Hij rondde de C1000-overname door Jumbo af, werkte 12 jaar bij wat nu Ahold Delhaize heet, is commissaris bij meerdere foodpartijen en maakt wijn in zijn Italiaanse wijngaard. Vrijwel zijn hele carrière smult Tom Heidman van de dynamiek in de supermarkt- en foodretail. Daarin staat nog van alles op stapel, voorziet de retailveteraan. “De komende 10 jaar kopen buitenlandse spelers de resterende Superunie-leden op.”

Retailen is continu de markt in de gaten houden, de markt inademen en de markt proeven’, zei u in het allereerste interview dat verscheen in RetailTrends in september 2004. Dit is de 200e editie. Hoe zou u het retailvak nu definiëren?

“Die definitie klopt nog steeds, al realiseer ik me dondersgoed dat de dynamiek enorm is toegenomen. De markt volgen is veel complexer dan 20 jaar geleden. Grote veranderingen volgen elkaar sneller op. Neem achtereenvolgens covid, de Oekraïne-crisis met een grote stijging in grondstofprijzen en nu weer een oorlog in het Midden-Oosten die we niet voorzien hadden. Daarnaast zoeken we oplossingen voor de druk op het klimaat én zitten we in een recessieachtige setting waardoor consumenten krap zitten en we de prijs in de gaten moeten houden. Wat nog steeds geldt: een retailer moet boven op de ontwikkelingen zitten, ze lezen en vertalen in een korte- en langetermijnstrategie.”

Wat vraagt dat van de leiders van retailorganisaties?

“Van huis uit waren retailers misschien vooral gericht op de korte termijn. Dat werkt niet meer. Je moet een combinatie heb ben: een toekomstbestendige langetermijnstrategie neerzetten en binnen die visie de korte termijn weten te managen. Tussen dat dualisme moet je laveren.”

In de supermarktbranche wordt dat dualisme mogelijk het meest zichtbaar in de relatie tussen A-merken en privatelabels. Niet eerder lagen er zoveel huismerken in de schappen. Hoe verklaart u dat?

“De consument herkent de waarde van een privatelabel steeds beter. Dat komt omdat hij minder te besteden heeft, maar ook omdat retailers sinds de afgelopen 20 jaar daarbinnen meer sturen op kwaliteit en innovatie. Huismerken verbeteren de ingrediëntensamenstelling soms sneller dan A-merken door bijvoorbeeld minder zout te gebruiken. Daarmee spelen ze zich in de kijker bij de groeiende consumentengroep die let op de ingrediënten. Vroeger kwamen kwaliteit en innovatie bij A-merken vandaan. Dat is niet langer per se het geval.”

‘E-commerce blijft verlieslatend maar we kunnen er geen afstand meer van doen’

Lidl voert rond de feestdagen het Deluxe-merk, Albert Heijn is met AH Excellent niet altijd goedkoper dan een A-merk. In hoeverre moeten privatelabels privatebrands worden en een strategische rol vervullen in de positionering van de formule? 

“Bij genotsartikelen speelt het imago-aspect mee. Daarom voert Albert Heijn Brouwers Bier, Perla-koffie en Delicata-chocolade en niet AH-bier, enzovoort. Maar het heeft ook te maken met het merk, waar dat voor staat en of het past bij die productcategorie. Die combinatie is ook bepalend in die afweging: is dit een strategische groep die we willen branden als privatebrand, of doen we mee en zorgen we dat we een propositie hebben in deze categorie?”

A-merken trekken klanten naar een supermarkt, maar als die klant went aan een huismerk is de stap naar een duurder merk groot. Welke ontwikkelingen voorziet u in de relatie tussen retailers en hun producenten?

“Ahold Delhaize en Jumbo zijn onlangs allebei in een Europees inkoopverband gegaan. Dat is een machtsrelatie die gebaseerd is op heel grote volumes. En ik zie dat de retailsector het zwaar heeft. Onder de streep wordt er weinig verdiend door de grote kostenstijgingen op operationeel vlak: loonkosten, energiekosten, huren. Tegelijkertijd moeten retailers de middelen hebben om te kunnen investeren in verduurzaming en automatisering. Daar is een gezonde bottomline voor nodig.

Het rendement van supermarkten ligt nu op gemiddeld 3 procent ebitda. Let wel, dat is gemiddeld: sommige spelers doen dus minder. Voor de CAPEX-behoefte – om te kunnen investeren – heb je zeker 4 procent ebitda nodig. Daarom zoeken supermarkten hun heil bij grote inkooporganisaties, om een countervailing power te zijn tegen de Coca-Cola’s en Nestlé’s van deze wereld. Ze kunnen het zich niet permitteren om ook maar een paar procent te verliezen op hun inkoop.

