Hij rondde de C1000-overname door Jumbo af, werkte 12 jaar bij wat nu Ahold Delhaize heet, is commissaris bij meerdere foodpartijen en maakt wijn in zijn Italiaanse wijngaard.
Vrijwel zijn hele carrière smult Tom Heidman van de dynamiek in de supermarkt- en foodretail. In deel 1 van dit interview namen we de relatie met leveranciers onder de loep. In dit deel zoomt Heidman in op het gedrag van de huidige consument, het verdienmodel van e-commerce en de verduurzaming van de supermarktbranche.

Welke veranderingen in consumentengedrag ziet u als gevolg van de recessie?

“De consument heeft hoge vaste lasten en optimaliseert daarom zijn weekbudget. Net als in de jaren 90 en begin 2000 is men weer bereid om meerdere supermarkten te bezoeken voor de beste koop. Ik weet dus bijna zeker dat het aantal secundaire en tertiaire klanten toeneemt. Dirk en Nettorama liften daarop mee. Ik zie met fabrikanten de indexen en ze draaien in sommige categorieën 20 procent meer omzet. Dat is echt niet misselijk. Overigens is die versnippering van aankoopkanalen niet alleen een kwestie van geld, maar ook van gemak en keuze.”

Over gemak gesproken: online boodschappen doen is zeker sinds covid niet meer weg te denken. De businesscase is nog altijd uitdagend. Wat is uw kijk daarop?

“E-commerce lijkt verlieslatend te blijven maar we kunnen er geen afstand meer van doen nu de klant eraan gewend is. Iedereen stopt er vernuft in maar het wordt een harde dobber om e-commerce break-even te krijgen. Toen ik in 1987 bij Ahold begon was Albert Heijn al jaren bezig met James Telesuper (een thuiswinkeldienst voor supermarktartikelen, red.), kun je nagaan. En afbreken is geen optie meer.”

Waar zit ‘m de crux?

“We hebben de consument van begin af aan onvoldoende laten betalen voor de kosten van e-commerce. Dat was een grote fout. Toen Zalando begon zei iedereen: in het begin kost dit model geld, maar ze gaan een keer geld verdienen. Dat gebeurt echter alleen bij de partij die de aller-allergrootste is en driekwart van de markt in handen heeft. Albert Heijn, Jumbo en Picnic doen al geruime tijd mee maar verdienen er nog steeds geen geld mee.”

Is kapitaliseren op retail media nodig om de verliezen op e-commerce te compenseren? Ahold Delhaize haalt daar zo’n 500 miljoen euro mee binnen, in 2025 moet dat 1 miljard zijn. Zowel Plus, Jumbo als Spar lanceerde zijn eigen retail medianetwerk. 

“Ik weet niet of retail media een verdienmodel op zich wordt. Dat supermarkten er nu zo op inspringen heeft naar mijn idee te maken met fear of missing out: hoe blijf ik in contact met de klant? Vroeger zette je een advertentie op de voorpagina van de kranten: ‘Vandaag in de aanbieding - gehakt en andijvie’ en dan zat half Nederland die avond aan de gehaktbal en andijviestamppot. Nu is het medialandschap totaal versnipperd, van social media en targeted advertising tot tv en de folder en alles daartussenin. Welke boodschap communiceer je waar en voor welke consument? Dat spel is heel ingewikkeld geworden.”

‘Een retailer moet naar binnen én naar buiten kunnen kijken’    

Hoe kan e-commerce volgens u rendabel worden?

“De distributiecentra moeten verder mechaniseren en het aflevermodel slimmer worden. Picnic heeft met zijn busstopmodel een redelijk efficiënte aanpak vergeleken met het taximodel van onder andere Albert Heijn. Albert Heijn komt niet voor niks met zijn buurtroutes (klanten krijgen korting als ze hun bezorgmoment koppelen aan dat van buurtbewoners, red.)

Zo vergroot Albert Heijn de dropgrootte van de kostbare lastmile, waardoor die efficiënter en duurzamer is. Dit soort initiatieven draagt allemaal bij aan de optimalisatie, maar het is een lange weg waarbij enorme investeringen nodig zijn. Voor Jan Linders was dat laatste onder meer een reden om op te gaan in Albert Heijn.”

De afgelopen 2 jaar viel het doek voor 4 supermarktformules, of werd hun einde aangekondigd: Jan Linders, Deen, Boni en Coop. Wat zegt dat? 

“Consolidatie is van alle tijden. Het valt nu op, maar sinds 2000 zijn er al heel veel supermarktformules verdwenen. Denk maar aan Laurus, Super de Boer, Edah en Emté. Ik vind de deal van Jan Linders en Albert Heijn overigens briljant. Jan Linders gaat door, maar in een ander kader. Dan moet je over jezelf heen kunnen stappen. Knap. Maar wat gaat er gebeuren met Poiesz, Dirk en Hoogvliet? Dat is heel spannend.”

Hoe ziet u de toekomst van de regionale spelers die u zojuist noemt?

“Om mee te blijven doen moet je kunnen investeren en daarvoor heb je zeker die 4 procent ebitda nodig die ik al noemde. Supermarkten van Superunie-formaat zullen veel meer moeten samenwerken, willen ze overleven.”

Hoe zou die samenwerking eruitzien, los van een gezamenlijke inkoop?

“Superunie-leden kunnen bijvoorbeeld samen distribueren vanuit regionale dc’s waarvan een aantal volledig gemechaniseerd is. Nu heeft alleen Hoogvliet zo’n dc. Als je een gemeenschappelijke backoffice creëert kunnen andere spelers daar ook uit leveren.”

