Van Heineken tot HEMA, Rituals en Rivièra Maison. Hollands glorie vinden we overal. Maar hoe doe je dat eigenlijk, een global brand worden? Want internationalisering lijkt geen extraatje meer, maar pure noodzaak.

Ons kikkerlandje heeft in de loop van de jaren behoorlijk wat wereldmerken voortgebracht. Heineken wordt in elke uithoek van de wereld gedronken. De lampen van Philips branden nagenoeg overal. Tot diep in Afrika rijden auto’s op Shell-benzine. En grote kans dat in die auto’s een navigatiesysteem van TomTom zit. Stuk voor stuk bedrijven die binnen de grenzen van ons kleine land niet verder konden groeien en hun vleugels met veel succes uitsloegen over de hele wereld. Een goede keuze, blijkt uit Forbes’ lijst van meest waardevolle merken ter wereld. Afgezien van enkele sterke nationale spelers in de Verenigde Staten zijn het vrijwel alleen wereldmerken die de klok slaan.

Kijken we naar de retailmarkt, dan is het aantal Nederlandse merken dunner gezaaid. Natuurlijk hebben we winkelgiganten als Ahold Delhaize en GrandVision die in allerlei markten zitten, maar dat zijn vooral holdings, met overal verschillende merken. Wat Zweden heeft met H&M (4500 winkels in 72 landen) en Spanje met Zara (ruim tweeduizend winkels in bijna honderd landen), dat heeft Nederland niet. Er zijn wel merken die al een aardig eindje die kant op gaan. Zo wist Rituals in slechts twintig jaar uit te groeien tot een bedrijf met winkels in 27 landen. Een global brand, kunnen we gerust zeggen. Van de achthonderd filialen zijn er slechts een kleine tweehonderd in de thuismarkt gevestigd.

Product op nr. 1
Een wereldmerk kan geleidelijk ontstaan, maar bij Rituals is duidelijk sprake van een plan. Al toen oprichter Raymond Cloosterman met moeite één winkel in Amsterdam operationeel wist te houden, stak hij zijn ambitie – duizend winkels wereldwijd openen – niet onder stoelen of banken. Inmiddels is dat geen utopie meer, zeker niet omdat de cosmeticaketen in een enorme markt als China pas net begonnen is. Aan RTL Z vertelde Cloosterman enkele jaren terug over zijn droom om een ‘mooi klein wereldmerk’ te bouwen. En dat allemaal met dezelfde benadering zoals die ooit in de Kalverstraat begon. “We hebben overal hetzelfde assortiment, dezelfde indelingen van de winkels: met de kersenbloesem, het watereiland voor behandelingen en een kopje thee voor klanten.”

Wat Rituals tot een wereldmerk deed uitgroeien laat zich lastig duiden, ook door Cloosterman zelf. “Het gaat niet vanzelf”, zei hij er enerzijds over. Anderzijds noemt hij vooral de economische wind mee en de trend van slowing down die de populariteit versterkt. Retailexpert Rupert Parker Brady schreef in een analyse eens dat Rituals een geheel nieuwe markt heeft gecreëerd. Die omschreef hij als affordable beauty. ‘Het tipping point werd bereikt door een combinatie van stom geluk, extreme focus, uithoudingsvermogen en een fantastisch team. De winkels waren als hefboom het belangrijkste marketinginstrument.’ Tegelijkertijd is juist het feit dat Rituals niet vanuit een winkelformule denkt een essentiële factor bij het uitgroeien tot wereldmerk, vermoedt hij. ‘Veel mensen denken dat Rituals een retailer is, maar dat is niet zo. Rituals is een merk met winkels. Het product staat op een voetstuk, niet de formule. Hetzelfde geldt voor G-Star dat ook vanuit het product denkt en niet vanuit een winkelformule.’

