We vertrouwen inmiddels misschien wel meer op algoritmen dan op onze collega’s en zonder geavanceerde data en een goed draaiende, gepersonaliseerde webshop ben je tegenwoordig nergens. De continue veranderingen vragen veel van retailleiders. Ahold Delhaize-topman Wouter Kolk en Carsten Klomp, voormalig techkopstuk bij HEMA, vertellen hoe zij de koers uitzetten in dat turbulente speelveld.

Het is 1988. In de zomer dat Nederland Europees kampioen voetbal wordt, loopt de twintigjarige Wouter Kolk (nu ceo van Ahold Delhaize Europa en Indonesië) stage op de marketingafdeling van Albert Heijn. Hij werkt aan een geautomatiseerd schappenplan – de schappen werden destijds nog ingericht aan de hand van schetsen uit de testwinkel.

In de lift komt hij Ab Heijn tegen, toen directeur van de supermarktketen. Heijn vraagt Kolk waar hij zich mee bezighoudt. “Ik werk aan een geautomatiseerd programma voor de schappen”, vertelt Kolk. “Fascinerend”, zegt Heijn. “Technologie is zo belangrijk. Ik kom bij je kijken. Waar zit je?” “Marketingservices, veertiende verdieping”, antwoordt Kolk. Op de marketingafdeling vertelt Kolk dat Heijn naar zijn project komt kijken, maar niemand gelooft het. Totdat Heijn ineens om tien uur de afdeling op loopt.
 

'Een pijnlijke situatie oplossen via Zoom is heel lastig. Ik maak maar geen grappen meer'

Dat moment maakt in 2020 nog steeds indruk op Kolk. Door Heijns manier van leidinggeven liet hij niet alleen zien dat technologie belangrijk is. Hij gaf ook aandacht aan iemand die niet in de directie zat, maar wel bezig was met vernieuwing.

Kolk: “Dat vond ik heel symbolisch en het heeft grote invloed op mijn manier van leidinggeven. Digitalisering is een technologische ontwikkeling die impact heeft op je business. Daar moet je nieuwsgierig naar zijn en je in blijven verdiepen.” Om alle technologische snufjes op de voet te volgen vraagt leiderschap dus om interesse en leervermogen.

Lang niet elke roerganger beschikt daarover. Een geboren leider lijkt hier dan ook in het voordeel. “Leiderschap is maar voor een heel klein deel aan te leren”, vertelt Ralf Knegtmans, co-auteur van het boek Leiderschap in de digitale wereld. “Voor een groot deel is aansturing gerelateerd aan iemands persoonlijkheid en zijn drijfveren. Heb je niet de juiste cocktail van persoonlijkheidskenmerken en intrinsieke sociale drijfveren dan wordt het niets als leider.” 

Richting geven aan onzekerheid
Waar de directeur vroeger een hiërarchische, alwetende aanvoerder was die macht en gezag uitstraalde, is dat in de loop der jaren verschoven naar een persoon die in staat is mensen te mobiliseren en medewerkers randvoorwaarden te geven waarbinnen zij succesvol kunnen zijn. Die boegbeelden mogen af en toe zeggen ‘ik weet het niet’, zonder daarop afgerekend te worden. “Authenticiteit en kwetsbaarheid zijn belangrijk. Er is geen behoefte meer aan die alwetende leider”, aldus Knegtmans.

Kolk erkent dat ook hij niet altijd een pasklaar antwoord heeft op de vragen van onze tijd. Sinds de uitbraak van de coronacrisis ziet hij bijvoorbeeld het aantal downloads van de Ahold Delhaize-apps in Europa toenemen. Consumenten maken gretig gebruik van de zelfscanners en nog niet eerder werd er zoveel online besteld. “Iedereen loves de digitalisering. De versnelling naar online die we eerder zagen is alleen maar harder gegaan.”

