Wat woonlabels als Snoozle, Nevali en Vita5 met elkaar delen? Ze zijn actief op een marktplaats, categorywinners én overgenomen door Dwarfs die met dit splinternieuwe businessmodel wil uitgroeien tot een reus. Ceo en co-founder Demian Beenakker: “Het voelt alsof we in een trein rijden en tegelijk de bielzen van de rails voor ons neerleggen.”

Vertel, wat is jullie allernieuwste aanwinst?

“Het prullenbakkenmerk Homra, ruim een jaar terug aangekocht. Recent hebben we nog niets nieuws ingelijfd maar doen we ons huiswerk, met een schuin oog kijkend naar de economische onzekerheid. Hoe ontwikkelt het consumentenvertrouwen zich? Dat is de grote vraag.”

Je klinkt voorzichtig.

“De e-commercemarkt is drastisch veranderd. We kwamen uit de covidperiode waarin iedereen zich op online stortte. Vorig jaar voelden we daar nog de naschok van, met de supplychainproblemen en de hoge containerprijzen bijvoorbeeld.”

Maak je je zorgen?

“Ik ben optimistisch, dat is mijn aard als ondernemer. Ik verwacht dat de markt zich dit jaar weer normaliseert. Ook de supplychain wordt weer voorspelbaarder. Al blijft er best veel onzekerheid in China, waar we veel produceren.”

Inmiddels heeft Dwarfs tien merken gekocht. Hoe beoordeel je of een overname slim is, of juist niet?

“Via een assessment vooraf, met wel honderd punten. Van de boekhouding, de productkwaliteit en traffic tot relaties met leveranciers en natuurlijk de productreviews.”

En wat is dan doorslaggevend: de data, je onderbuikgevoel als ondernemer of beide?

“Natuurlijk wegen we onze eigen ervaring mee, maar eigenlijk is er maar één factor van belang: of het product een categorywinner is. Dan zijn we ervan overtuigd dat we die positie ook kunnen vasthouden en uitbouwen. Zoals met onze popcornmachine, een echte Dwarfs-bestseller. De beste producten nog beter maken, dat is ons doel.”

Heb je al spijt gehad van een overname?

“Nou, niet per se spijt, maar de werkelijkheid pakt soms weerbarstiger uit dan de assessment vooraf. Zo namen we vorig jaar een aantal mooie merken over, met mooie producten – die prullenbakken bijvoorbeeld, maar ook hangmatten van Vita5. Alleen wel gebaseerd op data uit het verleden, dus ook met lagere containerprijzen. Heel eerlijk, we hebben toen onvoldoende naar de achterkant gekeken. Die prijsstijging kwam als een verrassing waardoor onze marges enorm onder druk kwamen.”

‘We zoeken ondernemers die hun bedrijf níet willen verkopen. Dat zijn de beste’

Dat lijkt me een harde les. Dit soort overnamerisico’s wil je het liefst beheersen.

“Klopt, al blijft er natuurlijk altijd een risico dat je pakweg drie of zes maanden later ontdekt. Wel kunnen we issues vooraf steeds beter herkennen en zelfs voorspellen, ook omdat we als team sterker op elkaar zijn ingespeeld. Wat zijn de problemen precies? En kunnen én willen we die met elkaar fixen? We leren nog elke dag, want deze markt is toch een nieuwe tak van sport.”

Toch koelt de groei van de internationale aggregatormarkt al af, blijkt uit onderzoek van Marketplace Pulse.

“Dit model is pas in 2019 geïntroduceerd door het Amerikaanse Thrasio, ook onze inspiratiebron. Die ruimte zagen natuurlijk meer bedrijven, in krap drie jaar tijd zijn wereldwijd wel zestig partijen actief geworden.”

Voel je daarvan de hete adem in je nek? Ook Dwarfs is actief in het buitenland en de marktplaatsaccounts op Amazon worden steeds duurder, waardoor de voorspelling is dat er meer lokaal geshopt wordt. Ook hier dus, in Nederland.

“Die concurrentie voelen wij niet, sowieso omdat wij de enige aggregator in Europa zijn die actief is op bol.com. En besef ook dat de markt heel groot is, echt heel erg groot. Jaarlijks komen er in Europa zo’n zevenhonderdduizend third-party-sellers bij, wereldwijd wel drie tot vier miljoen. Wij hebben er slechts tien. Bovendien, je hebt telkens kapitaal nodig en ook die markt is het afgelopen jaar sterk veranderd.”

In welk opzicht?

