Brabantia-ceo Tijn van Elderen: 'Als je niet in je eigen ideeën gelooft, moet je geen baas worden'

Tijn van Elderen (56) had als 5-jarig jongetje maar één droom: de baas worden van Brabantia, het familiebedrijf waarin hij opgroeide. “De fabriek was voor ons een speeltuin. Ik dacht: als ik hier later de baas ben, kan ik de hele dag spelen.” Een gesprek met de huidige ceo over hoe hem dat tot nu toe vergaat in een markt vol uitdagingen.

Ruim 50 jaar later staat Tijn van Elderen al geruime tijd aan het roer van het familiebedrijf, dat zijn overgrootvader in 1919 oprichtte in het Brabantse Aalst. Als vierde generatie ceo erfde hij niet alleen een bekende naam in huishoudproducten, maar ook de verantwoordelijkheid om het merk toekomstbestendig te houden. Zijn grote voorbeelden zijn z'n vader en opa, die beiden cruciaal waren voor de internationale groei van Brabantia.

Sinds zijn aantreden als ceo in 2012 transformeerde Van Elderen Brabantia van degelijk en soms wat saai naar designvol en consumentgericht. Iconen als de pedaalemmer, broodtrommel en droogmolen worden inmiddels wereldwijd verkocht. Toch blijven de uitdagingen groot: van de teloorgang van de middenmarkt tot internationale crises en de opkomst van platforms als Shein en Temu.

Tekst loopt door onder het beeld

Je grote droom was ceo van Brabantia worden. Waar kwam dat vandaan?

"Grappig hè? De meeste kinderen willen brandweerman of piloot worden. Maar ik zag mijn vader en opa vooraan staan bij officiële gelegenheden en dacht: dat wil ik ook. De fabriek was voor ons een speeltuin. We speelden verstoppertje tussen de machines, tot grote frustratie van de voormannen. Nu ondenkbaar, maar toen fantastisch. Voor mij voelde het alsof ik later de hele dag mocht spelen als ik de baas werd."

Brabantia bestaat al sinds 1919. Hoe heeft het bedrijf zich ontwikkeld?

"Als lokale ondernemer zag mijn overgrootvader overal brood in. Hij begon met paard en wagen koloniale waren te verdelen over verschillende groothandels in de regio. Daarnaast had hij een houthandel. Nadat hij een failliete ijzerslagerij overnam met 15 medewerkers, ging hij in de jaren '20 voor Philips aan de slag. Hij maakte producten van ijzer. Denk aan radiobehuizingen, stoffers en blikken en voorraadbusjes. Daarmee groeide Brabantia uit tot een bedrijf met 150 medewerkers.

In de jaren ’30, crisistijd, ging het bedrijf weer terug naar 15 man. Al op zijn dertiende ging mijn opa aan de slag in het bedrijf, en in 1941 trad hij toe tot de directie. Samen met zijn broer legde hij de basis voor wat we nu nog steeds doen: mooie kwaliteitsspullen voor het huishouden maken. In de jaren ’60 gingen ze de grens over, eerst naar België en Denemarken. Later breidden mijn vader, zijn broer en zijn neef verder uit – naar Frankrijk, Engeland, Duitsland, Spanje, Italië – en mijn oom consolideerde in de jaren ’90 alles: fabrieken, distributiecentra én het merk zelf."

Je wilde het bedrijf niet alleen leiden omdat je de familienaam hebt. Wanneer voelde je dat je echt je plek had veroverd?

“Ik kwam in 1999 bij het bedrijf werken. Voordat ik die stap zette, wilde ik mezelf eerst elders bewijzen. Toen mijn opa 75 jaar was zei hij: ‘Ik weet niet of ik een ander bedrijf ook had kunnen redden.’ Terwijl hij het bedrijf juist groot heeft gemaakt. Ik dacht: het gaat mij niet gebeuren dat ik daar nog onzeker over ben op mijn 75ste.

Daarom ging ik na mijn studie bedrijfskunde aan de slag bij Unilever in Thailand en werkte ik bij Diageo, het moederbedrijf van Johnnie Walker en Smirnoff. Nadat ik daar tot het fasttrack-programma (carrièreprogramma waarbij in een periode van 5 jaar 2 stappen gezet worden, red.) was toegelaten, voelde ik dat ik er klaar voor was om voor Brabantia te werken.”

Toen je in 2012 aantrad als ceo zat Brabantia midden in de financiële crisis. Hoe stond het bedrijf er toen voor?