De mislukte samenwerking tussen Dekamarkt en Dirk biedt weinig reden tot optimisme.

“Daar hebben we gezien hoe moeilijk het is om 2 backoffices te versmelten. Jammer, want het weerhoudt andere partijen mogelijk om ernaar te kijken. Maar als er grote investeringen nodig zijn moet het misschien toch. Op formuleniveau moeten de partijen wel bij elkaar passen. Een hi-lo-systeem is operationeel en logistiek gezien bijna niet te mengen met een EDLP-strategie.”

Welke verdere ontwikkelingen voorziet u verder voor regionale supermarktketens?

“De komende 10 jaar zullen buitenlandse spelers op de Nederlandse markt actief worden die Superunie-leden gaan overnemen en aan elkaar rijgen. Kijk naar de vrijpartij tussen Edeka en Picnic, dat doen ze echt niet zomaar. Edeka heeft een sterke positie in Duitsland. Maar Edeka wil ook meer schaalgrootte. Zij zullen met een schuin oog naar ons land kijken.”

Met dat scenario komt er nog meer verdringing in de markt, zeker als de ontwikkeling in supermarkt - meters doorgaat. Was een supermarkt in 1990 nog gemiddeld 1.000 vierkante meter, in 2020 was dat al 1.800 vierkante meter. Hoe kijkt u daarnaar? 

“We hebben in Nederland te veel supermarkten. Je moet kijken naar het rendement per vierkante meter. In de jaren 90 was ik verantwoordelijk voor alle Albert Heijn-winkels en destijds groeiden de franchisers veel harder in meters dan de niet-franchiselocaties. Zij kochten meters in de buitengebieden ‘op de groei’. Als ze 1.000 vierkante meter nodig hadden, namen ze er 1.500 zodat ze later assortiment konden toevoegen. Logisch, een ondernemer denkt altijd in kansen. Die tactiek werkt ook – mits de markt groeit.”

Het mes moet erin?

“Je ziet het bij Jan Linders. Een deel van de locaties gaat naar Albert Heijn en Jumbo en een deel wordt niet geabsorbeerd. Die winkels hingen er onder Jan Linders waarschijnlijk ook al bij. Hetzelfde gebeurde bij de overname van Super de Boer door Jumbo en C1000, bij C1000 en Jumbo en bij Sligro en Emté. Retailers hebben daar vaak wel moeite mee, want winkels gelden als een dekking voor de overhead. Als locaties sluiten verdwijnt die dekking.”

‘Ik denk dat de overheid mensen in dienst heeft die nog nooit in een bedrijf hebben gewerkt’

Tot slot: we hebben gekeken naar het verleden en heden. Wat zijn voor supermarkten de grote issues voor de toekomst?

“Ze moeten hun rendement verbeteren om te kunnen investeren in technologie en verduurzaming. Dat verhaal over graaiflatie bij supermarkten is gewoon bullshit, alsof retailers enorme bedragen verdienen. Ik noemde eerder al dat gemiddelde rendement van 3 procent ebitda. Die bottomline is niet voldoende om mee te kunnen in wat nodig is voor de toekomst.

Want ook een verandering van de keten kost geld. Bij verduurzaming gaan de kosten jarenlang voor de baten uit en alle schakels in de keten moeten erbij betrokken zijn. En we moeten over de grenzen heen kijken. De voedseloplossing gaan we bijvoorbeeld niet vinden op een vierkante postzegel als Nederland. De oplossing zit ‘m in Europees verband.”

Leg eens uit.

“We zijn in Nederland goed in single-issues beetpakken. Neem de invoering van statiegeldblikjes. Er wordt een wet gemaakt, ondernemers passen hun operatie aan, maken kosten en vervolgens blijkt de maatregel niet effectief te zijn omdat er meer haken en ogen zijn dan vooraf gedacht. Intussen krijgt de retailer geïrriteerde klanten en gefrustreerde werknemers. Het leidt af van ons vak dat al ingewikkeld genoeg is.”

U mist in Nederland een heldere politieke visie als het gaat om duurzaamheid?

“Soms denk ik dat de overheid mensen in dienst heeft die nog nooit in een bedrijf hebben gewerkt. Alsof het allemaal vanzelf gaat als ze ergens een vlaggetje neerzetten. Het is niet de rol van de retailer om de klant op te voeden. Hij kan best een voorloper zijn binnen verduurzaming, maar de klant stemt nog altijd met zijn voeten.”

Wat is dan wel de rol van de retailer?

“Om duurzamere producten beschikbaar te maken en de klant de keuze te laten. Hij moet de klant ook de middelen geven waardoor die zegt: ‘Oké, nu begrijp ik waarom die komkommers niet recht zijn.’ Want anders gaat hij naar een supermarkt waar dat wel het geval is. Verduurzaming is een beweging, niet een haakse bocht.

Binnen dat alles moet de retailer ook boven op zijn dagelijkse operatie zitten, want het loopt weg waar je bij staat. Hij neemt op een dag misschien wel 20 beslissingen omdat dit vak constant in beweging is op alle maatschappelijk-sociale aspecten.

Daarom moet hij niet alleen de blik naar binnen hebben, maar ook naar buiten. Retailen is een mix van pragmatiek en visie. Dat schaken op meerdere borden tegelijk maakt ons vak zo verslavend.”

Benieuwd naar deel 1 van dit interview? Lees 'm hier.