Primark: 'Totaal niet bang dat we in de gevarenzone komen'

Vijftig jaar, zo lang bestaat Primark al. En nog altijd gelooft de keten heilig in de fysieke winkel. Of de Ierse reus ooit nog bezwijkt voor de verleidingen van online? Kevin Tulip (directeur Primark Benelux) blijft behoedzaam, net als over felgroene beloftes. “Ik ben voorzichtig met spannende duurzaamheidsdoelstellingen. Je moet wel realistisch blijven.”

Vijftig jaar, zo lang bestaat Primark al. En nog altijd gelooft de keten heilig in de fysieke winkel. Of de Ierse reus ooit nog bezwijkt voor de verleidingen van online? Kevin Tulip (directeur Primark Benelux) blijft behoedzaam, net als over felgroene beloftes. “Ik ben voorzichtig met spannende duurzaamheidsdoelstellingen. Je moet wel realistisch blijven.”


We ontmoeten Kevin Tulip, 34 jaar jong, niet in een grauw kantoor op een afgelegen industrieterrein in Amsterdam-Noord. Natuurlijk niet. Primark gaat prat op zijn succes in het fysieke retaillandschap en ontvangt ons dus ook graag in een van die winkels. Het vlaggenschip in Nederland, om precies te zijn: de zeven verdiepingen tellende vestiging aan het Damrak die eind 2016 openging. Met afstand de grootste in Nederland, met een oppervlakte van meer dan achtduizend vierkante meter. En die titel houdt de winkel vast. Oorspronkelijk zou het derde (!) filiaal in Rotterdam, dat eind dit jaar opent, daar nog eens ruim overheen gaan, maar volgens de nieuwste plannen blijft die beperkt tot zo’n 7500 vierkante meter.


Primark spot met alle moderne retailwetten. Waar de meeste modeketens braaf de adviezen van de retailgoeroes opvolgen – met omnichannel, multichannel, ultrachannel of een andere flitsende benaming voor een combinatie van verkoopkanalen – laat Primark onlineverkoop geheel links liggen. Nee, Primark negeert internet niet. De kledingketen heeft miljoenen volgers op social media en op de website kunnen liefhebbers terecht voor oriëntatie op het assortiment en informatie over Primarks duurzaamheidsinspanningen, waarover later meer. Het geld wordt echter maar op één plek verdiend: de winkelstraat. Een plek waar Tulip zich al thuis voelt sinds hij met zijn eerste baantje op de winkelvloer bij Topshop begon. En eigenlijk zelfs ver daarvoor al, vertelt de geboren Brit. “Mijn moeder nam me als kind al mee naar de high street, ja, ook naar Primark. Het is onderdeel van mijn jeugdherinneringen.”


Het Nederlandse modelandschap beleeft zware tijden, met faillissementen van Sissy-Boy, Witteveen en zeer recent Didi. Hoe komt dat volgens u?
“Vooral damesmode is een van de meest uitdagende markten op dit moment. Dat is geen typisch Nederlands verschijnsel, we merken het in al onze markten. Maar retail heeft eerder moeilijke tijden beleefd én overleefd. Disrupters zijn er altijd geweest. Hoe je je daarop aanpast, daar gaat het om. Enerzijds moet je weten wat je kern is, tegelijkertijd moet je agile blijven en ruimte openlaten voor vernieuwing. Alleen dan kun je inspelen op disruptieve ontwikkelingen. E-commerce is daarvan natuurlijk de grootste, al vindt de grote meerderheid van de retailverkopen nog altijd in de fysieke winkel plaats.”


'We bieden nooit een ervaring die gericht is op naar binnen, kopen en snel weer weg'


Wat verstaat Primark onder agile?
“Veel praten met klanten en oplossingen vinden voor de simpelste, alledaagse frustraties. Veel daarvan zijn helemaal niet groot en sexy. Een voorbeeld: voorheen mocht een klant maximaal acht items meenemen in de paskamer. Dat bleek een enorme frustratie. De oplossing is eenvoudig: je neemt die limiet weg en stemt je eigen processen af op het feit dat er meer voorraad de paskamers ingaat. Denk ook aan wachttijden bij de kassa’s. Het zijn simpele dingen die retailers kunnen verbeteren op basis van klantenfeedback. Als ik een van onze winkels bezoek, probeer ik altijd een paar gesprekken te hebben met klanten. We willen zo veel mogelijk informatie van hen verzamelen.”


