Van één winkel in Utrecht naar een formule met vijftig vestigingen door het hele land: in vijftien jaar tijd bouwde Ed Bindels zijn Amac uit tot marktleider binnen het premium Apple-resellersegment. Een gesprek over groeipijn, jezelf heruitvinden en nauw samenwerken met misschien wel het meest ondoorgrondelijke technologiebolwerk ter wereld: Apple.
 

Vasthoudendheid, dat heeft Amac-oprichter Ed Bindels als 14-jarige al geleerd. De elektronicafanaat is vaak in de lokale Tandy te vinden (RadioShack in de VS). Wat is er dan mooier dan een bijbaantje in een elektronicawinkel? De manager wijst hem echter af, totdat Bindels op een dag wéér de rekken afstruint, op zoek naar een nieuwe musthave. “Jij wilt hier toch werken?”, vraagt hij. “Mooi. Dit is de kassa, zo werkt het. Ik moet weg, succes!”

Doorzettingsvermogen is nog steeds een belangrijk element in Bindels’ carrière. In 2005 is hij met zijn Amac-winkel in Utrecht een van de eerste premium resellers van Apple in ons land. Anno 2020 staat de teller op vijftig locaties, met als één van de meest recente toevoegingen een winkel in The Wall. U weet wel, dat rode gevaarte langs de A2 bij Utrecht. Een baanbrekend retailproject voor de één, een megalomaan fiasco voor de ander.
 

Ook Apple was kritisch. Bindels: “Om deze vestiging te mogen openen heb ik twee jaar lang moeten lullen.” Zijn onderbuikgevoel blijkt echter te kloppen. De winkel van zeshonderd vierkante meter is bijna twee jaar na de start ‘een doorslaand succes, by far de beste qua omzet’.

Dat moet toch een goed gevoel geven: de critici trekken aan het kortste eind en de kassa rinkelt.
“Zo grappig. Ik las laatst nog allerlei oude artikelen waarin azijnpissers zeiden dat deze locatie het einde betekende voor Amac. ‘De laatste stuiptrekking van Amac’, dat soort teksten kwamen voorbij.

De tijd dat The Wall armoe troef was ligt echter achter ons. Het aantal bezoekers is verdubbeld, er zijn een paar heel goede partijen bijgekomen. Ik heb steeds gezegd: het maakt ons niet uit wie er naast ons zit, de consument komt voor óns. Deze locatie heeft een belangrijke regiofunctie. Dankzij de plek naast de snelweg is hij goed bereikbaar, klanten kunnen voor de deur gratis parkeren.

Mensen voelen zich hier ook veilig omdat het een grote winkel is. Je kunt goed afstand van elkaar houden in deze coronatijd. Bovendien zit ons centrale magazijn onder de winkel en is de voorraad dus bijna onbeperkt. Dat leidt ertoe dat consumenten vaak bellen of deze vestiging iets op voorraad heeft als dat elders niet het geval is.”
 

Wat zijn de gevolgen van dit succes voor het locatiebeleid van Amac?
“Het heeft ons doen inzien dat de groeimogelijkheden voor ons in de periferie liggen. Ik voorzie dat er in elk geval nog ruimte is voor drie locaties in de periferie van Amsterdam, Rotterdam en Eindhoven. We zijn hard op zoek naar geschikte locaties. En dan moet Apple onze plannen nog goedkeuren.” Lacht: “En dat kan zomaar twee jaar duren.”

Wat betekent dit voor het bestaande winkelnetwerk?
“Dat zijn we aan het optimaliseren, al zal dat de vijftig vestigingen blijven schommelen. Sommige locaties passen niet meer bij hoe we onze huidige visie en de diensten die we willen aanbieden.

Vergis je niet: toen we net begonnen had Apple twee producten, de Mac en de iPod. Een deel van de noodzaak om te veranderen komt doordat het portfolio een stuk breder is geworden. We hebben gewoon meer ruimte nodig. Neem Alkmaar, waar we bezig zijn met een grotere vestiging. De huidige winkel is prima, maar de kliko’s staan bij wijze van spreken achterin de zaak.

We hebben geen trainingsruimte en geen plek om reparaties te kunnen uitvoeren. Dat we dergelijke services kunnen aanbieden is onze nieuwe norm."
 

'Ik heb twee jaar moeten lullen om hier te mogen openen'

Wat zijn de belangrijkste pijlers onder het huidige winkelconcept?
“Het zit ‘m vooral op het gebied van persoonlijke aandacht. We willen dat zowel onze medewerkers als klanten het beste uit zichzelf halen. Als ik tijdens mijn burn-out in 2013 iets heb geleerd is het dat: je moet bezig zijn met waar je goed in bent.