"We hadden 30 procent van onze omzet verloren. Maar heel eerlijk: dat kwam niet alleen door de crisis. We waren niet innovatief genoeg en dachten te weinig vanuit de consument. Daarom vroegen we feedback aan consumenten: wat verwachten jullie van ons? Het antwoord: degelijk is goed, maar het mag spannender."

Tekst loopt door onder het beeld

Brabantia maakte onder jouw leiding dus de omslag van degelijk naar design. Wanneer wist je: dit werkt?

"Dat voelde ik aan mijn water. Als je niet overtuigd bent van je eigen ideeën, dan moet je vooral geen baas worden van een bedrijf. Bovendien moet je een kritieke massa mensen achter je hebben die erin geloven. De eerste tekenen dat we op de goede weg waren werden zichtbaar tijdens een interne SWOT-analyse. We grapten dat het simply a waste of time was, want iedereen wist toch al wat er speelde.

Het voordeel van zo’n analyse is dat we merkten dat we allemaal op één lijn zaten. Dat moment was cruciaal. Kijk, degelijk is goed, maar kan ook saai zijn. De consument wil gemak, mooi design en waar voor zijn geld. We besloten kwaliteit voor een bepaalde prijs te maken en álles aan te pakken: productdesign, kleur, tactiliteit, materiaal, vormgeving en functie. Ook onze communicatie hebben we over een andere boeg gegooid. We hebben niet alleen onze verpakkingen aangepast, maar besloten ook om als bedrijf veel meer naar buiten te treden."

'Vraag een Chinees een pedaalemmer te tekenen en hij tekent die van ons'

Je noemt jezelf soms een ‘fikkiestoker’. Hoe werkt dat in een familiebedrijf dat al meer dan een eeuw bestaat?

"De enige reden dat wij al zo lang bestaan, is omdat er altijd fikkiestokers in het bedrijf hebben rondgelopen. Mensen die willen veranderen en niet blijven hangen in het oude. Zo gauw bedrijven op hun lauweren gaan rusten, zie je dat het snel afgelopen is. Kijk naar Wesco (in Duitsland, red.), dat vorig jaar failliet ging na 156 jaar. Ze waren simpelweg gestopt met vernieuwen. En dat zit ‘m niet alleen in het productassortiment, maar ook in alles wat erachter zit: in de manier waarop je zakendoet, in je online aanwezigheid, maar ook in samenwerkingen met voorlopers in de markt, zoals wij doen met Bol en Amazon. Je moet goed in de gaten houden wat er in de markt gebeurt en daarin meebewegen, op alle fronten. Doe je dat niet, dan is het einde oefening."

Tekst loopt door onder het beeld

Hoe staat Brabantia er op dit moment financieel voor?

"In 2024 draaiden we 156 miljoen euro omzet, iets minder dan het jaar ervoor. Dat kwam vooral door de overname van het Spaanse merk Lékué (bekend om keukengerei, red.) in 2023, dat aanvankelijk minder goed liep. Dat hebben we volledig gereorganiseerd en inmiddels weer laten groeien. Brabantia draait nog steeds goed gezien de uitdagende marktomstandigheden."

Waarom namen jullie het Spaanse merk Lékué over?

"We wilden sterker worden in Zuid-Europa en kregen de kans een mooi merk in Spanje en Frankrijk over te nemen. Echter, na covid en de oorlogen in Oekraïne en Gaza viel de markt terug. Lékué had te weinig ingezet op innovatie, flexibiliteit en online. De afgelopen 2 jaar hebben we het merk weer opgebouwd. Dat hebben we op dezelfde manier gedaan als bij Brabantia, 13 jaar geleden, door te kijken naar de kern van het merk Lékué. Het merk staat voor good food made easy. Producten, verpakkingen, logistiek, álles hebben we aangepakt en nu groeit het merk weer. Zo zijn we sinds 2024 gestart met de verkoop van Lékué in de Benelux."

'Inmiddels is er een nieuwe Blokker die hard aan de weg timmert en daar werken we graag aan mee'

Jullie gaven eerder aan RetailTrends te kennen meer overnames te willen doen. Zijn daar al concrete plannen voor?

"Op dit moment niet. We richten ons op onze 2 sterken merken Brabantia en Lékué met het juiste productaanbod."

Hoe belangrijk is online inmiddels voor jullie?

"Ongeveer 50 procent van onze omzet komt uit online kanalen. Daar hebben we vroeg op ingezet. We waren wereldwijd het eerste merk in onze branche bij Amazon dat fasttrack deliveryservice deed. Zo hebben we 2 businessmodellen: B2B en direct naar de consument."

De afgelopen jaren waren turbulent: covid, oorlogen, inflatie. Welke crisis had de grootste impact?