'Je bent pas een wereldmerk als klanten je lokaal omarmen'

Met winkelopeningen in veel landen ben je nog geen wereldmerk. Pas als je dat met succes doet én culturele misstappen vermijdt, kun je jezelf zo noemen. Terwijl ambitieuze ondernemers de neiging hebben om zo veel mogelijk marktaandeel over de grens te veroveren – nieuwe talen introduceren, kantoren openen – is dat slechts een klein onderdeel van het spel. Dat schrijft althans internationaal marketingexpert Nataly Kelly in Harvard Business Review. Mensen met internationale ervaring binnenhalen is volgens haar essentieel. ‘Bedrijven moeten ook operationeel klaar zijn om hun volledige internationale potentieel te bereiken. Dit betekent dat beslissers gelijktijdig met buitenlandse uitbreiding moeten werken aan het inbedden van een gevoel van mondiaal denken in hun bedrijfscultuur en de dagelijkse manier van werken.’ En ook marktonderzoek mag niet ontbreken. Global gaan zonder een plan is sterk af te raden, stelt Kelly. 
 

Tot zover de theorie. De praktijk is vaak anders. Zo had Rivièra Maison bepaald geen plan bij zijn route naar een wereldmerk. Toch is het ervan gekomen. Begonnen als bloemenzaak op de Amsterdamse Overtoom groeide het familiebedrijf uit tot een woon- en lifestylemerk met honderden dealers. Tot in Zuid-Korea aan toe. Dat stond in 1985, toen Henk Teunissen de zaak overnam van zijn ouders, absoluut niet op de roadmap. Hij was wel degene die vanaf de jaren negentig het initiatief nam om van Rivièra Maison een merk te maken. Daar werd hij in het begin om uitgelachen. “Begin jaren negentig had je nog nauwelijks merken in het woonsegment”, legt hij uit. “Terwijl die binnen de kledingmarkt al over elkaar heen tuimelden.” Teunissen voelde aan dat hij het met retail alleen niet ging redden en dat verkoop via multibrandstores moest worden toegevoegd.

Geen snelle dollars
Toen het besluit om een merk te worden genomen was, was het logisch om retailpartners in het buitenland te zoeken. Rivièra Maison meldde zich op beurzen in Frankfurt en Parijs en maakte de strategische keuze om naar Duitsland en Noorwegen te gaan, waarvan het eerste land succesvol is en het tweede tegenvalt en binnenkort geschrapt wordt. Dat Rivièra Maison ook zou belanden in Qatar, Kazachstan en Zuid-Korea had hij toen niet kunnen bevroeden en was ook zeker geen uitgestippeld plan. “Ik zou er nu ook niet meer voor kiezen”, geeft Teunissen toe. “Dichter bij huis, in Europa en met name de DACH-landen (Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland – red.) en de Benelux, zijn nog genoeg kansen.” Hoe de woonwinkel er dan toch terechtkwam? Simpel: er kwam vraag. “Een agent die ooit Zara in het Midden-Oosten had opgezet wilde er nu weer een retailformule beginnen.

En zo ging het in Kazachstan ook.” Hoe die interesse voor Rivièra Maison te verklaren is, weet hij niet, afgezien van dat de investeerder hem prees om de veelzijdigheid en ‘een echt merk’ te zijn. “Deze investeerder sprak ook met een andere Nederlandse retailer, maar die vond hij te veel op anderen lijken. Niet bijzonder genoeg. Hij wou een merk dat zich echt onderscheidde met een herkenbaar merk-DNA.” Het avontuur bleek overigens niet van al te lange duur. In Zuid-Korea zit Rivièra Maison nog wel, maar in Qatar – ondanks een succesvolle start – niet meer. De investeerder bleek geen geduld te hebben, blikt Teunissen terug. “En retail is een kwestie van de lange adem, niet van de snelle dollars.”