Dat resulteert ook in een tegenbeweging, stelt de topman. We verlangen naar warmte en aandacht. Doordat iedereen thuiszit, raken mensen sneller geïsoleerd en eenzaam. “Digitalisering is ook koud. Managers en leiders moeten meer waardering geven aan hun personeel en klanten. Vragen hoe het nu echt gaat.” Door de verschuiving naar online bestellen verandert het contact met de klanten en medewerkers. “Dat intermenselijke contact, waardering en warmte, dat ontbreekt nu. En eerlijk is eerlijk: ik weet ook niet zo goed hoe ik die empathie digitaal moet overbrengen.”

Binnen het huidige, snel veranderende landschap zijn eigenschappen als leervermogen, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, goed communiceren, anticiperen en risico’s nemen belangrijk om als retailer het onderscheid te maken. “Daarbij is het cruciaal om complexiteit te reduceren. Als mensen je verhaal niet snappen krijg je ze ook niet in beweging voor je”, legt Knegtmans uit.

Het is echter niet gezegd dat de persoonlijke eigenschappen altijd hetzelfde zijn. Niets is namelijk zo veranderlijk als de rol van een leider en de daarbij behorende eigenschappen. Dat blijkt wel uit het moment dat een pandemie in Nederland uitbreekt. “Als je het platslaat, dan geven directeuren nu richting aan onzekerheid. Je ziet nu wie de echte leiders zijn en wie er door het ijs zakken”, stelt Knegtmans.

Zo zijn er kopstukken die verlamd thuiszitten en bestuurders die inzien dat deze tijd ook kansen biedt en dat het nodig is om te anticiperen op wat komt. “Het is uitdagend, maar deze tijd biedt ook nieuwe kansen en daar moeten leiders op inspelen.”
 

Zelflerend vermogen
Een dynamisch tijdperk vraagt dus om een dynamische manier van leidinggeven. Volgens Kolk is het lerend vermogen dan ook de belangrijkste eigenschap van dit moment. “Je moet flexibel blijven”, stelt de topman. Voor zijn eigen rol houdt dat ook in dat Kolk nieuwe vaardigheden onder de knie krijgt, zoals vergaderen via Microsoft Teams en Zoom.

En dan ga je weleens onderuit. Bijvoorbeeld als je met het Europese team van Ahold Delhaize en enkele belangrijke partners in een Zoom-meeting zit. “We zouden eigenlijk een dag hebben met elkaar, maar dat ging door corona niet door. Het moest allemaal digitaal”, vertelde Kolk in september op het event RetailTrends Live. In de meeting zaten onder meer Indiërs, Amerikanen en Engelsen; partners die Kolk niet eerder had ontmoet. “Op een gegeven moment blafte bij iemand thuis de hond en ik vroeg voor de grap: ‘Is dat je vrouw?’ De meeting viel stil. Zo’n situatie via het scherm herstellen is heel ingewikkeld. Toen heb ik wel geleerd dat grapjes maken in Zoomcalls bij internationale meetings lastig is. Dat doe ik dus ook maar niet meer.”

Natuurlijk gaat dat zelflerend vermogen voor een leider verder dan overweg kunnen met Microsoft Teams of Zoom. Ook op inhoudelijk vlak moet je de juiste informatie kunnen inwinnen. “Als ik bij een nieuw project betrokken ben, verdiep ik me in de materie en ga ik waar nodig in gesprek met leveranciers”, vertelt Kolk. Doordat hij al jaren bij Ahold Delhaize werkt en ooit op de winkelvloer van Albert Heijn begon, weet hij veel over de dagelijkse praktijk en processen. Dat helpt bij het stellen van de juiste vragen.
 

'32 jaar na dato heeft de ontmoeting met Albert Heijn nog altijd invloed op Wouter Kolks wijze van leidinggeven'

Hoewel het boegbeeld van nu niet meer van alles het naadje van de kous hoeft te weten, is het belangrijk dat hij weet waarover hij praat en de juiste persoon op de juiste positie neerzet. “Voor het aannemen van een geschikte chief digital officer of chief technology officer moet je passende vragen kunnen stellen. Uit een rij van vijf moet jij bepalen wie de topper is”, stelt Kolk. “Dat is lastig, maar dat hoef je gelukkig niet alleen te doen.”