Intussen hebben full-service supermarkten en A-merken elkaar wel nodig. Hoe blijft die relatie werkbaar?

“Het is belangrijk dat de partijen met elkaar in gesprek blijven. En dat moet dan niet gaan over alleen prijs, maar ook over vernieuwing. En dan zou je van A-merken ook verwachten dat ze hun innovatierol oppakken. Ze spelen nu echter vooral het spel van efficiency en minder van vernieuwing.”

Maak dat eens concreet.

“Ik zie bij de sauzensectie van bijvoorbeeld Unilever weinig gebeuren. Ik ben commissaris bij Remia en daar wordt veel vernieuwd: minder suiker, recyclebare flessen. Remia kijkt als familiebedrijf met een andere scope naar investeringen dan een beursgenoteerde partij. Unilever is nog steeds erg afhankelijk van prijspromoties en probeert multibuys te realiseren door de gemiddelde prijs per product te verlagen. Ik weet niet of dat een werkbaar model is richting de toekomst.”

Wat maakt dat u aan die aanpak twijfelt?

“Vanouds zetten fabrikanten klanten het liefst vol met een promotie. Keukenkastjes vullen noemen we dat. Maar bij mensen die van week tot week leven en strak op hun boodschappenbudget letten, is dat helemaal niet gewenst. Zij willen geen 6 flessen cola op voorraad hebben, dat is dood kapitaal. Ze kiezen liever voor de laagste prijs per item en kopen geen 5 stuks om er 1 cadeau te krijgen. Daarom doen Dirk en Nettorama het zo goed met hun single-price-aanbiedingen.”

‘Jumbo maakt een verstandige keuze door de EDLP-strategie los te laten’

Met dat in het achterhoofd: hoe kijkt u als voormalig C1000-topman naar het formulebeleid van Jumbo? Daar lijkt de focus steeds meer te verschuiven van het aloude EDLP naar een hi-lo-strategie, waar C1000 sterk in was.

“De EDLP-strategie was onderdeel van Jumbo’s 7 Zekerheden en dat laat men los. Jumbo kijkt naar de markt, de consument en de competitie en beseft dat men de formule tegen het licht moet houden. Als je in deze tijd, waarin de consument bereid is op de fiets te springen voor een aanbieding, geen hi-lo hebt kun je niet meedoen. Ze maken dus een verstandige keuze.”

Is het niet een verloochening van de oorsprong van de formule?

“Zo zie ik het absoluut niet. Je moet continu in een modus zitten waarin je ijkt aan de markt en de wereld. Gebeurtenissen als covid, misoogsten en de Oekraïne-oorlog beïnvloeden het consumentengedrag enorm. En een formule is niet heilig of statisch, die moet meegroeien met de consument.”

Hoe ziet u de toekomst van Jumbo, nu de familie met Ton van Veen als ceo op de tweede rang zit?

“Ze zijn bezig om het rendement te verbeteren voor de ondernemers en om te kunnen investeren in de toekomst. Dat is de enige weg voorwaarts. En dan is het aan de familie om te beslissen wat men wil. Of Ton de opdracht heeft om het bedrijf verkoopklaar te maken, kan ik er nu niet aan aflezen. Mocht het zover komen dan lijkt een buitenlandse partij me een logischer kandidaat dan een investeringsmaatschappij. Wat een private equity-partij bijvoorbeeld kan, kan Ton ook. Dat zou in deze fase van het bedrijf niets toevoegen.”

Nog even terug naar het gedrag van de consument. Welke veranderingen ziet u nog meer als gevolg van de recessie?

“De consument heeft hoge vaste lasten en optimaliseert daarom zijn weekbudget. Net als in de jaren 90 en begin 2000 is men weer bereid om meerdere supermarkten te bezoeken voor de beste koop. Ik weet dus bijna zeker dat het aantal secundaire en tertiaire klanten toeneemt. Dirk en Nettorama liften daarop mee. Ik zie met fabrikanten de indexen en ze draaien in sommige categorieën 20 procent meer omzet. Dat is echt niet misselijk. Overigens is die versnippering van aankoopkanalen niet alleen een kwestie van geld, maar ook van gemak en keuze.”

Over gemak gesproken: online boodschappen doen is zeker sinds covid niet meer weg te denken. De businesscase is nog altijd uitdagend. Wat is uw kijk daarop?

“E-commerce lijkt verlieslatend te blijven maar we kunnen er geen afstand meer van doen nu de klant eraan gewend is. Iedereen stopt er vernuft in maar het wordt een harde dobber om e-commerce break-even te krijgen. Toen ik in 1987 bij Ahold begon was Albert Heijn al jaren bezig met James Telesuper (een thuiswinkeldienst voor supermarktartikelen, red.), kun je nagaan. En afbreken is geen optie meer.”