Leuke verhalen levert het wel op. Zo zal Teunissen waarschijnlijk glimlachen als hij kenners hoort waarschuwen voor cultuurverschillen in verre landen. “In Qatar openden we rond de kerst en iedereen vertelde ons van tevoren dat dat daar niet gevierd wordt. Je mag geen kerstboom in de winkel zetten, geen kerstmuziek draaien en het werd ons ook afgeraden kerstballen te verkopen.” Eigenwijs als Teunissen was drukte hij toch door dat die kerstballen in het schap kwamen. En direct zag hij gesluierde vrouwen met mandjes vol de winkel verlaten. “Als je ervoor kiest producten van een merk als dat van ons, Rituals of Suitsupply te kopen, ben je al op de een of andere manier verwesterd”, verklaart Teunissen. Daarnaast ziet hij voor Rivièra Maison nog een extra voordeel. “Veel Qatari hebben drie of vier huizen, dan heb je altijd wel wat in te richten.”

Low profile
Een ander Nederlands merk dat zich inmiddels rustig global mag noemen: Scotch & Soda. Het Amsterdamse label leefde lange tijd een teruggetrokken bestaan. Het was een merk dat je zelf moest ontdekken. In Nederland zaten de winkels verstopt in zijstraten van grote steden en reclame werd niet of nauwelijks gemaakt. De eigenaren stonden zelfs op Wikipedia met gefingeerde namen. De low profile-traditie wordt nog altijd gekoesterd, ook al is Scotch & Soda uitgegroeid tot een van de grotere modemerken van ons land. “Inmiddels zijn we een opvallende verschijning in de winkelstraat. Ik kan hier niet meer beweren dat we een subtiel, klein ontdekmerkje zijn”, zei oud-topman en huidig voorzitter van de raad van bestuur Dirk-Jan Stoppelenburg vorig jaar in RetailTrends.

Of hij het daarmee ook als een wereldmerk ziet, is nog een tweede. “De meeste verkoop vindt nog in Europa plaats, met Nederland en Duitsland als de twee grootste markten”, stipte hij aan. “Maar de snelgroeiende nummer drie en binnenkort nieuwe nummer twee zijn de Verenigde Staten. Er is geen stad in de wereld met meer Scotch & Soda’s dan New York. En we hebben er bijvoorbeeld ook vier in Miami. Als je significant aanwezig bent in Amerika, ben je hard op weg om in ieder geval een heel internationaal merk te worden.” Het lijkt opvallend voor een low profile opererend merk, maar daar denkt Stoppelenburg anders over. “Je kunt een wereldmerk bouwen zonder veel te roepen. Scotch & Soda is een merk waar je niet mee om de oren wordt geslagen. Mensen ontdekken het voor zichzelf. En als ze het leuk vinden, worden ze ambassadeurs naar hun eigen vriendenkring. De word-ofmouth-methode werkt ook in nieuwe markten. “In Amerika geven we weinig geld uit aan marketing, maar groeit het merk snel. Het is een solide manier om je markt te bouwen.” 

'40% van het middenmanagement bij HEMA heeft een internationale achtergrond'

Als er één retailer is die traditioneel als oer-Hollands wordt getypeerd, is het HEMA. Maar bijna 95 jaar na de oprichting reikt het verspreidingsgebied tot ver buiten de grenzen. Al heel wat jaren zijn er vestigingen in direct aangrenzende landen, maar via respectievelijk een masterfranchisepartner en een samenwerking met Walmart zijn HEMA-producten nu ook in het Midden-Oosten en Amerika te vinden. “De concurrentie is al lang niet meer Nederlands”, zegt ceo Tjeerd Jegen over de noodzaak van internationalisering. “Concurrenten als IKEA, Flying Tiger en H&M hebben een voorsprong op ons door hun schaalgrootte. Ze kunnen daardoor goedkoper inkopen, makkelijker talent werven en meer investeren in technologie. Het enige wat je kunt doen om daar iets tegenover te stellen is door zelf ook meer schaalgrootte te zoeken.”

