De stresstest van Margaret Versteden-Van Duijn: hoeveel Europa kan Albert Heijn hebben?

Margaret Versteden-Van Duijn begint vandaag als ceo van Ahold Delhaize (AD) Europa & Indonesië aan een machtsproef. Ze moet de Europese organisatie versterken, kosten verlagen en meer uit gezamenlijke inkoop halen. Tegelijk dankt Albert Heijn zijn kracht juist aan lokale speelruimte. Hoever kan ze de macht naar Europa trekken zonder de belangrijkste winstmaker te verzwakken? Want een zwakker AH raakt het hele concern.

Het aantreden van Versteden-Van Duijn valt samen met de aangekondigde opvolging van topman Frans Muller door Thierry Garnier. Opvolger Garnier zal zeker zijn eigen stempel willen drukken op het concern - en hij zal vragen stellen.

Een eerste vraagstuk is het verschil in omvang en winstgevendheid tussen de Amerikaanse en Europese activiteiten. De Verenigde Staten waren in 2025 goed voor 53,1 miljard eurp van de totale concernomzet van 92,4 miljard euro. De Amerikaanse activiteiten deden dat met een onderliggende operationele marge van 4,5 procent. AD Europa & Indonesië kwamen samen uit op 39,3 miljard euro omzet tegen een marge van 'slechts' 3,8 procent.

Voor Versteden-Van Duijn ligt hier een potentiële uitdaging: waar komt het verschil in winstgevendheid vandaan, en hoe kan ze de Europese tak in ieder geval margetechnisch op het Amerikaanse niveau brengen?

Een tweede verschil zit in online. De Europese tak - met Indonesië - was in 2025 goed voor 5,6 miljard euro van de 10,3 miljard euro online-omzet van Ahold Delhaize. Dat is meer dan de helft. Nederlandse formules als Albert Heijn en Bol nemen daarvan ook nog eens het leeuwendeel voor hun rekening.

Echter, online groeit snel in de Verenigde Staten. De omzet nam er in 2025 met 18,2 procent toe. Ook de aanpak en dus de winstgevendheid verschilt bij beide takken. AD USA beschikt bijvoorbeeld over 1.670 ophaalpunten, tegenover 261 in Europa. Dat is relevant voor het rendement: bij een afhaalpunt neemt de klant een deel van de logistieke lastmile zelf voor zijn rekening.

Verder laat het aantal winkels een groot verschil zien tussen de Amerikaanse en Europese tak. De Amerikaanse activiteiten realiseerden die 53,1 miljard euro omzet met 2.017 winkels. In Europa kwam de 39,3 miljard euro omzet uit 7.534 winkels. Vanuit Indonesië komen daar nog eens 1.745 winkels bij, die via jointventures worden geëxploiteerd.

Die cijfers maken duidelijk dat de Europese activiteiten een lagere omzet realiseren, maar wel meer vestigingen hebben. Dat roept vragen op over schaal, winkelproductiviteit en de manier waarop Ahold Delhaize zijn Europese activiteiten organiseert. Zeker omdat het concern ook nog eens in 7 Europese landen actief is en dus in meerdere taalgebieden.

AH trekt de kar in Europa

De verschillen tussen de Amerikaanse en Europese tak zijn dus aanzienlijk. Binnen AD Europa zijn de verhoudingen echter minstens zo opvallend. Ook dat zal de nieuwe topman Garnier opvallen en vragen oproepen die op het bureau van Versteden-Van Duijn komen. 

Is Nederland binnen de Europese tak ongezond bepalend? In 2025 behaalden de Nederlandse activiteiten, met Albert Heijn, Bol, Etos en Gall & Gall, een netto-omzet van 19,9 miljard euro. Daarmee is ons land goed voor ruim de helft van de totale Europese omzet van 39,3 miljard euro: 50,7 procent. Dat is opvallend, omdat Ahold Delhaize zogezegd in 7 Europese landen actief is.

Ook online neemt Nederland binnen Ahold Delhaize Europa een (te?) belangrijke positie in. Het concern publiceert geen uitsplitsing van de 5,6 miljard euro online-omzet naar landen, maar Albert Heijn en Bol behoren tot de grootste online-activiteiten van de groep. Twinkle schat de gezamenlijke online-omzet van Albert Heijn en Bol in zijn Top 100 van webwinkels zelfs op meer dan 6 miljard euro.

Die schatting is niet een-op-een vergelijkbaar met de door Ahold Delhaize gerapporteerde online-omzet. Daarom kan die niet worden gebruikt om het Nederlandse aandeel exact vast te stellen. Wel maakt de vergelijking duidelijk hoe zwaar de 2 Nederlandse activiteiten in het onlinebedrijf van Ahold Delhaize wegen.

Daarmee ligt dus nog een vraag aan Versteden-Van Duijn voor de hand: hoe verhoudt de onlinepositie van Nederland zich tot die van de andere Europese markten? En hoeveel ruimte is er om die activiteiten verder te laten groeien, zonder dat de winstgevendheid van online verder onder druk komt? We hebben het immers niet over een ecosysteem met afhaalpunten zoals in de VS.