Waar zit ‘m de crux?

“We hebben de consument van begin af aan onvoldoende laten betalen voor de kosten van e-commerce. Dat was een grote fout. Toen Zalando begon zei iedereen: in het begin kost dit model geld, maar ze gaan een keer geld verdienen. Dat gebeurt echter alleen bij de partij die de aller-allergrootste is en driekwart van de markt in handen heeft. Albert Heijn, Jumbo en Picnic doen al geruime tijd mee maar verdienen er nog steeds geen geld mee.”

Is kapitaliseren op retail media nodig om de verliezen op e-commerce te compenseren? Ahold Delhaize haalt daar zo’n 500 miljoen euro mee binnen, in 2025 moet dat 1 miljard zijn. Zowel Plus, Jumbo als Spar lanceerde zijn eigen retail medianetwerk. 

“Ik weet niet of retail media een verdienmodel op zich wordt. Dat supermarkten er nu zo op inspringen heeft naar mijn idee te maken met fear of missing out: hoe blijf ik in contact met de klant? Vroeger zette je een advertentie op de voorpagina van de kranten: ‘Vandaag in de aanbieding - gehakt en andijvie’ en dan zat half Nederland die avond aan de gehaktbal en andijviestamppot. Nu is het medialandschap totaal versnipperd, van social media en targeted advertising tot tv en de folder en alles daartussenin. Welke boodschap communiceer je waar en voor welke consument? Dat spel is heel ingewikkeld geworden.”

‘Een retailer moet naar binnen én naar buiten kunnen kijken’    

Hoe kan e-commerce volgens u rendabel worden?

“De distributiecentra moeten verder mechaniseren en het aflevermodel slimmer worden. Picnic heeft met zijn busstopmodel een redelijk efficiënte aanpak vergeleken met het taximodel van onder andere Albert Heijn. Albert Heijn komt niet voor niks met zijn buurtroutes (klanten krijgen korting als ze hun bezorgmoment koppelen aan dat van buurtbewoners, red.)

Zo vergroot Albert Heijn de dropgrootte van de kostbare lastmile, waardoor die efficiënter en duurzamer is. Dit soort initiatieven draagt allemaal bij aan de optimalisatie, maar het is een lange weg waarbij enorme investeringen nodig zijn. Voor Jan Linders was dat laatste onder meer een reden om op te gaan in Albert Heijn.”

De afgelopen 2 jaar viel het doek voor 4 supermarktformules, of werd hun einde aangekondigd: Jan Linders, Deen, Boni en Coop. Wat zegt dat? 

“Consolidatie is van alle tijden. Het valt nu op, maar sinds 2000 zijn er al heel veel supermarktformules verdwenen. Denk maar aan Laurus, Super de Boer, Edah en Emté. Ik vind de deal van Jan Linders en Albert Heijn overigens briljant. Jan Linders gaat door, maar in een ander kader. Dan moet je over jezelf heen kunnen stappen. Knap. Maar wat gaat er gebeuren met Poiesz, Dirk en Hoogvliet? Dat is heel spannend.”

Hoe ziet u de toekomst van de regionale spelers die u zojuist noemt?

“Om mee te blijven doen moet je kunnen investeren en daarvoor heb je zeker die 4 procent ebitda nodig die ik al noemde. Supermarkten van Superunie-formaat zullen veel meer moeten samenwerken, willen ze overleven.”

Hoe zou die samenwerking eruitzien, los van een gezamenlijke inkoop?

“Superunie-leden kunnen bijvoorbeeld samen distribueren vanuit regionale dc’s waarvan een aantal volledig gemechaniseerd is. Nu heeft alleen Hoogvliet zo’n dc. Als je een gemeenschappelijke backoffice creëert kunnen andere spelers daar ook uit leveren.”

De mislukte samenwerking tussen Dekamarkt en Dirk biedt weinig reden tot optimisme.

“Daar hebben we gezien hoe moeilijk het is om 2 backoffices te versmelten. Jammer, want het weerhoudt andere partijen mogelijk om ernaar te kijken. Maar als er grote investeringen nodig zijn moet het misschien toch. Op formuleniveau moeten de partijen wel bij elkaar passen. Een hi-lo-systeem is operationeel en logistiek gezien bijna niet te mengen met een EDLP-strategie.”

Welke verdere ontwikkelingen voorziet u verder voor regionale supermarktketens?