Het aannemen van een digital officer is daarnaast nog niet het startsein is van een digital journey in je bedrijf, meent de topman. “De leider moet de geschikte mensen aannemen en van bovenaf de koers bepalen. Maak ik digitalisering zelf niet belangrijk, dan wordt het niets.”

Die mening deelt ook Carsten Klomp, voormalig chief information officer bij HEMA en nu zelfstandig aan het werk als cto voor start- en scale-ups met zijn bedrijf Nohea Tech. “De ideeën en oplossingen kunnen komen vanuit iemand met een techrol, maar als de board niet zegt: ‘Alle ballen daarop’, dan blijven ideeën in het luchtledige hangen en kun je alleen maar op welwillendheid rekenen.”

Dat maakt of breekt volgens hem het proces van de complete digitale transformatie van een onderneming. Uit eigen ervaring weet hij hoe belangrijk het is om iedereen aan boord te hebben wanneer je een verandering in gang zet. “Dat is het deel waar ik bij HEMA het minst goed heb geacteerd,” bekent hij. 

Schieten in het donker 
Klomp is voorstander van werken met multidisciplinaire teams. Dus niet een IT-afdeling voor e-commerce en een inhoudelijke e-commerceafdeling, maar ‘het e-commerceteam’ waarin technologie en e-commerce verweven zijn. Zolang je twee kampen hebt is een digitale transitie nooit optimaal, is zijn overtuiging.

Toen Klomp in 2018 cio werd was een van zijn doelen dan ook om multidisciplinaire teams in te voeren op het hoofdkantoor van HEMA. “Dat vraagt van het hele bedrijf om je te verdiepen in technologie en IT. Dat is best complex”, geeft hij toe. Hij maakte de organisatie echter onvoldoende duidelijk waarom dat zo belangrijk was. “Ik nam te veel aan dat de directie en andere medewerkers dat wel wisten. Op het moment dat ik ze nodig had om de volgende stap te zetten, waren zij echter nog niet zo ver.”

Lobbyen en het managen van stakeholders is bij zo’n transitie dus van cruciaal belang, tenzij digitalisering van meet af aan in de organisatie verweven zit.

Hoe bepaal je voor zo’n grote retailer als HEMA welke kant die digitale transitie op gaat? “Eigenlijk is het schieten in het donker”, legt Klomp uit. Natuurlijk zijn enkele strategische pijlers bekend, zoals het internationaliseren van het merk HEMA. “Dan ga je niet iets doen dat precies voor het tegenovergestelde zorgt.”

Om een groot bedrijf als HEMA vervolgens in beweging te krijgen heb je als cio of cto een veelzijdig en variabel pakket aan eigenschappen nodig. Want als leider moet je net zo dynamisch en flexibel zijn als de technologieën en de bijbehorende trends. De invulling van elke digitale functie is echter anders, meent hij. “Sommige bestuurders creëren stabiliteit, vermijden risico en focussen op kostenbeheersing. Er is ook een groep die juist kiest voor vernieuwing en verandering.”

Grappig genoeg zijn de functieprofielen vaak hetzelfde geschreven, maar verschilt de invulling door de leidinggevende zelf. “Dat is afhankelijk van wat de organisatie met de functie wil.” Klomp plaatst zichzelf in de laatstgenoemde groep. Hij ziet zichzelf als de veranderaar met een high risk appetite. Het is voor de functie geen vereiste om een techneut te zijn.

'HEMA wil supersnel maar kan dat gewoon niet'

“Bij HEMA was ik voor veel zaken verantwoordelijk waarvan ik helemaal niet zoveel kennis had. Ik weet mensen op zo’n manier aan te sturen dat zij de juiste dingen doen. Daar hoef je geen inhoudelijk expert voor te zijn.”