"Je vergeet de belangrijkste: Brexit. Die heeft ons het hardst geraakt. Het consumentenvertrouwen in Europa is erg laag. Daarnaast hebben we te maken met importtarieven die continu zorgen voor onzekerheid, en de voortdurend aanwezige ondertoon van het klimaat…

Ook zie je de invloed van platforms als Shein en Temu, die dagelijks vliegtuigladingen vol goedkope rommel Europa binnenbrengen, en consumenten die deze troep kopen. Ja, daar los je de grote problemen van de wereld niet mee op, hè?“

Wat betekende het faillissement van Blokker voor jullie?

“We wisten natuurlijk al lang dat er een faillissement aan zat te komen. Tussen 2014 en 2024 nam Blokkers aanwezigheid af van 850 naar 400 winkels. Maar het faillissement stond niet op zichzelf, de hele middenmarkt in Europa verdwijnt. In Nederland: V&D, Blokker, Leen Bakker. In de VS: Bed Bath & Beyond. In het VK: Homebase. In Frankrijk: Zodio. In België: Makro.

Gelukkig waren we voorbereid. We volgen de consument en zochten samenwerkingen met sterke partners zoals HEMA, MediaMarkt en bouwmarkten."

Blokker is inmiddels terug in de winkelstraat. Hoe verloopt de samenwerking nu?

"Superpositief. In Amerika zeggen ze: you roll with it. Je kunt de oude situatie niet veranderen, maar inmiddels is er weer een nieuwe Blokker-formule die hard aan de weg timmert en daar werken we graag aan mee."

'Waarom overleven we al 106 jaar? Omdat we bij de tijd blijven'

Duitsland en de VS zijn belangrijke groeimarkten. Hoe pakken jullie dat aan?

"Op dezelfde manier als overal: door iconen te maken die lang meegaan. Vraag een Chinees een pedaalemmer te tekenen en hij tekent die van ons. In Duitsland hebben we geprofiteerd van de leegte die Wesco achterliet. In de VS liggen kansen ondanks de importtarieven, omdat wij een betere waardepropositie hebben dan Chinese producenten."

Jullie slogan is leaving a legacy of lasting beauty. Wat betekent duurzaamheid voor Brabantia?

"We verkopen geen rommel. Onze producten moeten lang meegaan. We streven naar 100 procent recyclebaarheid, momenteel zitten we op 85 procent. Dat laatste stukje is moeilijk, vanwege de materialen die we gebruiken. Maar ik hoop dat in mijn generatie nog wel te verwezenlijken.

Ook zijn we B Corp-gecertificieerd en hebben we het Fairtrade-label voor strijktafelhoezen. Niet om mee te koketteren, maar omdat we het belangrijk vinden voor onszelf. Consumenten laten we liever zíen wat we doen dan dat we van de daken schreeuwen hoe goed we bezig zijn."

Waarom niet?

"Consumenten vinden claims over duurzaamheid vaak lastig. Zelfs van labels als Fairtrade en B Corp vinden ze iets, omdat er veel desinformatie is. Ik zou het mooi vinden als consumenten zelf gaan inzien dat zij met hun beurs bepalen of een maatschappij verduurzaamt of niet. Koop je een goedkoop Chinees afvalemmertje, dan weet je dat het binnen een jaar kapot is. Koop je er een van Brabantia, dan gaat die minstens 10 jaar mee. Buy wise or buy twice, dat is de kern."

'We verkopen geen rommel. Onze producten moeten lang meegaan'

Wat was je belangrijkste beslissing van de afgelopen jaren?

"De beslissing om 12 jaar geleden de boel structureel aan te passen. Waarom overleven we al 106 jaar? Omdat we bij de tijd blijven."

Tekst loopt door onder het beeld

Hoe kijk je naar de rol van fysieke retail in de toekomst?

"In Nederland kent 95 procent van de mensen ons al, dus hier is het van minder belang om onze producten te ervaren. In onbekendere markten is het echter cruciaal. Consumenten willen een pedaalemmer van 150 euro zien en voelen. Vaak onderzoeken ze offline en kopen ze online. En wij willen aanwezig zijn waar onze consumenten zijn, dus zowel online als offline."

Waar staat Brabantia in 2030?

"Dan hebben we nóg meer iconische producten in de markt, zijn we gegroeid in Zuid-Europa, Duitsland en de VS, en zijn we verder in duurzaamheid. Maar bovenal hoop ik dat consumenten bewuster zijn geworden: dat goedkoop vaak duurkoop is. Als dat besef groeit, heeft Brabantia een mooie toekomst."