Jezelf leiden voordat je een ander kunt leiden, dat principe kreeg Erik-Jan Mares met de paplepel ingegoten. Bij C1000 en later Ahold Delhaize leerde hij de kneepjes van het retailvak. Met zijn functie als ceo bij Zeeman stapte hij over naar de non-foodbranche. “Heel veel mensen vonden dat een heel groot ding. Ik niet.” 
 

'Als je je zwaktes herkent en accepteert, groei je als leider'

Kleding
“Ik heb vandaag een ondershirt, een onderbroek en sokken van Zeeman aan. Dat is voor een man betrekkelijk veel. Voor kinderen hebben we alles, voor dames heel veel, maar voor mannen voornamelijk basisproducten. Weinig broeken en overhemden.” 
 

Katholiek 
“Dat ben ik. Nog steeds. Ik geloof ook dat er een God is en als ik het even moeilijk heb of ik wil reflecteren dan komt die God voorbij. Ik denk bijna elke dag wel aan Hem. Maar ik ga alleen met Kerstmis en Pasen naar de kerk.”

Gezin
“De naam Mares komt uit het zuiden. Mijn vader komt uit Maastricht, zeker in die tijd een katholiek bolwerk. We zijn met zijn zessen: twee ouders, vier kinderen. Mijn moeder komt uit Nijmegen. Daar ben ik ook geboren. Mijn vader studeerde geneeskunde, mijn moeder rechten. Ik ben de oudste. Het was heel druk – zeer veel inloop - maar vooral heel gezellig.
 

'Je moet je werk ook kunnen relativeren'
 

Mijn vader begon met een collega een huisartsenpraktijk in Raalte. Ik had niet echt iets voor ogen als kind. Ik was wel heel breed geïnteresseerd. In de zesde klas van het gymnasium moest ik kiezen. Rechten leek me leuk, bedrijfskunde ook. Ik werd ingeloot voor bedrijfskunde aan de Universiteit Groningen. Het was niet een heel bewuste keuze. Mijn leidend principe is altijd geweest: doe iets wat je leuk vindt. En daar ben ik tot nu toe altijd in geslaagd. Je moet plezier hebben in je werk en het ook kunnen relativeren.” 

Retail
“Ik ging bij Nutricia aan de slag, in diverse functies, marketing en sales, zowel in Nederland als in het buitenland. Australië, Argentinië, Indonesië. In verschillende directierollen. Nutricia was een echt Nederlands bedrijf – en toen werd het overgenomen door de Franse gigant Danone en was het niet echt mijn bedrijf meer.

Ik keek om me heen en kwam toevallig in contact met Tom Heidman, de ceo van C1000. Hij had als grote missie C1000 er weer bovenop te krijgen. Tom zocht mensen die hem hierbij konden helpen. Ik dacht: wat moet ik nou bij C1000? Maar ik maakte toch een afspraak. Ik had om acht uur in de ochtend bij Jan Tabak in Bussum met hem afgesproken. Ik dacht: ik luister, zeg beleefd nee en ga weer weg, naar een volgende afspraak. Echter, om twaalf uur zat ik nog met hem op het terras. Dat was het begin: zo kwam ik in de retail terecht.” 

C1000 
“C1000 was dolende in de positionering. Met name met de franchisers liep het niet altijd goed. Ik ging in functie terug, werd unitmanager in plaats van directeur. Ik deed kruidenierswaren, van koekjes tot bier en pasta.

Het was een interessante opdracht: Tom had bewust geen retailers daar neergezet maar salesmensen. Hij wilde een goede relatie met leveranciers om de oorlog te winnen. En wij kregen de kans om te leren wat retail is. Met z’n allen zetten wij het bedrijf weer op de kaart. Wij hebben hard gewerkt aan de ontwikkeling van eigen merken, zowel vers als kruidenierswaren. Erg goede producten tegen een scherpe prijs.” 

Leidinggeven 
“Heel veel medewerkers waren bang dat ik allemaal mensen van buitenaf zou aantrekken die hun plaats zouden innemen. Zo zit ik niet in elkaar. Ik ga eerst altijd kijken wie er zitten; zijn ze wel goed aangestuurd, zijn ze op de juiste manier ingezet? En dan, als dingen goed lopen, dan krijg je als team momentum.

In retail moet je elke dag tientallen beslissingen nemen, wat vanochtend belangrijk was is dat vanmiddag niet meer. Die dynamiek paste me als een jas. Vind dat nog steeds geweldig.

Als leidinggevende ben ik wel veranderd. Ik was aanvankelijk erop gericht dat ik het zelf allemaal heel goed moest doen. Dat, dát was belangrijk. Bij C1000 begon ik erachter te komen dat het superfijn is om een heel goed team om je heen te hebben. Dat maakt het leven een stuk makkelijker.” 
 