“De komende 10 jaar zullen buitenlandse spelers op de Nederlandse markt actief worden die Superunie-leden gaan overnemen en aan elkaar rijgen. Kijk naar de vrijpartij tussen Edeka en Picnic, dat doen ze echt niet zomaar. Edeka heeft een sterke positie in Duitsland. Maar Edeka wil ook meer schaalgrootte. Zij zullen met een schuin oog naar ons land kijken.”

Met dat scenario komt er nog meer verdringing in de markt, zeker als de ontwikkeling in supermarkt - meters doorgaat. Was een supermarkt in 1990 nog gemiddeld 1.000 vierkante meter, in 2020 was dat al 1.800 vierkante meter. Hoe kijkt u daarnaar? 

“We hebben in Nederland te veel supermarkten. Je moet kijken naar het rendement per vierkante meter. In de jaren 90 was ik verantwoordelijk voor alle Albert Heijn-winkels en destijds groeiden de franchisers veel harder in meters dan de niet-franchiselocaties. Zij kochten meters in de buitengebieden ‘op de groei’. Als ze 1.000 vierkante meter nodig hadden, namen ze er 1.500 zodat ze later assortiment konden toevoegen. Logisch, een ondernemer denkt altijd in kansen. Die tactiek werkt ook – mits de markt groeit.”

Het mes moet erin?

“Je ziet het bij Jan Linders. Een deel van de locaties gaat naar Albert Heijn en Jumbo en een deel wordt niet geabsorbeerd. Die winkels hingen er onder Jan Linders waarschijnlijk ook al bij. Hetzelfde gebeurde bij de overname van Super de Boer door Jumbo en C1000, bij C1000 en Jumbo en bij Sligro en Emté. Retailers hebben daar vaak wel moeite mee, want winkels gelden als een dekking voor de overhead. Als locaties sluiten verdwijnt die dekking.”

‘Ik denk dat de overheid mensen in dienst heeft die nog nooit in een bedrijf hebben gewerkt’

Tot slot: we hebben gekeken naar het verleden en heden. Wat zijn voor supermarkten de grote issues voor de toekomst?

“Ze moeten hun rendement verbeteren om te kunnen investeren in technologie en verduurzaming. Dat verhaal over graaiflatie bij supermarkten is gewoon bullshit, alsof retailers enorme bedragen verdienen. Ik noemde eerder al dat gemiddelde rendement van 3 procent ebitda. Die bottomline is niet voldoende om mee te kunnen in wat nodig is voor de toekomst.

Want ook een verandering van de keten kost geld. Bij verduurzaming gaan de kosten jarenlang voor de baten uit en alle schakels in de keten moeten erbij betrokken zijn. En we moeten over de grenzen heen kijken. De voedseloplossing gaan we bijvoorbeeld niet vinden op een vierkante postzegel als Nederland. De oplossing zit ‘m in Europees verband.”

Leg eens uit.

“We zijn in Nederland goed in single-issues beetpakken. Neem de invoering van statiegeldblikjes. Er wordt een wet gemaakt, ondernemers passen hun operatie aan, maken kosten en vervolgens blijkt de maatregel niet effectief te zijn omdat er meer haken en ogen zijn dan vooraf gedacht. Intussen krijgt de retailer geïrriteerde klanten en gefrustreerde werknemers. Het leidt af van ons vak dat al ingewikkeld genoeg is.”

U mist in Nederland een heldere politieke visie als het gaat om duurzaamheid?

“Soms denk ik dat de overheid mensen in dienst heeft die nog nooit in een bedrijf hebben gewerkt. Alsof het allemaal vanzelf gaat als ze ergens een vlaggetje neerzetten. Het is niet de rol van de retailer om de klant op te voeden. Hij kan best een voorloper zijn binnen verduurzaming, maar de klant stemt nog altijd met zijn voeten.”

Wat is dan wel de rol van de retailer?

“Om duurzamere producten beschikbaar te maken en de klant de keuze te laten. Hij moet de klant ook de middelen geven waardoor die zegt: ‘Oké, nu begrijp ik waarom die komkommers niet recht zijn.’ Want anders gaat hij naar een supermarkt waar dat wel het geval is. Verduurzaming is een beweging, niet een haakse bocht.

Binnen dat alles moet de retailer ook boven op zijn dagelijkse operatie zitten, want het loopt weg waar je bij staat. Hij neemt op een dag misschien wel 20 beslissingen omdat dit vak constant in beweging is op alle maatschappelijk-sociale aspecten.

Daarom moet hij niet alleen de blik naar binnen hebben, maar ook naar buiten. Retailen is een mix van pragmatiek en visie. Dat schaken op meerdere borden tegelijk maakt ons vak zo verslavend.”