“In het eerste jaar doken investeerders op de snelle groei, op die enorme mogelijkheden tot expansie. Nu er ruim zestig partijen actief zijn, wordt de markt voorzichtig weer wat conservatiever en daarmee daalt het aantal financiers.”

Bij de start in mei 2021 haalden jullie 7,5 miljoen euro op, later nog eens 2 keer 30 miljoen. Merk je verschil in die financiersrondes?

“Absoluut, die eerste rondes gingen een stuk vlotter. Vorig jaar moesten we er harder aan trekken. Het sentiment was toch lichtelijk negatiever.”

Je plan was om afgelopen najaar 50 miljoen op te halen.

“Dat werd dus twintig miljoen minder. Ik ben er niet teleurgesteld over hoor, vooral erg blij dat het gelukt is. Een buitengewone prestatie eigenlijk, ook omdat we een paar nieuwe aandeelhouders verwelkomen. Al onze investeerders zijn van het lange-adem-type en weten dat er altijd fluctuaties zullen zijn, maar beseffen tegelijkertijd dat wij een voorspelbaar model hebben waarin we die groei daadwerkelijk realiseren.”

Maar als overnames je bestaansrecht vormen, dan moet je continu op jacht naar nieuw kapitaal. En dat in een afkoelende markt. Voel je daar druk van?

“Nee, want wij runnen Dwarfs niet alleen met externe financiering, die we – inderdaad – nodig hebben voor overnames. We werken ook met twee andere groeipilaren: de organische groei van de overgenomen merken die we verder versterken, en nieuwe productlanceringen onder het Dwarfs-label. We zien trouwens ook dat aggregrators elkaar gaan opzoeken. Je hebt tenslotte veel dubbelfuncties, zoals IT en logistiek, en die kun je samenvoegen om samen sterker te zijn.”

Speelt zo’n consolidatie ook bij jullie op dit moment?

“We worden benaderd door partijen, dus ja, we denken er voor dit jaar serieus over na.”

Dwarfs ontwikkelt ook eigen producten. Waarom?

“Omdat je zo een sterke productfamilie nog sterker maakt, herkenbaarder ook. Een voorbeeld: de popcornmachine valt in de categorie fun cooking, samen met bijvoorbeeld een suikerspinmachine en een chocoladefontein. Recent hebben we daar zelf een wafelijzer aan toegevoegd. Die productlanceringen vormen een serieuze pijler voor dit jaar. Binnenkort volgt bijvoorbeeld een buitenkleed."

‘De kans bestaat dat we dit jaar consolideren met een branchegenoot’

Toevallig zag ik dat jullie kantoor houden aan de Europalaan in Utrecht. Daar zit bol.com toch ook?

Lacht: ‘Ja, dat klopt. Puur toeval, maar bijzonder is het wel. We zitten aan de overkant, kunnen bijna bij hen naar binnenkijken. Ik vind het een prettige gedachte. Als er wat aan de hand is, hoef ik bij wijze van spreken alleen maar even te zwaaien.”

Hoe is het contact met bol.com?

“Fantastisch, ik kan niets anders zeggen. We hebben wekelijks contact en zitten elk kwartaal om tafel om de plannen door te nemen. Wij leren van hen en zij van ons, omdat wij op een heel nieuwe manier naar de third-party-markt kijken. Onze samenwerking is ook een win-winsituatie, hè. Wij faciliteren ondernemers om het zo goed mogelijk op bol.com te doen, dus daar heeft bol.com alle baat bij.”

Hoe groot is de kans dat je een merk overneemt dat niet op een marktplaats actief is?

“Die is nul, want wat zo’n marktplaats als bol.com heeft – aan infrastructuur, aan klantenservice – dat kunnen wij nooit bieden. Ja, als we onze teams verzesvoudigen ofzo.”

En stel, een merk doet het meer dan geweldig. Is doorverkopen dan een optie, alsof Dwarfs als een soort durfinvesteerder heeft opgetreden?

“Nee. Wij zijn absoluut geen durfinvesteerder maar een consolidatiepartij, als je dat zo kunt noemen. Verkoop is niet onze strategie. De merken blijven onder ons dak.”

Iets anders. Dwarfs heeft nu tien merken, met zo’n zeshonderd producten. Dat vraagt om veel specifieke kennis, ook van niches. Hoe kom je daaraan?

“Tja, dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De ondernemers die hun accounts verkopen kennen hun markt natuurlijk van de hoed en de rand. Wij verzamelen die kennis in systemen, een soort kennishub. Toch gaat het natuurlijk niet alleen om data, er komt ook fingerspitzengefühl bij kijken.”

Hoe maak je je dat fingerspitzengefühl dan eigen?

