anderen. Als we niet oppassen ziet alles er straks hetzelfde uit. De vraag is hoe je je kunt onderscheiden in een massamarkt. Wanneer je verkoopcijfers in de miljarden terecht komen, bedien je onmiskenbaar een massamarkt. Ik ben ervan overtuigd dat een winkel geworteld moet zijn in zijn omgeving. Als iemand uit Parijs of New York in Kathmandu winkelt, moet hij het gevoel hebben dat het product en de service gewijd is aan Kathmandu. Word dus onderdeel van de lokale cultuur en gedraag je als een plaatselijke winkel. Daar streven wij al jaren naar. In China heeft een aantal luxe merken enorme gevels gebouwd aan de voorkant van bestaande gebouwen. Daarmee respecteer je de geschiedenis niet en vervreemd je je van het weefsel van de stad. Hun kracht neemt af, omdat zij hun integriteit kwijtraken. Potentiële klanten zien hoe er wordt omgesprongen met oorspronkelijke architectuur en hun wortels. En reken maar dat ze het moeilijker vinden om zo’n gedrocht binnen te stappen. Het gebouw zelf is niet van het merk, het merk draagt op dat moment slechts zorg voor dat gebouw.”

In juni 2015 verwierf La Rinascente een meerderheidsaandeel in KaDeWe Group, waartoe onder meer KaDeWe Berlin behoort. Rem Koolhaas geeft dit roemruchte warenhuis een metamorfose. Wat zijn de plannen?
“Het grootste probleem bij KaDeWe is een gebrek aan ‘wow’. Je ziet de trappen niet als je aankomt en je hebt geen idee dat je een shopoppervlakte van 63 duizend vierkante meter  wacht. Om die enorme ruimte behapbaar te maken zullen we vier atria toevoegen en creëren we Duits-georiënteerde quarters - dus niet zo zuiver en elegant als in Parijs het geval zou zijn. We zullen inspelen op de gevolgen van de oorlog in Berlijn, waar oude en nieuwe gebouwen naast elkaar staan, en willen een mix van stijlen en materialen gebruiken. De klant moet in één oogopslag de winkel kunnen lezen en gemakkelijk zijn weg vinden. We gaan een deel van het dak oplichten en de foodafdeling uitbreiden om zo ook een terras te creëren. KaDeWe’s foodafdeling is wereldberoemd. De winkel is trots op het feit dat hij 980 verschillende Duitse worsten verkoopt. Dat alleen al maakt hem een held in mijn ogen. En aangezien de Duitse auto's ook wereldberoemd zijn, moet KaDeWe ook vier of vijf autoshowrooms hebben.”

Veel warenhuizen kopiëren uw strategie. 
“En veel mensen maken soep, maar de ingrediënten verschillen. Veel volgen de regels die de markt dicteert, maar wat vaak ontbreekt is het lef om iets nieuws of ondeugends te doen dat niet eerder is gedaan. Ongewone advertenties, luide muziek, specifieke materialen, samenwerken met artiesten of muzikanten. Past het ons om een grote bokswedstrijd te sponsoren of een autoracewedstrijd? We moeten weg van het conventionele denken. Zet  Gucci,  Dolce & Gabbana, Prada en Louis Vuitton niet langer naast elkaar om zoveel mogelijk klanten te trekken. We moeten stoppen met dergelijke denkpatronen.”

In welk luxewarenhuis je ook komt, je vindt cosmetica, sieraden en horloges op de begane grond. Moet die standaardindeling ook overboord?
“Ja, maar dat vergt moed. Ik gaf eens een lezing in New York. Op Londen Heathrow werd ik geconfronteerd met Chanel, Dior en Estée Lauder. Het inflightmagazine bevatte precies dezelfde merken. Bij aankomst op JFK in New York: dezelfde merken. Bij het plaatselijke warenhuis: daar waren ze weer. Ik had er genoeg van. En ik wist gelijk waar mijn lezing over moest gaan. Volgend jaar frissen we onze winkel in Florence op, en gaat cosmetica naar de kelder. (Harde lach) Voor die stap is lef nodig, want cosmetica is niet alleen erg duur, maar wordt ook verkocht in zeer kleine ruimtes. Om verveling te voorkomen moet je bezoekers stimuleren door iedere vierkante meter iets nieuws te laten zien. Een gemiddelde cosmeticacounter is drie meter lang en wordt bemand door één of twee personen, vanwege de waarde van het product.”

Luxe conceptstores zijn warenhuizen op kleine schaal en kunnen uitgroeien tot local heroes, maar ze weten niet altijd het hoofd boven water te houden. Zo stond het internationaal opererende 10 Corso Como op het randje van een faillissement. Waar ligt dat aan? 
“Conceptstores verzamelen jassen, wij voegen daar merken aan toe. Warenhuizen spelen het spel op een hoger niveau. Elke verdieping bij ons is een conceptstore, maar het zijn de merken die participeren. We geven ze de ruimte die ze nodig hebben. Wil je je muur rood verven? Doe het. Wil je een jas voor drieduizend euro verkopen? Ga je gang. Wij voorzien in de locatie en zorgen voor traffic. Dat is het.”

Wat zou u conceptstores adviseren? 
“Vanuit het standpunt van de consument: je omarmt de klant te weinig. De mensen die het snappen verwelkomen je met een glimlach. Een mooi voorbeeld is Andreas Murkudis in Berlijn. Hij verkoopt exclusieve en mooie producten maar behandelt ze niet als museumstukken. Je voelt je er vrij de portemonnee aan te raken, de schoenen te passen, zonder dat je je zorgen hoeft te maken om het prijskaartje dat eraan hangt. Veel anderen zijn echt te pietluttig. Mix de Nike-sneakers met een kasjmier jas van tienduizend euro. Maak shoppen niet zo moeilijk; maak het zo makkelijk mogelijk.”