De voorbeelden die u noemt klinken als details. Zo simpel zal het toch niet zijn?
“Het zijn juist goede voorbeelden, omdat ze laten zien dat je eenvoudig iets kunt veranderen op basis van feedback. Natuurlijk zijn er ook grotere dingen. Voor de concurrentie online zijn geen snelle, simpele oplossingen. Daarbij draait het om hoe je de consument benadert. Die gaat naar het stadscentrum om geld te besteden en iets mee te maken. En daarbij moeten we het opnemen tegen het alternatief: thuis op de bank zitten, op een regenachtige zaterdagochtend met de iPad in de hand, waar je kleding bestelt en Netflix aan hebt staan. Om die strijd te winnen is het essentieel de ervaring te bieden waar een consument naar op zoek is. Onze flagshipstore in Birmingham is daarvan een goed voorbeeld. Daar experimenteren we met nieuwe formats, zoals eet- en drinkgelegenheden, een beautybar en een barbershop. Ik zeg niet dat diezelfde concepten ideaal zijn voor elke markt. Maar overal moeten we bedenken: hoe krijgen we de consument van zijn bank af?”
 


Birmingham is dus geen one of a kind-winkel?
“Toen we die openden wel, maar van daaruit zijn we met bijvoorbeeld de foodconcepten verder gaan testen, in het Verenigd Koninkrijk en een paar Spaanse winkels. Dat doen we in Primark-stijl: uitproberen en luisteren naar feedback. Wat werkt in Birmingham kan compleet anders zijn voor de Nederlandse en Belgische klanten.”


Welke elementen zouden hier kunnen werken?
“Disney is enorm populair in Nederland. Daarvan verkopen we licentieproducten, maar denk ook aan het Disney Café, de succesvolste horecatoevoeging in Birmingham. Aan food & beverage zijn Nederlanders sowieso erg gewend, mensen verwachten iets te kunnen eten in het stadscentrum. In andere landen, zoals het Verenigd Koninkrijk waar ik ben opgegroeid, is dat veel minder groot. Dus eet- en drinkgelegenheden zouden we makkelijk kunnen onderzoeken in Nederland.”


Passen al deze toevoegingen nog wel bij jullie marktpositie?
“Het is niet nieuw, we zijn al zeker twintig jaar bezig met het updaten van de look & feel in de winkels. Als je hier aan het Damrak binnenkomt, heb je ook niet het gevoel dat je een discountwinkel in loopt. Dat is in ieder geval niet de ervaring die we je willen geven. Zelfs zonder de horecaconcepten en andere nieuwe toevoegingen hebben we nooit een ervaring geboden die gericht is op naar binnen, kopen en snel weer weg. We hebben altijd een omgeving willen creëren waar het prettig winkelen is, waar je steeds iets nieuws ontdekt.”


Zitten klanten daarop te wachten? Willen die niet vooral met veel volle tassen met goedkope kleding naar buiten stappen?
“Je zult verbaasd zijn over de hoeveelheid tijd die klanten in Primark besteden. Natuurlijk zijn er altijd mensen die weten wat ze zoeken en daarna weer weg zijn. Maar we mikken erop de verblijfsduur te verlengen door steeds nieuwe en verrassende producten te bieden. Denk aan de afdeling health & beauty, hier op de begane grond van de Damrak-winkel. Die afdeling was een paar jaar terug piepklein en is enorm gegroeid. Het was één schap, nu een groot deel van onze business. Hetzelfde geldt voor de licentieproducten, zoals van Disney en de Netflix-serie Stranger Things. Vijf jaar terug hadden we niets op dat gebied. Toen gingen we ermee experimenteren, zagen dat klanten het waardeerden en hebben het uitgebouwd.”


Waar ziet u nog meer van dit soort uitbreidingsmogelijkheden binnen het assortiment?
“Het afgelopen jaar hebben we ons verdiept in gerecyclede materialen. Een collectie buitenkleding voor zowel mannen als vrouwen, gemaakt van plastic flessen, is al succesvol. We onderzoeken nu hoe we dat met meer productlijnen kunnen doen. Verder ben ik trots op ons Sustainable Cotton Programme. Dat begon met een lijn pyjama’s en breiden we nu uit naar alle artikelgroepen. Klanten verwachten dat de productie duurzaam of van biologische oorsprong is. Dat deel wordt zeker groter in de komende drie tot vijf jaar.”


