Door Jos Voss en Olaf Zwijnenburg 
Sectorspecialisten retail en groothandelRabobank

De coronacrisis gaat leiden tot een nieuwe inrichting van het retaillandschap. Voor een deel gaat het om versnelling van trends die ook ‘voor corona’ al duidelijk zichtbaar waren: de noodzaak tot digitalisering en de toegevoegde waarde van fysieke winkels. Er zijn daarnaast nieuwe ontwikkelingen die kansen bieden, maar de sector ook voor grote uitdagingen stellen. Het is verstandig daar nu al op in te spelen.

Er wordt veel geschreven over de impact van de coronacrisis op de retailsector. Wat betekent het voor de traffic in de winkelstraten en de omzet van winkeliers en hoe lang gaat het duren? Brancheorganisatie INretail meldde in februari al dat dertig tot veertig procent van de non-food retailers in Nederland over vijf tot tien jaar is verdwenen. Deze voorspelling kan door de huidige omstandigheden eerder werkelijkheid worden. Voor de overblijvende ondernemers is dat gunstig. De taart wordt dan verdeeld onder minder spelers.

In dit artikel kijken we over de crisis heen naar de gevolgen voor het toekomstige retaillandschap. Naar verwachting zorgt deze crisis voor een versnelling van de impact van de langer bestaande trends. Het gaat daarbij vooral om de noodzakelijke digitalisering binnen ‘het waardewiel’ – het samenwerkingsverband van spelers dat de consument bedient - en de uitdaging van fysieke winkels om hun toegevoegde waarde te bewijzen en waar te maken. Verder zien wij enkele ‘nieuwe’ trends. Door de coronacrisis is er meer oog en waardering gekomen voor de lokale retail. Daarvan kunnen lokale retailers blijven profiteren, mits ze voldoen aan de randvoorwaarden. Daarnaast stelt de coronacrisis nieuwe eisen aan de bedrijfsprocessen van de retail. Het daaraan voldoen zal nog een flinke uitdaging worden. 

Corona heeft het belang van digitalisering verder onderstreept
De coronacrisis heeft duidelijk gemaakt dat digitalisering voor retailers van levensbelang is. Het uitsluitend beschikken over een fysiek contactpunt met klanten (een winkel of winkelnetwerk) is kwetsbaar. Als dat fysieke contactpunt door externe omstandigheden wordt afgesloten of minder wordt bezocht, valt (vrijwel) alles weg voor de retailer. Andere, digitale contactpunten zijn essentieel om de risico’s te beperken en omzet te kunnen behouden. 

Het is voor individuele ondernemers zeker nog niet te laat om zelf te digitaliseren. Er zijn veel ondernemers die onder druk van de ineens wegvallende omzet creatief zijn en nieuwe initiatieven starten. Voor veel bedrijven is het ook de laatste duw om (eindelijk) te starten met digitaliseren. Een digitale strategie is noodzaak en kan zich ontwikkelen van eenvoudig naar complex. De fases gaan van 1) informeren wie je bent en wat je doet en waarom naar 2) interactie en het opbouwen van structurele communicatie met klanten naar 3) verkopen en werken aan klantenbinding naar 4) verbinden van partners binnen de waardeketen.

Bron: Rabobank

Elke klantreis begint mobiel. De minimale eerste stap voor iedere ondernemer die interactie heeft met consumenten is een goede website, die volledig responsive is en goed werkt op laptops, tablets en mobiele telefoons. Je investeert daarmee in lokale relevantie, een goede Google-ranking, extra traffic naar je website en winkel en het versterken van klantloyaliteit. Dit leidt tot extra omzet, marge en winst. Een website, die je echt binnen een dag kunt starten, kan als basis dienen voor volgende stappen als een webshop en/of een aansluiting op een online platform. Ook kan die website worden gebruikt voor het benaderen van klanten, via bijvoorbeeld nieuwsbrieven of Facebookgroepen en voor alternatieve businessmodellen zoals personal shopping (virtueel en fysiek). Personal shopping is niet alleen nuttig om klanten in tijden van een crisis toch nog naar de winkel te krijgen, maar geeft hen ook een gevoel van ‘exclusiviteit’ dat de toegevoegde waarde van de winkel verder onderstreept. Daarmee geeft digitalisering de retailer meer flexibiliteit en meer mogelijkheden om ook in moeilijke tijden contact te houden met de klanten en daarmee omzet te blijven realiseren.