“Door teamleden de hele markt uit te laten pluizen. Tot in detail, gecombineerd met alle andere kennis en data. Wel fijn is dat ongeveer een derde van de ondernemers inmiddels bij ons werkt. Superwaardevol, zeker in zo’n beginperiode na een overname.”

Dan heeft die ondernemer ineens een ‘baas’ boven zich die iets van ‘zijn’ merk vindt. Hoe is die dynamiek?

“Wij zien onszelf niet als baas hoor. Een hond heeft een baas, zeg ik altijd. Maar het is een bewuste keuze van hen, bijvoorbeeld omdat ze het hartstikke gaaf vinden om als ‘e-commercefreak’ met gelijkgestemden te werken en veel te leren. Gaandeweg krijgen ze ook een specialisatie binnen Dwarfs, een nieuwe passie. Dan worden ze de microspecialist op het gebied van communitybuilding, of productontwikkeling bijvoorbeeld. En ja, ze blijven begaan met ‘hun’ merk, dat is logisch, maar loslaten lukt ook.”

Eerder zei je binnen vier of vijf jaar zo’n tweehonderd mensen nodig te hebben, maar de arbeidsmarkt is nog steeds krap en jullie terrein is gloednieuw. Waar vind je de juiste specialisten?

“Mensen met een e-commerce- of marketingachtergrond kunnen vrij gemakkelijk bij ons aan de slag, maar de verkoop op bol.com of Amazon vraagt om andere competenties dan bij een reguliere webshop. We werken nieuwe collega’s dan heel goed in, zij worden volledig in het team opgenomen. Maar als we straks weer versneld willen groeien, verwacht ik wel dat we een soort mini-Dwarfs Academy opzetten.”

Het lijkt alsof jullie in een dubbele versnelling zitten. Eén, van de merken die je inlijft en wilt laten groeien en twee, de versnelling van Dwarfs zelf. Dus ook dubbele groeipijnen?

“Absoluut. Wij zeggen weleens: het voelt alsof we in een trein rijden en tegelijk de bielzen van de rails voor ons neerleggen. Het goede nieuws: de bielzen liggen.”

En wat zijn die bielzen?

“Alle data van de overgenomen webshops. Die moesten we straktrekken, uniform samenvoegen in één centraal systeem: de Dwarfs Highway, zoals wij ‘m noemen. Met aan de voorkant de verkoopkanalen zoals Amazon en bol.com, aan de achterkant een centraal ERP-systeem en warehouse. Echt, dat was me toch een klus. Maar wel essentieel als je producten wilt opschalen.”

Wat is de sleutel waardoor dit gelukt is?

“Het geweldige monnikenwerk van ons IT- en supplychainteam. Daar is geen truc voor, alleen gáán. Product voor product.”

Terugkijkend op de afgelopen twee jaar: welke keuze was cruciaal voor jullie succes?

“Dat was geen vrijwillige keuze, meer noodgedwongen. Vorig jaar rond deze tijd was de interesse in de markt mega en stonden we op het punt een financiering van 150 miljoen euro binnen te halen. Die ging niet door. Dat dwong ons om ons volledig op de operatie en dataconsolidatie te richten. Dat geeft nu ademruimte, om na te denken over de toekomst. Wat wordt onze volgende stap? En wat hebben we daarvoor nodig, welke competenties ook?”

En hoe ziet die toekomst er dit jaar uit?

“We willen zeker vijf overnames doen, 25 nieuwe producten lanceren en ons huidige portfolio met tien procent laten groeien. En het Dwarfs-label zichtbaarder maken, bijvoorbeeld via loyaliteitsprogramma’s. Of dat je een leuke Dwarfs-goody aantreft als je je pakketje open maakt. Een stickervel, een klein cadeautje, dat soort verrassingen.”

In een eerder interview zei je: in 2025 moet Dwarfs 200 tot 250 miljoen euro aan inkomsten noteren. Is dat doel nog steeds haalbaar?

“Zeker, maar misschien niet helemaal meer op eigen kracht. Zoals ik zei bestaat de kans dat we dit jaar met een vergelijkbare partij consolideren – afhankelijk van hoe de markt zich ontwikkelt natuurlijk.”

Tot slot: moet je weleens nee verkopen?

Lacht: “Continu. Als ondernemers zelf aankloppen of binnen één minuut zeggen dat je hun bedrijf mag hebben, moet je serieus bij jezelf te rade gaan. Wij zoeken ondernemers die zeggen: ik wil mijn bedrijf níet verkopen. Dan weet je dat je de beste voor je hebt.”