Alle inspanningen ten spijt kleeft aan Primark een hardnekkig imago van vervuilende productie en slechte arbeidsomstandigheden in fabrieken. Is tegen die beeldvorming te vechten?
“Ja, dat kan. Door transparant te zijn, te zorgen dat mensen zo veel mogelijk informatie hebben over de herkomst van onze kleding. Daar werken we hard aan. Ik ben overtuigd van onze ethische normen en waarden. Onze gedragscode is in lijn met de normen van de Internationale Arbeidsorganisatie (orgaan van de VN – red.). Dat is dus niet zomaar iets wat we zelf hebben bedacht. Ons team dat zich bezighoudt met ethiek en duurzaamheid bestaat uit 110 medewerkers, verspreid over alle landen waar onze producten gemaakt worden. Ik ben zelf recent een week in India geweest om fabrieken te bezoeken, te praten met katoenboeren en het hele proces end-to-end onder de loep te nemen. In de wijze waarop we daarover communiceren hebben we nog heel veel werk te doen. Mensen denken niet direct aan onze ethische principes als ze de naam Primark horen. We moeten zorgen dat ze begrijpen dat betaalbaar niet hetzelfde is als onethisch. Dat onze producten laaggeprijsd zijn omdat we geen miljoenen in advertentiecampagnes steken, onze supplychain buitengewoon eenvoudig in elkaar zit en het product van begin af aan zo simpel mogelijk is ontworpen – zonder dure hangertjes of labels. Daarover communiceren we nu op verschillende plekken in de winkel en via de website, zonder het mensen door de strot te duwen.”
 

Jullie kleding komt uit meer dan duizend fabrieken, met miljoenen arbeiders. Daar valt toch niet tegenop te inspecteren?
“Geen enkele retailer zal ooit de volledige controle over alles hebben. De fabrieken waarmee we samenwerken zijn geen Primark-fabrieken. 98 procent delen we met andere retailers. Het begint ermee dat we een lokaal team hebben dat onze gedragscodes begrijpt voordat er ook maar één inkoper voet in de fabriek zet. In fabrieken waar we met andere retailers werken wisselen we kennis uit. Wij doen jaarlijks minstens één onaangekondigde fabrieksinspectie en dat doen anderen ook, die informatie moeten we delen. Ons ethische team heeft ook contacten met collega’s van andere retailers en zorgt dat problemen worden aangepakt als er alarmbellen afgaan.”


Wat houdt dat in?
“Je lost niets op met simpelweg de productie helemaal stopzetten en weglopen. We werken dan samen met de fabriek om te kijken welke maatregelen nodig zijn, ik heb dat op een paar plekken met eigen ogen gezien. Soms kan het heel simpel zijn, al is dat makkelijk praten voor iemand die is opgegroeid in het Westen. In sommige productiegebieden is nog veel te ontwikkelen. We zien het als onze verantwoordelijkheid om voor iedereen in onze supplychain, miljoenen mensen en hun families, het juiste te doen.”


Menig retailer stelt zich ambitieuze doelen en plakt daar een jaartal aan vast. Honderd procent circulair in 2030, alleen nog maar gerecycled materiaal in 2040. Wat is Primarks stip op de horizon?
“We kijken wat mogelijk is. Sinds ik in India geweest ben, weet ik dat je voorzichtig moet zijn met je beloftes. Het Sustainable Cotton Programme is bijvoorbeeld heel goed, maar generaties van katoenboeren zijn een bepaalde manier van werken gewend. Daar moet je niet te veel druk op zetten om sneller te kunnen uitrollen. Het moet via evolutie gaan, ik ben dus voorzichtig met spannende doelstellingen en streefdata.”


Zegt u dat andere retailers te ambitieus zijn?
“Ik zeg alleen: wees realistisch over wat je kunt bereiken. Als we verduurzamen moet er ook voldoende structuur in de aanpak zitten, zodatie aansluit bij onze volumes. Alleen dan is het ook letterlijk duurzaam: houdbaar voor de lange termijn. We hebben al enorme stappen gemaakt, vooral op het gebied van duurzaam katoen. Van een klein aantal vrouwelijke boeren in NoordIndia hebben we dat programma uitgebreid naar complete regio’s, ook beginnen we nu in Bangladesh en China. Alles moet voor ons op een manier die winstgevend is, schaalbaar en vol te houden.”