Digitalisering is van levensbelang voor retailers; compleet afhankelijk zijn van interactie die zich beperkt tot die in een fysieke winkel is kwetsbaar

De toegevoegde waarde van fysieke winkels wordt belangrijker dan ooit
Veel klanten hebben recent noodgedwongen meer online gewinkeld omdat ze zoveel mogelijk thuis moesten blijven en veel winkels dicht waren. Online winkels zoals Amazon, bol.com en Coolblue hebben daarvan geprofiteerd. Klanten hebben het gemak van online winkelen nog meer leren kennen en waarderen: alle producten beschikbaar, complete prijstransparantie, kopen zonder de deur uit te moeten en (vaak gratis) thuis laten bezorgen. 
Na de crisis zullen klanten best bereid zijn om een deel van dit gemak weer in te ruilen voor een bezoek aan de fysieke winkel, maar dan moet daar wel iets tegenover staan. De toegevoegde waarde van het bezoek aan de winkel moet meer dan ooit duidelijk zijn. Niet alleen om de klant te verleiden om het gemak van online aan de kant te zetten, maar ook om terughoudendheid ten aanzien van het bezoek van drukke plaatsen - in verband met gezondheidsrisico’s die in de perceptie van veel klanten zullen blijven bestaan - te overwinnen.

Die toegevoegde waarde van winkels kan op verschillende manieren worden ingevuld. De mens is een sociaal wezen en wil er graag op uit om dingen te beleven, bijvoorbeeld iets kopen onder het genot van een drankje, een voorstelling of het bijwonen van een workshop in een winkel. Het personeel van de winkel kan daarbij toegevoegde waarde leveren door informatie en advies dat beter, persoonlijker en hoogwaardiger is dan via online. Het trainen van medewerkers wordt nog belangrijker om de terugval in traffic op te vangen met een hogere conversie van kijker naar koper, het verkopen van meer stuks per klant en het verhogen van het gemiddelde bon bedrag per klant.

Ook directe productbeschikbaarheid, voor producten die meteen nodig zijn of vanuit snel wisselende assortimenten die ‘morgen’ niet meer beschikbaar kunnen zijn (zoals Action bijvoorbeeld doet), kan voor klanten een argument zijn om naar de winkel te gaan. De kern is dat de toegevoegde waarde duidelijk moet zijn voor de klant en ook waargemaakt moet worden. Als ‘directe productbeschikbaarheid’ een argument is, moeten assortiment en voorraadniveaus online zichtbaar zijn en moeten de beloofde producten er ook echt zijn.

Fysieke winkels moeten zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen

Er zal geen plaats meer zijn voor winkels die hun toegevoegde waarde niet duidelijk maken en alleen maar pakhuizen met een kassa zijn. Ook is er weinig toekomst voor winkels die hun beloften niet nakomen. In beide gevallen wijkt de klant uit naar andere winkels of naar internet. Kortom: zeg wat je doet en betekent voor de klant en doe wat je zegt.

Meer ruimte voor de lokale winkel 3.0
Voor de coronacrisis waren winkels voor de klant net als water uit de kraan: altijd beschikbaar. Tijdens de crisis bleek dat de beschikbaarheid van winkels geen vanzelfsprekendheid is. Waar veel grote ketens al snel hun winkels sloten, bleven lokale winkels grotendeels open. Dit heeft geleid tot een ‘herwaardering’ van de lokale winkels. Klanten zagen dat lokale winkels het moeilijk hadden en er kwamen allerlei acties op gang om de lokale middenstand te helpen en te steunen. Het positieve imago van lokale winkels droeg hieraan bij: de winkels zijn letterlijk en figuurlijk dichtbij en bereikbaar en de winkelier kan service bieden die bij grote ketens minder vanzelfsprekend is. Lokale winkels moeten dit positieve momentum na de crisis pakken en behouden in de concurrentiestrijd met grote ketens en online. Momenteel zijn er diverse reclamecampagnes van samenwerkende zelfstandige ondernemers die de kracht van lokaal ondernemerschap benadrukken. Deze initiatieven moeten na de coronacrisis worden voortgezet en uitgebouwd. Er zijn wel voorwaarden aan het kunnen benutten van de kansen: de lokale ondernemer moet online vind- en zichtbaar zijn en de toegevoegde waarde van de winkel moet duidelijk zijn en waargemaakt kunnen worden. Kortom: de lokale ondernemer moet upgraden van 1.0 (alleen winkel, relevantie niet duidelijk) via 2.0 (gedigitaliseerd) naar 3.0 (gedigitaliseerd en relevant).