Jumbo
“Ik pas het best bij bedrijven waar je durf mag tonen. En waar het niet afgestraft wordt als je een keer een foutje maakt. Ik heb drie jaar bij C1000 gezeten. Het werd aan Jumbo verkocht, veel eerder dan gepland. Ik werkte mee aan de integratie tussen C1000 en Jumbo.
 

'Ik pas het best bij bedrijven waar je durf mag tonen'

Zo kwam ik erachter dat de cultuur van bedrijven in zulke processen cruciaal is. Het gaat om mensen, simpel gezegd: dat je met elkaar kunt opschieten. C1000 was van de aanbiedingen, Jumbo van de every day low prices. Jumbo heeft nu ook aanbiedingen. Zo neem je dingen van elkaar over – maar als je elkaar niet weet te vinden dan wordt het niks.” 

Ahold
“Dat was een heel bijzondere stap, zeker omdat het een echte corporate was en is. En ook al op dat moment de belangrijkste retailer van het land. Ik dacht: wat kan ik daar nou aan toevoegen, waarom zou ik daar gaan werken? Ik ben toch van de durf en ik had niet het idee dat dat daar kon. Ik dacht dat besluitvorming daar over veel schijven en mensen gaat.

Sander van Laan was er toen directeur. Ik heb heel lang met hem gesproken. Ik zei: ik wil beweging, ik wil ondernemerschap tonen. Ik heb me uiteindelijk door hem laten verleiden. Hij wilde ook sneller handelen, veel meer klantgericht werken ook. Hij zocht mensen als ik.

Ik werd verantwoordelijk voor de inkoop van eigen merken. Het was een eigen bv, ik had zogezegd mijn eigen winkel. Daar ben ik hem nog steeds dankbaar voor.

Sander is een van de beste retailers van Nederland, enorm gedreven, enorm eerlijk ook: afspraak is afspraak. Hij is ook echt scherp. En hij wilde zó graag winnen! Die focus op details, dat leerde ik van hem. Alleen: het moet niet doorschieten. Je moet ook het team vrijlaten. Dat heeft ‘ie, denk ik, weer van mij geleerd. Ik vond het heel jammer dat hij wegging. Maar goed, hij is nu de ceo van Action, een topbaan.” 
 

‘Bij de fusie van Ahold en Delhaize moest ik continu het vertrouwen winnen’

Ahold Delhaize 
“Dat was groots. Het was een eer dat ik aan de fusie mocht meewerken. Ze zochten iemand die voldoende kennis had van inkoop en tegelijkertijd internationale ervaring meenam. Zo kwamen ze bij mij terecht, ook nog vanwege die ervaring met Jumbo. Ik moest vanuit Ahold Europe de fusie begeleiden.

Het ging natuurlijk vooral over de gezamenlijke inkoop. Ik kan snel verbinding zoeken en maken met anderen.

Delhaize voelde wel een beetje aan dat het meer een overname dan een fusie was. Ik moest vertrouwen winnen en dat lukte me. Je bent tijdens zo’n proces heel veel bezig met mensen, met culturen. Almaar weer met vertrouwen winnen. Voorbeeld. Regelmatig moesten we terugrapporteren. Ik liet geregeld de Belgische collega’s de presentatie maken, dat viel zeer in goede aarde.” 

Dick Boer 
“Heb ik ook gelezen – dat Dick een ontzettende bemoeial zou zijn. Die ervaring heb ik absoluut niet. Hij liet me tijdens het fusieproces netjes mijn gang gaan. Al wist ik wel dat hij alles nauwkeurig in de gaten hield. Maar op gepaste afstand.

Wat ik van hem geleerd heb: Dick is een Zeeuw. Altijd zuinig zijn met de middelen die je ter beschikking staan. Wat we nu doen met Zeeman is de geperfectioneerde versie ervan.

Wat ik ook leerde: hoe je iemand strikt voor een functie. Ik wilde namelijk in eerste instantie niet. Hij vroeg: wat denk je dat er komt kijken bij de integratierol? Ik somde wat dingen op. Hij zei, heel vriendelijk: dat ben jij eigenlijk. Hij dwong me niet. Hij liet me eraan wennen. Ik nam uiteindelijk zelf het besluit.

Het was uitputtend, maar ik kijk er erg tevreden op terug. Heel veel van de kostenbesparingen zijn gerealiseerd. Maar mijn vorige functie was vergeven. Ze kwamen na de integratie met functies in de VS en in Europa. Heb ik niet gedaan, de familie was er niet aan toe om nog een keer naar het buitenland te verhuizen.” 

