Hij rondde de C1000-overname door Jumbo af, werkte 12 jaar bij wat nu Ahold Delhaize heet, is commissaris bij meerdere foodpartijen en maakt wijn in zijn Italiaanse wijngaard. Vrijwel zijn hele carrière smult Tom Heidman van de dynamiek in de supermarkt- en foodretail. Daarin staat nog van alles op stapel, voorziet de retailveteraan. “De komende 10 jaar kopen buitenlandse spelers de resterende Superunie-leden op.”

'Retailen is continu de markt in de gaten houden, de markt inademen en de markt proeven’, zei u in het allereerste interview dat verscheen in RetailTrends in september 2004. Dit is de 200e editie. Hoe zou u het retailvak nu definiëren?

“Die definitie klopt nog steeds, al realiseer ik me dondersgoed dat de dynamiek enorm is toegenomen. De markt volgen is veel complexer dan 20 jaar geleden. Grote veranderingen volgen elkaar sneller op. Neem achtereenvolgens covid, de Oekraïne-crisis met een grote stijging in grondstofprijzen en nu weer een oorlog in het Midden-Oosten die we niet voorzien hadden. Daarnaast zoeken we oplossingen voor de druk op het klimaat én zitten we in een recessieachtige setting waardoor consumenten krap zitten en we de prijs in de gaten moeten houden. Wat nog steeds geldt: een retailer moet boven op de ontwikkelingen zitten, ze lezen en vertalen in een korte- en langetermijnstrategie.”

Wat vraagt dat van de leiders van retailorganisaties?

“Van huis uit waren retailers misschien vooral gericht op de korte termijn. Dat werkt niet meer. Je moet een combinatie hebben: een toekomstbestendige langetermijnstrategie neerzetten en binnen die visie de korte termijn weten te managen. Tussen dat dualisme moet je laveren.”

In de supermarktbranche wordt dat dualisme mogelijk het meest zichtbaar in de relatie tussen A-merken en privatelabels. Niet eerder lagen er zoveel huismerken in de schappen. Hoe verklaart u dat?

“De consument herkent de waarde van een privatelabel steeds beter. Dat komt omdat hij minder te besteden heeft, maar ook omdat retailers sinds de afgelopen 20 jaar daarbinnen meer sturen op kwaliteit en innovatie. Huismerken verbeteren de ingrediëntensamenstelling soms sneller dan A-merken door bijvoorbeeld minder zout te gebruiken. Daarmee spelen ze zich in de kijker bij de groeiende consumentengroep die let op de ingrediënten. Vroeger kwamen kwaliteit en innovatie bij A-merken vandaan. Dat is niet langer per se het geval.”

‘E-commerce blijft verlieslatend maar we kunnen er geen afstand meer van doen’

Lidl voert rond de feestdagen het Deluxe-merk, Albert Heijn is met AH Excellent niet altijd goedkoper dan een A-merk. In hoeverre moeten privatelabels privatebrands worden en een strategische rol vervullen in de positionering van de formule? 

“Bij genotsartikelen speelt het imago-aspect mee. Daarom voert Albert Heijn Brouwers Bier, Perla-koffie en Delicata-chocolade en niet AH-bier, enzovoort. Maar het heeft ook te maken met het merk, waar dat voor staat en of het past bij die productcategorie. Die combinatie is ook bepalend in die afweging: is dit een strategische groep die we willen branden als privatebrand, of doen we mee en zorgen we dat we een propositie hebben in deze categorie?”
 

A-merken trekken klanten naar een supermarkt, maar als die klant went aan een huismerk is de stap naar een duurder merk groot. Welke ontwikkelingen voorziet u in de relatie tussen retailers en hun producenten?

“Ahold Delhaize en Jumbo zijn onlangs allebei in een Europees inkoopverband gegaan. Dat is een machtsrelatie die gebaseerd is op heel grote volumes. En ik zie dat de retailsector het zwaar heeft. Onder de streep wordt er weinig verdiend door de grote kostenstijgingen op operationeel vlak: loonkosten, energiekosten, huren. Tegelijkertijd moeten retailers de middelen hebben om te kunnen investeren in verduurzaming en automatisering. Daar is een gezonde bottomline voor nodig.