Terug naar jullie positie op de Nederlandse markt. Wie beschouwt u als grootste concurrent?
“Overal waar je naar binnen kunt lopen om kleding te kopen is een concurrent. Een grote speler als C&A om zijn prijspunten, H&M en Zara op modebewustheid. Maar aangezien we ook huishoudwaren en make-up verkopen, beschouwen we ook Kiko Milano, Etos en Action allemaal als concurrenten.”


Met Action heeft u een belangrijk ding gemeen: uitermate succesvol met alleen een fysiek verkoopkanaal. Hoe lang houden jullie dat nog vol?
“Vergis je niet, online negeren we niet. Wij signaleerden de opkomst van online al in een vroeg stadium. We hebben ons huiswerk gemaakt en zowel onderzoek gedaan naar e-commerce als click & collect. Maar we hebben ook gezien hoe groot social media is, hoe ontzettend belangrijk het is om daar aanwezig te zijn. Op Facebook en Instagram – en in mindere mate Twitter en Snapchat – hebben we miljoenen volgers. Daarnaast hebben we onze website een jaar geleden een grote update gegeven. Die is nog steeds niet transactioneel, maar trekt enorm veel bezoekers. We wenden onze blik niet af van online, onze ogen blijven open voor de toekomst. Voor nu zijn we volledig toegewijd aan fysieke retail.”


Met twintig winkels hebben jullie nog geen volledig landelijke dekking in Nederland. Mis je niet veel potentiële omzet door e-commerce links te laten liggen?
“De wereld van online is niet zo mooi als die soms lijkt. Zowel pure onlinespelers binnen fashion als multichannelers worstelen met grote uitdagingen, met de logistieke kosten op één. Wij zitten op de top A1-locaties in grote steden en hebben inderdaad nog geen volledige dekking, maar we zijn ook nog niet klaar. Al tien jaar kijken we zorgvuldig naar welke steden we moeten gaan. We hebben nooit een complete lijst gehad van alle winkels die we overal wilden hebben. De footfall groeit nog altijd en als je kijkt naar concurrenten, zie je die trend lang niet overal.”


'Vergelijk je ons met Zara en H&M, en hun aantallen winkels, dan zijn we nog maar net begonnen'


Als die groei afzwakt of stopt is het tijd voor een webwinkel?
“We blijven onderzoeken of we ons moeten aanpassen. De noodzaak is er nu nog niet. Er is nog voldoende potentiële groei, zowel in bestaande als nieuwe markten. We hebben plannen in Polen, Tsjechië en de Verenigde Staten, waar we nog maar weinig winkels hebben. Ik zie ons zeker niet in de gevarenzone belanden door alleen een fysieke retailer te zijn. Ik sta niet te popelen om een andere koers te varen. We hebben nog veel benzine in de tank als pure fysieke retailer.”


Ziet u nog veel groei in de Nederlandse markt?
“Er zijn gebieden waar we nog niet zitten, maar ook plaatsen waar al een winkel zit met ruimte voor een tweede. Amsterdam? Mogelijk, al hebben we met Hoofddorp, Zaandam, Almere, Alkmaar en Hilversum al de nodige winkels in de regio. Afgezien van de derde vestiging in Rotterdam is er nog niets bevestigd. Ik heb ook geen definitief getal voor het maximale aantal vestigingen in mijn hoofd. Het zal afhangen van wat de retailmarkt de komende jaren doet.”


Na jullie eerste paar vestigingen kwamen bezoekers van heinde en verre. Er waren zelfs georganiseerde bustrips vanuit België om een dagje naar de Eindhovense Primark te gaan. Wat is er nog over van dat Primark-effect?
“Dat is nog volop aanwezig. In het begin kenden weinig mensen Primark en werd er heel wat afgereisd. Ook nu hebben we 'slechts' twintig winkels en is een enorm deel van de consumenten óf nog nooit bij Primark geweest óf nog niet regelmatig. Er zijn nog enorme groeikansen om hier een household name te worden, waar je heengaat voor zowel je babykleding als woonartikelen. Vergelijk je ons met Zara en H&M, en hun aantallen winkels, dan zijn wij nog maar net begonnen.”
 

 

Dit is een premium artikel

Verder lezen?

Word member van RetailTrends

€28,75 Per maand

Log in of word member van RetailTrends en krijg toegang tot alle premium content.

Altijd op de hoogte van de laatste trends in de retailsector.

Schrijf je nu in voor de nieuwsbrieven van RetailTrends.

Je bent toegevoegd aan onze mailinglijst!