Sabbatical
“Ik ging met sabbatical; ik kan ’t iedereen aanraden. Ik was eraan toe na die Ahold Delhaize-integratie. En ik had besloten: het wordt een lange sabbatical. Het werd er een van een jaar.

Ik ben nogal een bezig bijtje en dacht: laat ‘t maar even, even wachten, rustig kijken wat op je pad komt. Dat is me enorm goed bevallen. Het kostte even om eraan te wennen maar daarna kwam ik in een flow. Ik naderde de vijftig en vroeg me af: wat wil ik verder? Veel verschillende mensen gesproken. Veel gesport. Op vakantie gegaan. Voor het eerst in mijn leven opgeschreven aan welke zaken de volgende baan moest voldoen.

En zo kwam ik onder meer op het idee dat ik heel graag bij een familiebedrijf wilde werken, waar je toch een langetermijnkoers kunt varen. En ik wilde duurzaamheid hoog op de agenda, op mijn agenda, op de agenda van een bedrijf, van mijn bedrijf. En werken met een eigen team waarmee je het verschil kunt maken. En zo kwam ik bij Zeeman op gesprek en al heel snel wist ik: hé, dit is het.” 

Zeeman
“Ahold Delhaize is een beursgenoteerde onderneming, Zeeman is een klassiek familiebedrijf, dat maakt een wereld van verschil. Bij Ahold ben je toch vooral bezig om het gebudgetteerde resultaat van de maand te halen, vaak zelfs van de week, in ieder geval van het kwartaal.

Dat is bij Zeeman echt anders. Wij zijn gericht op de lange termijn. Als het een keertje een maandje of zelfs een half jaar wat minder gaat – dat is niet leuk, maar het kan, het gaat immers om die lange termijn. Geen probleem ook gezien de financiële situatie van Zeeman. De koers, daar hou je aan vast.

Ik ging van food naar non-food. Heel veel mensen vonden dat een heel groot ding. Ik vond dat helemaal geen kwestie. Ik wilde heel graag bij een familiebedrijf werken omdat ik het idee had dat je daar een heel andere cultuur had. Ik maakte goede afspraken met de aandeelhouders en de raad van commissarissen over mijn mandaat.


Heel belangrijk ook: de familie goed leren kennen, duidelijk maken wat je van elkaar verwacht. Met de familie had ik de laatste gesprekken. En ik had een lang gesprek met Jan. Ik zei: als je iemand wilt die alleen maar doet wat je zegt dan moet je mij niet hebben. Jij geeft mij de sleutel, daar hoort ook verantwoordelijkheid bij. Toen kwam het moment van de waarheid. Hij begreep het en ging akkoord.” 
 

‘Jan Zeeman had altijd allerlei plannetjes. Ik mocht ze overnemen – of niet’

Jan Zeeman 
“Ik dacht dat ik ondernemend ben maar dat is niks vergeleken bij Jan! Die passie! Voor het bedrijf, maar ook voor zijn gezin. Een keer in de maand aten we een broodje, van half 12 tot half 2. Dan ging het ook over onze gezinnen. Hij had dan ook allerlei plannetjes. Ik mocht ze overnemen – of niet.

In 1999 is hij gestopt als baas van Zeeman. Hij vond het tijd voor professionals die wel die grote groei aan konden. En hij heeft nog niet zo lang geleden keurig geregeld dat als hij er niet meer was het bedrijf gewoon door kon gaan, uiteraard als familiebedrijf. Juridisch perfect geregeld. Nu hij er daadwerkelijk niet meer is loopt alles gewoon door.”

Ambities
“Ik had een aantal ambities die ik heel graag wilde waarmaken. De eerste ambitie was om Zeeman transparanter en duurzamer te maken. Duurzaam noemen we bij Zeeman zuinig. Zuinig zijn op je medewerkers, op je leveranciers, op je spullen, op het milieu, op je klanten uiteraard. Goede kwaliteit textiel op een verantwoorde manier gemaakt voor de laagst mogelijke prijs.

De tweede ambitie was groei. Het is een discountbusiness, de kosten lopen elk jaar op, dus je móet groeien, harder groeien dan je kosten. Bestaande winkels moeten ook groeien. Dat betekent heel veel investeren in je merk. Het zal bekend zijn: we richten ons in eerste instantie op mensen die een kleine portemonnee hebben. Dat is en blijft zeer relevant.

Maar wij richten ons nu ook veel meer op mensen met een behoorlijke portemonnee, maar die het zonde vinden om veel geld uit te geven aan basistextiel en het geld dat ze dan overhouden liever aan iets anders besteden. Die mensen krijgen we nu ook in de winkels, in Nederland maar ook het buitenland.