Versteden-Van Duijn moet inkoop centraliseren en kosten verlagen

Met al die verschillen op een rij ontstaat langzamerhand het beeld van de opdracht die Versteden-Van Duijn krijgt. Daarbij liggen de strategische hoofdlijnen overigens al langer vast.

Als ceo van Ahold Delhaize Europa & Indonesië staat Versteden-van Duijn voor de opgave om de Growing together-strategie (2025–2028) uit te voeren. Ze moet simpel gezegd Europa sneller laten groeien in omzet dan de markt, terwijl de onderliggende operationele marge strak rond de 4 procent moet zitten. Een kernonderdeel van deze strategie is kostenverlaging en overnames.

Een van de kernproblemen van het totale AD-concern is de prijsperceptie. In de VS knabbelen discounters en dollarstores aan het marktaandeel. Dat marktaandeel erodeert al langere tijd onder druk van concurrenten als Walmart, Kroger, Costco en Albertsons.

Food Lion is 1 van de supermarktformules van Ahold Delhaize USA. De keten telt ruim 1.100 winkels.

In Europa zien we Jumbo Albert Heijn - het Europese AD-trekpaard - frontaal aanvallen door ook met promoties te werken. Volgens Jumbo succesvol, want het Veghelse marktaandeel zit structureel weer boven de 20 procent.

Kortom, Versteden-Van Duijn moet geld vrijspelen om de betaalbaarheid van boodschappen en de concurrentiepositie te verdedigen. Binnen AD heet die strategie het Save for our customers-programma. Dat schrijft groepsbreed een jaarlijkse besparing van minstens 1,25 miljard euro voor om aan de klanten terug te ploegen in lagere prijzen.

Concreet vraagt die aanpak bijvoorbeeld om een verdere bundeling van inkoop- en technologie over de Europese formules heen. Daarbij wordt inkoopkracht tegenover A-merken gebundeld via allianties met onder andere LeClerc en Rewe binnen Eurelec.

De IT-ontwikkeling heeft Ahold Delhaize centraal getrokken via overkoepelende Europese afdelingen, zoals Tech Studio AD/01 in Boekarest. Die werkt als een interne 'tech hub' die digitale oplossingen en software bouwt voor alle Europese winkelmerken van Ahold Delhaize. Zo werd een app gebouwd voor het Tsjechische Albert en uitgerold voor AD-formules als Maxi, Delhaize en Mega Image.

Alsof bovenstaande nog niet genoeg is, moet Versteden-Van Duijn nieuwe verdienmodellen aanjagen. Met name door de verdere uitbouw van retailmedia via het eigen advertentie-uitserveerplatform Gambit. Retailmedia is interessant: niet meteen vanwege de omzet, wel vanwege de hoge marges en de nieuwe inkomstenstroom die het kanaal genereert.

Risico: spreekt een Europeser AH tante Truus in Emmen aan?

De grootste uitdaging voor Versteden-Van Duijn schuilt echter in het bewaken van de zogenaamde 'glocal'-balans: het combineren van Europese schaalvoordelen aan de achterkant, met behoud van commerciële slagkracht aan de voorkant - en met respect voor het lokale DNA van de afzonderlijke formules. Ofwel hoe kan Albert Heijn profiteren van de Europese schaal zonder zich te vervreemden van tante Truus in Emmen?

Binnen AH heeft Versteden-Van Duijn al een verschuiving naar Europese inkoop in gang gezet en dat roept weerstand op. AH'ers morren anoniem in de pers. Dat inkoopbundeling geen appeltje-eitje is, bewees Jumbo dat eerder ook Europees ging inkopen en daar met de staart tussen de benen op terugkwam.

Tekst loopt door onder het kader

Tijdens de presentatie van de halfjaarcijfers in september zei Jumbo-ceo Højer tegenover RetailTrends dat het nut van grensoverschrijdende inkoop wordt overschat. Het merendeel van het assortiment, waaronder vers, vlees en zuivel, is immers lokaal en nationaal georiënteerd.

Daarnaast waarschuwde Højer voor de schaduwzijde van immense schaalvergroting. Wanneer internationale allianties volumes van meer dan 100 miljard euro bundelen, dunt het aantal fabrikanten drastisch uit dat aan zulke reusachtige productie- en logistieke eisen kan voldoen.

In plaats van te leunen op internationale inkoopkoepels legt Jumbo de inkoopregie weer neer bij het eigen lokale commerciële en inkoopteam. Dat heeft een simpele reden: zo valt er meer te verdienen. Grote A-merkfabrikanten sturen hun organisatie volgens Højer immers eveneens nationaal aan. Door direct te onderhandelen met de lokale A-merkdirectie over het totale commerciële pakket waaronder promoties, acties, retailmedia en marges valt er per saldo meer te halen. 

AH lijkt dus de omgekeerde beweging te moeten gaan maken onder druk van AD Europa. Natuurlijk ziet ook het concern deze keerzijde van plat Europese inkoopvolumes stapelen. Om dit te omzeilen zal Versteden-Van Duijn dan ook vooral inzetten op Europese inkoop en innovatie voor het eigen merkassortiment, en voor bulkvolumes zoals pasta, rijst en bananen.