Het rendement van supermarkten ligt nu op gemiddeld 3 procent ebitda. Let wel, dat is gemiddeld: sommige spelers doen dus minder. Voor de CAPEX-behoefte – om te kunnen investeren – heb je zeker 4 procent ebitda nodig. Daarom zoeken supermarkten hun heil bij grote inkooporganisaties, om een countervailing power te zijn tegen de Coca-Cola’s en Nestlé’s van deze wereld. Ze kunnen het zich niet permitteren om ook maar een paar procent te verliezen op hun inkoop."

Intussen hebben full-service supermarkten en A-merken elkaar wel nodig. Hoe blijft die relatie werkbaar?

“Het is belangrijk dat de partijen met elkaar in gesprek blijven. En dat moet dan niet gaan over alleen prijs, maar ook over vernieuwing. En dan zou je van A-merken ook verwachten dat ze hun innovatierol oppakken. Ze spelen nu echter vooral het spel van efficiency en minder van vernieuwing.”

Maak dat eens concreet.

“Ik zie bij de sauzensectie van bijvoorbeeld Unilever weinig gebeuren. Ik ben commissaris bij Remia en daar wordt veel vernieuwd: minder suiker, recyclebare flessen. Remia kijkt als familiebedrijf met een andere scope naar investeringen dan een beursgenoteerde partij. Unilever is nog steeds erg afhankelijk van prijspromoties en probeert multibuys te realiseren door de gemiddelde prijs per product te verlagen. Ik weet niet of dat een werkbaar model is richting de toekomst.”

Wat maakt dat u aan die aanpak twijfelt?

“Vanouds zetten fabrikanten klanten het liefst vol met een promotie. Keukenkastjes vullen noemen we dat. Maar bij mensen die van week tot week leven en strak op hun boodschappenbudget letten, is dat helemaal niet gewenst. Zij willen geen 6 flessen cola op voorraad hebben, dat is dood kapitaal. Ze kiezen liever voor de laagste prijs per item en kopen geen 5 stuks om er 1 cadeau te krijgen. Daarom doen Dirk en Nettorama het zo goed met hun single-price-aanbiedingen.”

‘Jumbo maakt een verstandige keuze door de EDLP-strategie los te laten’

Met dat in het achterhoofd: hoe kijkt u als voormalig C1000-topman naar het formulebeleid van Jumbo? Daar lijkt de focus steeds meer te verschuiven van het aloude EDLP naar een hi-lo-strategie, waar C1000 sterk in was.

“De EDLP-strategie was onderdeel van Jumbo’s 7 Zekerheden en dat laat men los. Jumbo kijkt naar de markt, de consument en de competitie en beseft dat men de formule tegen het licht moet houden. Als je in deze tijd, waarin de consument bereid is op de fiets te springen voor een aanbieding, geen hi-lo hebt kun je niet meedoen. Ze maken dus een verstandige keuze.”

Is het niet een verloochening van de oorsprong van de formule?

“Zo zie ik het absoluut niet. Je moet continu in een modus zitten waarin je ijkt aan de markt en de wereld. Gebeurtenissen als covid, misoogsten en de Oekraïne-oorlog beïnvloeden het consumentengedrag enorm. En een formule is niet heilig of statisch, die moet meegroeien met de consument.”

Hoe ziet u de toekomst van Jumbo, nu de familie met Ton van Veen als ceo op de tweede rang zit?

“Ze zijn bezig om het rendement te verbeteren voor de ondernemers en om te kunnen investeren in de toekomst. Dat is de enige weg voorwaarts. En dan is het aan de familie om te beslissen wat men wil. Of Ton de opdracht heeft om het bedrijf verkoopklaar te maken, kan ik er nu niet aan aflezen. Mocht het zover komen dan lijkt een buitenlandse partij me een logischer kandidaat dan een investeringsmaatschappij. Wat een private equity-partij bijvoorbeeld kan, kan Ton ook. Dat zou in deze fase van het bedrijf niets toevoegen.”

Dit is het eerste deel van het interview met Tom Heidman uit de 200e editie van het magazine van RetailTrends. In deel 2, dat morgen verschijnt, gaat Heidman in op een van de grootste knelpunten voor supermarkten: de winstgevendheid van e-commerce. Daarnaast deelt hij zijn kijk op de consolidatie en verduurzaming van de branche. "Het is niet de rol van de retailer om de klant op te voeden.”