Mijn derde ambitie was de groei van de organisatie koppelen aan de groei van de mensen binnen het bedrijf. Ervoor zorgen dat Zeeman niet alleen een plek is waar je werkt maar waar je je kunt ontwikkelen. Investeren in leiderschap, in trainingen, in de bedrijfscultuur. Want we zijn en blijven een familiebedrijf. Loyaliteit is ontzettend belangrijk. Maar je moet als bedrijf loyaliteit wel verdienen.” 

Familiegevoel
“Het is niet zo moeilijk om dat familiegevoel overeind te houden hoor, ook niet als je groeit. De mensen die er werken kennen het belang ervan en houden van die cultuur. Nieuwkomers vinden zo’n familieachtige setting leuk en interessant. Ze komen vaak van grotere bedrijven waar de binding kleiner is. Hier krijg je heel veel ruimte en er is geen plaats voor politiek.” 

Caroline van Turenhout
“Caroline (directeur marketing & e-commerce, red.) heeft een ongelooflijk gevoel voor het merk Zeeman en kan dat heel goed communiceren naar onze doelgroepen. Daarnaast heeft ze een sterk strategisch inzicht. Die strategie heeft ze heel eenvoudig op papier gezet.

Toen ik kwam zei ik: de strategie is echt goed, maar laat het nu van papier komen, laten we lef tonen om dit voor elkaar krijgen. Ook daarin is ze heel goed geweest met ludieke, eigenzinnige campagnes. Net een beetje anders dan de rest proberen we ons met een knipoog in de markt neer te zetten. Dat lukt. Dat lukt heel aardig.” 

Hippe discounter 
“Ik snap dat u dat woord noemt, er zijn meer mensen die dat woord gebruiken. Maar het gaat vooral om de knipoog die we maken naar dure merken. Als je dat hip vindt, tja, dat kan.” 
 

Coronatijd
“Dat is een avontuur op zich. Wij hadden het geluk – misschien de wijsheid – om daar financieel goed in te gaan. Wij als familiebedrijf kijken daar iets anders naar in vergelijking met andere bedrijven. Onze financiële positie moet altijd gezond zijn, op elk moment. Dus wij konden wel wat aan.

Maar ik moet zeggen: toen wij in april in zes van de zeven landen waar wij opereren de winkels acht weken lang moesten sluiten, dan vraag je je als directie wel af hoe hiermee om te gaan. Bij ons stond voorop: rustig blijven, netjes om blijven gaan met onze leveranciers, klanten en andere relaties.

Vanaf midden mei tot vandaag de dag halen we hele goede omzetten. Dat heeft te maken met onze producten, basistextiel, ook in coronatijden hebben wij klaarblijkelijk relevante artikelen. Maar het heeft ook zeker te maken met de locaties waar we zitten. Wij zijn toch meer de buurtwinkel en daar komen de mensen wel als ze naar Jumbo, Albert Heijn of Action gaan.

En online is steeds belangrijker geworden. In België bijvoorbeeld vindt verdubbeling op verdubbeling plaats. In Nederland is dat iets minder maar we zijn hier dan ook groter. We gaan nog flink meer in online investeren.”

Grootste blunder
“Ik zat voor Nutricia in Australië. Dat was mijn eerste buitenlandse rol. En ik was uitgenodigd daar te komen werken in een trademarketingrol door een Nederlandse manager die in Nieuw-Zeeland zat. Hij was verantwoordelijk voor Oceanië, inclusief Australië. In Australië zat ook een general manager en die man was – laat ik het netjes zeggen – nogal hiërarchisch en ouderwets ingesteld. Hij was de baas en je deed wat hij zei. In mijn naïeve beleving was die Nederlander in Nieuw-Zeeland mijn baas, die ook weer zijn baas was. Ik probeerde in het begin met die Australiër te praten. Maar er viel niet mee te praten. En toen ben ik naar de baas in NieuwZeeland gestapt. Nou, als je een ding niet moet doen – en zeker niet als ook nog redelijk jonge manager – dan is het over je baas heen te gaan. Want dan doet hij echt niks meer voor je en gaat hij je tegenwerken. Dat heeft me veel tijd en arbeidsvreugde gekost. Het liep allemaal veel langzamer en stroperiger daardoor.” 
 

‘Nooit doen, zeker niet als jonge manager: je baas passeren’

Leiderschap
“Jezelf leiden voordat je een ander kunt leiden, dat zijn de principes van mijn opvoeding. En die breng ik overal mee naartoe. Als je je zwaktes herkent en accepteert en in je diepste vezels weet: dit is wie ik ben, dan maakt dat je een betere leider.”