In een zeldzaam inkijkje liet Ahold Delhaize in mei dit jaar weten dat deze schaalvergroting in 2025 op Europese schaal leidde tot de introductie van 1.450 nieuwe eigenmerkproducten en een uitbreiding van het voordelige 'Prijsfavoriet'-segment naar meer dan 900 artikelen per aangesloten Europese formule. Albert Heijn leunt daar stevig op, met alleen al ruim 2000 Prijsfavoriet-artikelen.

Gemor over centralisatie vanuit de 'chef lege dozen'

De grootste strategische uitdaging voor Versteden-Van Duijn zit dus uiteindelijk in 2 zaken: hoeveel kun je binnen Europa centraliseren zonder het lokale concurrentievermogen aan te tasten? En hoe ga je om met de positie en cultuur van de lokale directies?

Samenwerken aan de achterkant in Europa is lastig: de formules die in hetzelfde land opereren moeten zich juist van elkaar onderscheiden, terwijl andere formules te verschillend zijn. Albert Heijn en Delhaize bijvoorbeeld concurreren om dezelfde consument in Vlaanderen. En een formule in Roemenië zit bijvoorbeeld meer op lage prijzen, waar een Albert Heijn veel meer op gemak zit.

Op het hoofdkantoor van Albert Heijn zou onvrede heersen over de centralisatiekoers.

Ook cultureel ligt centralisatie gevoelig. Binnen Albert Heijn werd de Europese organisatie in het verleden niet als een machtscentrum gezien. De Europese organisatie stuurde geen winkels aan. Dat doen de landenorganisaties en juist het hebben van winkels geeft macht en status in FMCG.

Een promotie naar Europa werd daarom intern soms spottend omschreven als een promotie tot 'chef lege dozen'. Daarom is ook de opvolging van Versteden-Van Duijns ceo-rol bij Albert Heijn relevant. Zij zal een AH-er met een aversie tegen 'Europa' niet aan boord trekken. Dat het weer een buitenstaander wordt, benoemd met instemming van haarzelf, zegt iets over de gewenste cultuurverandering.

Nieuwe top, bekende strategie, (te) weinig ervaring

Los van het uitvoeren van de strategie en de al dan niet gezonde verhouding Europa-USA, roept de ervaring, kennis en kunde van de nieuwe top van Ahold Delhaize vragen op. Binnen én buiten het concern wordt kritisch gekeken naar de beperkte vlieguren van de nieuwe leiding met het dagelijks runnen van een groot foodretailbedrijf als Ahold Delhaize. Retail is immers detail.

Niet alleen Versteden-Van Duijn heeft amper vlieguren. In de Verenigde Staten vertrok in juni JJ Fleeman als ceo. Fleeman, binnen Ahold Delhaize bekend als JJ, begon ooit als tiener in een aangesloten winkel en eindigde als ceo USA. Zijn opvolger is Claire Peters, afkomstig van Amazon Fresh.

En met de komst van Garnier moet een strategie die al enkele jaren vaststaat, dus door 3 buitenstaanders worden uitgevoerd die het concern niet tot in de haarvaten kennen.

De vraag is dan ook niet zozeer wat de strategie van Ahold Delhaize is, maar hoe de nieuwe top daar beter invulling aan gaat geven dan de huidige top. En op basis waarvan?

Ook verandert het speelveld snel. In onlineretail krijgt Ahold Delhaize te maken met nieuwe concurrenten, vaak ultra-gespecialiseerde technologie- en AI-bedrijven, waaronder Amazon en Chinese platforms. Ook het Schwarz-concern, met Lidl en Kaufland, beweegt zich met Kaufland.nl nadrukkelijker op de Nederlandse onlinemarkt.

Voor de nieuwe leiding ligt er een potentieel ook een groot risico bij de fysieke winkels. Albert Heijn, de kartrekker binnen de Europese tak, wordt door consumenten als duur ervaren. Met Prijsfavorieten en promoties probeert de supermarktketen dat beeld te verzachten.

Als de druk op prijs en marktaandeel echter verder toeneemt, kan Versteden-Van Duijn voor de keuze komen om de relatief hoge winstgevendheid van Albert Heijn in te zetten voor het terugwinnen van marktaandeel. Ze moet dan een deel van de hoge marges van AH inzetten voor lagere prijzen en meer marktaandeel.

Een prijzenslag breekt dan uit. De consument wint, de aandeelhouder kan in de prijzenoorlog zijn vertrouwen verliezen.

Zo’n drastische stap zal de discussie buiten Ahold Delhaize over de verhouding tussen de Europese en Amerikaanse activiteiten verder aanwakkeren. Bij aandeelhouders sluimert immers altijd de bredere vraag: hoeveel synergie levert de combinatie van Europa en de Verenigde Staten eigenlijk op?

Die vraag kan, zeker bij tegenvallende resultaten, nadrukkelijker op tafel komen. Activistische aandeelhouders zullen dan aandringen op het splitsen van het concern. Versteden-Van Duijn zit daarmee op een extreem gevoelige positie.