Er zijn meer kansen voor de lokale winkel, mits die voldoende gedigitaliseerd en relevant is
 

Bron: Rabobank

Nieuwe eisen aan bedrijfsprocessen vormen een uitdaging 
De lessen van de coronacrisis zullen ook vertaald worden in nieuwe eisen aan de bedrijfsprocessen van de retailer. Wij lichten er twee uit: een meer flexibele inkoop en de anderhalvemetersamenleving. Het voldoen daaraan zal nog wel een flinke uitdaging worden, maar wellicht zijn er geen keuzes.

De coronacrisis heeft duidelijk gemaakt dat de afhankelijkheid van één ver weg gelegen regio voor de inkoop een erg kwetsbaar model is. Nu was China de probleemregio, maar een volgende keer is er een issue in bijvoorbeeld India of Bangladesh. Beter is om de inkoop te spreiden over verschillende regio’s en om daarbij ook regio’s te zoeken die geografisch en cultureel dichterbij liggen, zoals Portugal of Italië. Wij beseffen dat dit makkelijker is opgeschreven dan gerealiseerd. Veel retailers kunnen dit niet alleen doen en zijn mede afhankelijk van andere partners in de keten zoals producenten, merkeigenaren en groothandels. Daarbij is het de vraag of er in die andere regio’s wel voldoende productiecapaciteit is (kwantitatief en kwalitatief) of voldoende snel kan worden opgebouwd. Verder is er nog het prijs- en margeaspect: dichterbij inkopen heeft een prijs. Voor relatief dure artikelen met een hoge marge zal een relatief kleine verhoging van de productieprijs niet zoveel uitmaken, maar voor relatief goedkope artikelen met een lage marge wel. Ook is het de vraag wat de concurrentie doet. Als veel concurrenten goedkoop en ver weg blijven inkopen, ontstaat er een prijs- en margenadeel, zeker als de klant niet bereid is om te betalen voor duurzamere en ‘veilige’ herkomst van producten. Dit is een klassiek geval van een prisoner’s dilemma dat niet makkelijk oplosbaar is.

In de anderhalvemetereconomie komt het verdienmodel van de fysieke winkel flink onder druk

De minister-president heeft alle ondernemers opgeroepen om na te denken over hun businessmodel in het ‘nieuwe normaal’ dat eerder het ’nieuwe abnormaal is’: de anderhalvemetereconomie. Ook hiervoor geldt dat dit makkelijker is gezegd dan gedaan. De meeste fysieke retailers zijn afhankelijk van voldoende traffic in hun winkel en de ‘anderhalve meter’ zal leiden tot minder traffic en daarmee tot minder omzet. De lagere traffic wordt niet alleen veroorzaakt doordat rekenkundig minder mensen in de winkel kunnen worden toegelaten. Wij zien ook negatieve aspecten in de perceptie en de beleving van de klant. Zo zal de horeca in de anderhalvemetersamenleving minder aantrekkelijk worden terwijl die sector een belangrijke trekker is voor winkelbezoek. Ook zullen klanten gaan opzien tegen gereguleerd bezoek aan de winkel met eventueel wachtrijen en sneller uitwijken naar online. Daarbij zullen de kosten stijgen. Denk aan extra personeelsinzet om de regels van het winkelbezoek te handhaven en kosten voor bescherming van het personeel. De online concurrenten hebben geen of minder extra kosten waardoor de fysieke retail extra op achterstand komt. Al met al komt hiermee het verdienmodel van de fysieke retail verder onder druk te staan en zal dit ook gevolgen hebben voor de huren en dus de waarde van het winkelvastgoed en voor alle andere toeleveranciers van retailers in de waardeketen van producent tot consument.