Naast dat we klanten uitgebreid adviseren bij hun aankoop bieden we daarom bijvoorbeeld het iMember-programma. Daarin helpen we consumenten het maximale uit hun device te halen. We weten allemaal dat er ongelooflijk veel kan met ons apparaat, maar we gebruiken meestal maar vijf procent van de mogelijkheden. In 25 klassikale trainingen en één-op-één coaching trainen we klanten om bijvoorbeeld vijftig procent van de capaciteit te gaan gebruiken.

Mensen komen dus regelmatig terug naar de winkel. Hiermee hebben we onderscheidend element ten opzichte van onlinespelers. Wij moeten het echt hebben van dat stapje meer. Daarnaast moet elke winkel een servicebalie hebben. We repareren zestig- tot zeventigduizend producten per jaar en zijn daarmee een belangrijke servicepartner voor Apple.”

U stipt het al even aan: 2013 was een heftig jaar waarin u kampte met een burn-out en Amac langs de rand van de afgrond ging. Vertel eens over die periode.
“Het liep toen bijna mis. Natuurlijk speelde de economische crisis mee, maar we hadden het vooral managerial niet onder controle. We maakten een paar uitglijers die met name voor retail heel belangrijk zijn. Zo vlogen we qua personeelskosten volledig uit de bocht, het geld liep er gewoon uit.

Ik moest hard ingrijpen. De toenmalige ceo werd op non-actief gesteld en er volgde een flinke reorganisatie. We hebben de kosten met een bizar bedrag omlaag gebracht, met miljoenen.

Achteraf bezien had ik mensen om me heen die niet geschikt waren om Amac te leiden. Als eigenaar moet je mensen om je heen verzamelen die passen bij je eigen dna en dat was in die periode niet het geval. Het huidige directieteam is gelukkig stabiel en dat voelt heel comfortabel.”
 

Welke lessen neemt u mee uit dat kanteljaar?
“Blijf op de kosten zitten, om te beginnen. We zitten niet in een sector waar het geld uit spuit, dus controle op de kosten is ongelooflijk belangrijk. We moeten elke keer kijken of de balans klopt.

Daarnaast hadden we destijds vier overnames achter de rug waardoor we bijna verdriedubbeld waren in omvang. Bij elke groeifase moet je jezelf als het ware heruitvinden en dat ging niet, we gingen gewoonweg te hard. Eigenlijk waren we niet klaar voor dat groeitempo.”

Pas in 2017 volgt weer een flinke overname: de 24 winkels van iCentre worden toegevoegd aan het portfolio. Hoe kijkt u terug op het integratieproces?
“Bij deze deal stonden we stevig in onze schoenen, de organisatie was weer op de rit. We wilden iCentre al twee keer eerder overnemen en achteraf gezien is het maar goed geweest dat die pogingen mislukten omdat we er dus niet klaar voor waren.

Voordeel was dat we de plannen al eens vormgegeven hadden. Daardoor liep het gesmeerd: de winkels waren in drie dagen tijd omgebouwd én open. Dat lukt alleen met een goede voorbereiding en als iedereen weet wat hij wanneer moet doen.

Maar het allergrootste voordeel van deze overname was dat beide formules complementair waren. Amac zat vooral in het zuiden van het land, iCentre meer in het noorden. We waren dus geen concurrenten. Dat maakt dat medewerkers gemakkelijker meegaan, er was weinig weerstand.”
 

'We zitten niet in een sector waar het geld uit spuit'

Toch liet een deel van de medewerkers te weinig betrokkenheid zien. Klanten klaagden zelfs over arrogantie. Trainingen en een scherpere selectie moesten dat uitbannen. Hoe staat het daarmee?
“Ook op dat gebied hebben we een professionaliseringsslag gemaakt. We doen niet aan hard selling en we zoeken geen snelle verkopers. Daarnaast kunnen we dankzij de schaalvergroting fors investeren in opleidingen.

Eerder maakte ik zelf een rondje langs de winkels of gaf de storemanager zijn team een training in onze klantbenadering en manier van verkoop. Nu hebben we de Amac Academy met twee fulltime trainers die opleidingen verzorgen – van gesprekstechnieken tot leiderschapsprogramma’s.