Wat helpt is dat de functie van cio of cto volgens Klomp niet zozeer gaat om digitaliseren, maar om verandermanagement. “Technologie is een manier om die verandering voor elkaar te krijgen. Het is zaak om een goede manier van samenwerken te faciliteren, zodat je klaar bent voor het onverwachte.” Die wendbaarheid is binnen digitalisering het allerbelangrijkst. “Je weet nooit wat je morgen nodig hebt, dus je kunt maar beter zorgen dat je snel kunt schakelen.” 

Kweek een olifantenhuid
Het was nog best een uitdaging om die flexibiliteit binnen HEMA te realiseren. “Wat moeilijk is aan HEMA, is dat het aan de ene kant supersnel wil. Als we vandaag iets bedenken, moet het morgen af. Het bedrijf kan alleen niet zo snel. In het hoofd was iedereen heel agile, maar in de praktijk waren we daar nog niet klaar voor.”

Het is belangrijk om de juiste investeringen en wijzigingen in een behapbaar tempo door te voeren waardoor je uiteindelijk snel kunt schakelen, alleen heeft dat traject verschillende tussenstations. “Die tussenstappen zijn heel moeilijk om te maken en lastig te begrijpen voor andere collega’s. Die willen liever direct naar het eindresultaat.”

In zo’n traject is het van belang om transparant en open te zijn, stelt Klomp. En een zekere olifantenhuid is onmisbaar. “Uiteindelijk wil je dat technologie de drijvende kracht wordt achter het bedrijf en niet slechts een ondersteunende rol vervult. Die transitie durven maken en daaraan vasthouden vergt doorzettingsvermogen.”

Onderdeel van die transitie houdt ook in dat je fouten mag maken. Want in een veelzijdig speelveld vol nieuwe technische snufjes kun je zomaar op het verkeerde paard wedden. “Je moet accepteren dat je nooit weet of je de goede of verkeerde keuze maakt. Dat weet je altijd pas veel later”, vertelt Klomp, die zijn teams ook leert dat het belangrijker is een fout snel te herstellen dan te voorkomen dat je de fout maakt.

Zo implementeerde hij bij HEMA een systeem dat onderdeel was van de nieuwe omnichannelomgeving. “Dat systeem paste qua kosten heel goed en beschikte over de juiste functionaliteiten. Eenmaal in productie bleek het echter niet de schaalbaarheid te hebben die wij nodig hadden. Daar hebben we wel commerciële schade van gehad. Een harde leerschool voor het hele team.”

Wat wordt de impact van de digitalisering eigenlijk op ‘de leiders’ zelf? Worden ze straks vervangen door artificial intelligence of een robot? Hoe snel innovaties elkaar ook opvolgen, Klomp is van mening dat er altijd ruimte blijft voor menselijk leiderschap. “Leiderschap gaat over aansturen en mensen de goede richting op wijzen. Een technologie zoals kunstmatige intelligentie kan in de toekomst wellicht die richting beter bepalen, maar dan nog moeten mensen dat geloven en daarnaar acteren.”

Daar komt de nodige menselijke interactie om de hoek kijken. Voor AI zal een rol weggelegd zijn op inhoudelijk vlak en cio’s leggen hun focus op teamoptimalisatie, voorziet hij. “Cio’s krijgen een steeds prominentere plek. Wij zijn een nieuwe, mini-manier van bedrijfsvoering aan het uitvinden. Als dat groter en belangrijker wordt, zul je ook vaker een transitie zien van cio naar ceo.”

Zo hield Klomp zich in zijn rol bij HEMA bijvoorbeeld bezig met strategisch portfoliomanagement, innovatie, arbeidsmarktprofilering en ‘way of working’. Het takenpakket van een ceo is vele malen breder, maar kent ook een zekere overlap. Als je kijkt naar de huidige trends en de belangrijke rol van digitalisering, verrast het Klomp dan ook dat een cio bijna nooit in de executive board zit. “Een cio rapporteert in veel gevallen nog aan de cfo, dat is historisch zo gegroeid. Vanuit een strategisch belang en de urgentie van digitalisering verdient de cio echter een plek aan de directietafel. Het zijn de bruggenbouwers die organisaties helpen nieuwe technologie te omarmen.”