Uniek en authentiek
Om een global brand te worden, moest HEMA een belangrijk paradigma loslaten: niet langer was het alleen een winkelketen met eigen filialen, maar een merk dat te vinden is op onlineplatforms en in het supermarktschap. “Als je én wilt blijven investeren in je kernmarkt én internationaal wilt groeien, kom je middelen te kort als je dat allemaal zelf wilt doen”, zegt Jegen. “Daarom hebben we ervoor gekozen zelf te investeren in onze thuismarkt en partners mee te laten betalen bij onze internationale groei.” Zo zijn HEMA-producten nu te vinden in de webshop van Walmart en in het supermarktschap van Franprix, terwijl Apparel Group HEMA-winkels heeft geopend in Dubai. Of de internationale strategie aanslaat valt of staat met klantenacceptatie. Dat klinkt logisch, maar is volgens Jegen een wezenlijk verschil met het verleden. “In het oude model zocht je winkellocaties in een land, begon je en zag je daarna eigenlijk pas of er überhaupt interesse was. Het nieuwe model vereist dat we eerst een partner moeten enthousiasmeren, zodat die bereid is te investeren.” Dat moet per definitie met mensen in het land zelf, vindt de ceo. “Je bent pas een wereldmerk als klanten je lokaal omarmen.”

Wat HEMA tot een wereldwijd succesnummer kan maken? Dat schuilt volgens Jegen in de combinatie van oorspronkelijk design en duurzaamheid. Dat komt in die prijsklasse verder niet voor, stelt hij. Terwijl de opkomst van variety stores als Miniso en Mumuso juist razendsnel verloopt. “Miniso doet of het Japans is en Mumoso lijkt Koreaans, maar het zijn allemaal Chinese partijen. Nepmerken met een nepachtergrond. Juist in landen waar zij zitten is er veel vraag naar een authentiek Nederlands merk als HEMA.” Uniciteit is volgens Jegen een van de belangrijkste vereisten voor merken die wereldwijd succes ambiëren. “Je moet iets bieden wat nog ontbreekt in het retaillandschap waar je heengaat. Als je niets nieuws toevoegt wordt het heel moeilijk om internationaal te expanderen – hoe sterk je nationaal ook bent.”

Dat laatste kan slecht nieuws zijn voor minder unieke retailers. Want internationalisering is volgens hem geen extraatje meer, maar pure noodzaak. “Er zijn weinig succesvolle non-foodretailers die maar in één land actief zijn. Dat is niet meer mogelijk. Daarom hebben zo veel concullega’s ook het loodje gelegd.” Toch is het maar de vraag of ieder merk wereldwijde potentie heeft. Los van het feit of de propositie uniek genoeg is, vergt internationale uitbreiding veel van een organisatie. “Je moet andere talen spreken en culturen begrijpen. Wij denken als Nederlanders wel dat we heel internationaal georiënteerd zijn, maar je merkt dat er zelfs binnen Europa grote cultuurverschillen zijn. Daar moet je voor openstaan.” Hij adviseert daarom om internationalisering volledig te omarmen en daarmee dicht bij huis te beginnen. “Bij HEMA heeft bijna veertig procent van het middenmanagement op het kantoor in Amsterdam een internationale achtergrond. We spreken Engels in directievergaderingen. Als je internationaal wilt groeien, moet je ook internationaal opereren in je thuismarkt en op het hoofdkantoor.”

Jezelf opnieuw durven uitvinden en paradigma’s loslaten is een ander belangrijk advies van Jegen aan wereldmerken in spe. “Zoals wij deden met de opening van alleen eigen winkels. Zodra we dat loslieten kregen we vleugels. Houd vast aan je kernwaarden, maar zonder hetzelfde te blijven doen in een omgeving die zo snel verandert.” Verder raadt hij aan te vertrouwen op partnerships. “Je verdient dan wat minder omdat je de koek met meerdere partijen verdeelt. Maar partners kunnen je ook vele malen sterker maken dan wanneer je alles alleen doet.” Zelf haalt HEMA op dat vlak vooral inspiratie uit Hunkemöller en Rituals, die ook sterk inzetten op aanwezigheid op respectievelijk platforms en binnen grotere winkelomgevingen. “Je hoeft niet alleen maar eigen winkels te hebben, dat is hun belangrijkste les. Daarin hebben zij bij ons echt de knop omgezet.”