Ook hebben we een talentenprogramma voor high potentials die binnen twee jaar store- of floormanager kunnen worden. We hebben veel jonge mensen en studenten in dienst en zij vinden zelfontwikkeling in hun werk erg belangrijk. Door deze aanpak bieden we deze groep meerwaarde én borgen we dat het niveau in de winkel hoog blijft.”

Amac is vooral gegroeid door overnames. Wat zegt dat over jullie segment?
“Het is het resultaat van een consolidatie die al lang gaande was. Overnames waren de enige mogelijkheid tot groei.

In eerste instantie ging het om kleine premium resellers zonder kennis van retail: winkels die waren gestart door ondernemers uit de klassieke Apple dealer-wereld. De komst van de Apple Store in Nederland had daar grote invloed op.

Daarnaast zijn de marges op Apple-producten laag. Schaalgrootte helpt om efficiënter te kunnen opereren.”
 

'Tijdens mijn burn-out leerde ik dat je bezig moet zijn met waar je goed in bent'

Amac zit in een vol speelveld. Niet alleen Apple zelf, maar ook elektronicaketens en telecomwinkels bieden dezelfde producten aan. Daarnaast kiest een groeiende groep consumenten voor refurbished artikelen. Hoe gaat de markt zich ontwikkelen?
“Het subsidiëren van telefoons (een toestel gratis aanbieden bij het afsluiten van een abonnement bij een provider, red.) is inmiddels verboden en we zien dat steeds meer klanten een telefoon los van hun abonnement kopen.

We groeien nu enorm in de verkoop van telefoons omdat consumenten die niet altijd meer bij hun provider halen. Ze willen sneller een nieuw exemplaar dan hun telefooncontract toestaat.

Wij bieden de mogelijkheid om hun telefoon in te ruilen en leveren dat exemplaar vervolgens aan refurbished spelers. In de toekomst neem je misschien wel een abonnement op een telefoon en krijg je elk jaar een nieuwe. De inruil is daar dan al onderdeel van.”

In feite voedt Amac op deze manier de refurbishmentmarkt. Waarom zetten jullie daar niet zelf actief op in?
“Die ambitie hebben we niet. De refurbishmentmarkt is ook niet concurrerend voor ons. We werken met een eigen portal waarin vier refurbished spelers zitten die bij ons inkopen. Wij bieden de klant hun beste prijsopgave aan.

Consumenten die een refurbished device kopen doen dat vaak omdat het hun eerste kennismaking met een Apple-product is. Voor een tweede, nieuw device komen ze bij ons in de winkel, is de gedachte.

Voor ons is het ’t belangrijkst dat de drempel zo laag mogelijk is om een nieuw exemplaar te kopen nadat je je oude hebt ingeruild.”
 

Waar zit verder de groei?
“We zien de meeste groei in de zakelijke markt. Bij veel bedrijven geldt ‘bring your own device’: medewerkers gebruiken hun eigen laptop, telefoon en tablet.

Dankzij het halo-effect van de iPhone worden Apple-producten al lang niet meer alleen door professionals uit de grafische industrie gebruikt. Gebruikers van een iPhone overwegen vaker een Mac aan te schaffen in plaats van bijvoorbeeld een pc.

Daarnaast krijgen we veel ‘prosumers’ over de vloer: professionele gebruikers die kopen als een consument en hun werkplek bij ons aanschaffen. Door het thuiswerken groeit dat nu erg hard.”

Hoe zetten jullie in op de kansen van de zakelijke markt?
“We hebben een dedicated afdeling met accountmanagers en een binnen- en buitendienst - Amac Pro - die zich hiermee bezighoudt.

De verkoop van zakelijke werkplekken aan bijvoorbeeld zzp’ers verloopt via de winkels, maar deze afdeling houdt zich bezig met grote, complexere aanvragen voor deze markt, onderwijs en healthcare. De verhouding tussen onze b2c- en b2b-tak is nu 80-20 en dat zal ongeveer zo blijven.”
 

'Toen de leveringen vanuit China in gevaar kwamen, knepen we ‘m wel even'

Amac is de grootste premium reseller van Apple in Nederland. Hoe is de samenwerking met zo’n groot technologieconcern?
“Voordat ik Amac oprichtte werkte ik al 25 jaar met Apple samen, onder meer voor de distributie aan dealers in Nederland. Ik heb het bedrijf zien veranderen van een organisatie die best veel vrijheid had en keuzes op lokaal niveau kon maken naar een centraal aangestuurde, hiërarchische club.

Als we bijvoorbeeld een nieuwe winkel willen openen kan ik iets aanzwengelen, maar het besluit wordt in Londen of zelfs Cupertino genomen. Hier zijn in het beste geval beïnvloeders, maar geen decision makers.

Gelukkig hebben we door de jaren heen wel wat credits opgebouwd bij Apple International. Onze winkel in Eindhoven was bijvoorbeeld de wereldwijde interieurpilot voor premium resellers. Ik merk dat onze reputatie uiteindelijk de doorslag geeft bij de internationale top.”

Apple houdt de touwtjes van de merkbewaking stevig in handen. Zo staat van elk product precies vast waar het moet liggen. Voor jullie naamsbekendheid is dat niet gunstig. Consumenten denken dat ze in een Apple Store zijn terwijl ze in een Amac staan, vertelde u eerder. Hoe gaat u de naamsbekendheid vergroten?
“Op een aantal manieren. Sinds de overname van iCentre in 2017 zijn we een landelijke speler en hebben we voor het eerst landelijke televisie ingezet voor reclames. We treden dus meer dan voorheen naar buiten met wat we doen.

Daarnaast draagt onze winkel in The Wall enorm bij aan onze naamsbekendheid. Het is een zichtlocatie waar elk jaar miljoenen mensen langsrijden, met heel groot Amac en Apple op de gevel. Dat moet iets doen voor onze naamsbekendheid.”
 

Als reseller concurreer je eigenlijk met je eigen fabrikant. Hoe ingewikkeld is dat?
“Voor Apple is ons type winkel het premiumkanaal voor zijn producten, dus we staan hoog in de hiërarchie. Op het gebied van retail zitten we in de top, naast of net onder de Apple Stores zelf. Uiteindelijk zijn we – net als zijzelf – best kwetsbaar omdat we alleen Apple-producten verkopen.

Toen bijvoorbeeld de coronacrisis de leveringen vanuit China in gevaar bracht, knepen we ‘m wel even. We kunnen niet ineens een ander merk telefoons gaan verkopen, of koelkasten.

Apple is zich bewust van die kwetsbaarheid en droeg er toen ook aan bij dat het kanaal intact bleef door de beschikbaarheid van producten op peil te houden.”

Grote, verticaal geïntegreerde spelers als Nike bouwen de samenwerking met resellers af en focussen op hun eigen d2c-netwerk. Wat is uw kijk daarop?
“Ik weet niet hoe de verhouding tussen de online- en fysieke omzet van een Nike ligt, maar ik kan me voorstellen dat zo’n partij veel producten verkoopt die ook relatief gemakkelijk via het web verkocht kunnen worden.

Wij verkopen hoogtechnologische producten waarbij persoonlijk advies heel belangrijk is. Dat kan maar zeer ten dele worden vertaald naar online.

Apple is een beetje doorgeslagen in het aantal modellen dat men maakt. Neem de Mac. Sommige typen kunnen we door allerlei kleine aanpassingen in negenhonderd verschillende configuraties maken.

Dus wat maakt ons concurrerend? Dat mensen meer dan ooit advies nodig hebben om de juiste keuzes te maken. We doen iets wat maar heel weinig gedaan wordt in ons segment, gecombineerd met persoonlijke aandacht.”
 

'Amac is best kwetsbaar, net als Apple zelf. We kunnen niet ineens koelkasten gaan verkopen'

Maar toch: als Apple – met zijn diepe zakken – ook die koers inslaat is het snel klaar met Amac.
“Rond 2012 begon Apple winkels te openen in Nederland. Om ons daartegen te wapenen wilden we ons minder afhankelijk maken van onze grootste winkels in Utrecht, Amersfoort, Den Bosch en Eindhoven. Dat zijn fantastische steden, dus het had zomaar gekund dat Apple daar een Store zou openen.

We gingen naar met name het oosten van het land en kleinere plaatsen, maar uiteindelijk zijn we alleen geraakt met onze Amac in Den Haag. Na drie Apple Stores is het stil geworden.

Ik denk dat Nederland te klein is voor het Apple Store-concept. Ga maar na: hoeveel steden zijn er in de wereld met net zoveel inwoners als Nederland in totaal? Breng je zo’n duur winkelconcept dan naar een stad met driehonderdduizend inwoners of ga je naar China waar steden met vijf miljoen inwoners zijn? In België zit ook maar één Apple Store, in Brussel. Apple ziet zijn Stores hier vooral als uithangbord van zijn merk, de verkoop staat naar mijn idee op het tweede plan.”