Fast Retailing is over drie jaar het grootste fashionconcern van de wereld. Tenminste, dat is het plan van het moederbedrijf van onder meer Uniqlo. John C. Jay is de rechterhand van de vermaarde oprichter Tadashi Yanai en bijna aangesteld om die droom waar te maken. Over de kracht van het kleine om groot te worden.  “Voor sommige mensen is eenvoud het eindpunt, maar voor ons juist het begin.”

Als je hem niet kent, zou je John C. Jay gemakkelijk voorbijlopen. Een kleine man, onopvallend gekleed in het zwart, die een handdruk combineert met een traditionele Japanse buiging. Dit is de man bij wie de Fast Retailing-oprichter en -ceo naar eigen zeggen enorm in het krijt staat. Dankzij Jay weet Uniqlo wat zijn merk-dna is en waar zijn creatieve kracht ligt, aldus Tadashi Yanai himself. Hun band gaat terug tot 1999, als Jay namens marketingfirma Wieden + Kennedy een reclamecampagne voor Uniqlo ontwikkelt. Hun zakelijke contact verandert in een vriendschap. In de jaren erna groeit het modeconcern uit tot een miljardenbedrijf en wordt Jay partner en global creative director bij Wieden + Kennedy.

Vijftien jaar na hun eerste ontmoeting brainstormen ze samen over een nieuwe campagne. Jay wil eigenlijk een nieuwe stap in zijn carrière zetten, maar weet nog niet welke. Tijdens de gesprekken met zijn vriend gaat hem een licht op. ‘Waarom ga ik niet gewoon daar aan de slag?’, denkt hij. Yanai creëert een nieuwe functie voor hem en sinds 2014 is Jay president of global creative bij Fast Retailing. Hoewel hij binnen het Japanse concern verantwoordelijk is voor alle merken, waaronder J Brand en Comptoir des Cotonniers, ligt zijn focus vooral op Uniqlo. ‘The 900 pound gorilla in the room’, zoals hij het kledinglabel – goed voor bijna veertig procent van Fast Retailings totaalomzet – noemt.

Maandelijks reist hij vanuit thuisbasis Portland naar Tokio om het hoofdkantoor en Yanai te bezoeken. Niet dat ze elkaar anders niet spreken. De mannen praten vrijwel dagelijks. Over politiek. Over een nieuwe kunstexpositie. Of over Yanais in 2011 aangekondigde streven om met Fast Retailing in 2020 het grootste modeconcern ter wereld te zijn. Beoogde omzet: vijf biljoen yen, oftewel 39 miljard euro. Na een ruime halvering van de nettowinst stelt Yanai in 2016 de omzetdoelstelling bij. In 2020 moet Fast Retailing drie biljoen yen (24 miljard euro) binnen harken. Aan de ambitie om Inditex en H&M group te passeren als ’s werelds grootste fashionconglomeraat wordt echter niet getornd.

Het is nogal een ambitie, ’s werelds nummer één fashionspeler zijn. Fast Retailing heeft nog drie jaar de tijd om dit te verwezenlijken. Is dat haalbaar? 
“In het streven om nummer één te worden, speelt de droom van Yanai mee. Hij komt uit een klein stadje in Japan en heeft het bedrijf van zijn vader uitgebouwd tot wat het nu is. De grootste ter wereld zijn heeft voor hem echter niet alleen te maken met omzetcijfers. Het gaat ook om het leveren van producten van de hoogst mogelijke kwaliteit aan zoveel mogelijk consumenten over de hele wereld. Een merk kan over de hele wereld actief zijn, maar dat wil nog niet zeggen dat het een wereldmerk is.”

Wat maakt een merk dan wel een wereldmerk? 
“Een global brand is in staat zijn dna te bewaken en tegelijkertijd lokale relevantie te bieden. Van oudsher was een wereldmerk uniform en identiek. Alsof er een soort mal werd gebruikt: dit is wie wij zijn en wat wij doen. Dat werd overal doorgevoerd. Een lange tijd werkte dat, maar vandaag de dag niet meer. Totaal niet.”

Wat werkt dan wel?
“Lokale relevantie en waarde zijn cruciaal. Je kunt geen global brand zijn zonder mensen eerst te raken met lokale relevantie. Als een consument ’s ochtends opstaat, denkt hij niet: ik ga shoppen bij een wereldmerk. Hij gaat naar het merk dat het best aansluit bij wat hij wil en dat hij het meest vertrouwt.”

Om een geweldige mondiale retailer te zijn, moet je een geweldige lokale retailer zijn’, zei u eens.
“Vandaar dat een van mijn eerste projecten de opening van Uniqlo WearHouse in Londen was. Op het dakterras van de flagshipstore vinden allerlei events plaats, zoals live muziekoptredens. Verder werken we met ambassadeurs die een curatorrol voor het assortiment vervullen. Ze brengen producten en objecten binnen die waarde toevoegen aan hun dagelijks leven. Die geven we een plek in de winkel.”

Ook een uitspraak van u: ‘Een merk is pas geweldig als het betekenis heeft in het leven van consumenten.’ Wat is de betekenis van Uniqlo?
“Allereerst maken wij lifewear. Wat dat precies is, vind ik lastig om te omschrijven, maar ik kan heel gemakkelijk uitleggen wat lifewear in elk geval niet is: het is géén wegwerpkleding. Daarin komt onze ambitie naar voren, omdat we de beste kwaliteit voor zoveel mogelijk mensen willen bieden. We zien dit als de volgende evolutie in fashion: items die voor iedereen relevant zijn – in verschillende fasen en situaties van het leven. Met waarde en relevantie willen we het dagelijks leven van consumenten verbeteren.”

Waaruit blijkt dat? 
“Uit onze inspanningen om Uniqlo te verankeren in lokale community’s en daaraan waarde toe te voegen. Uiteindelijk moeten we kleding maken die consumenten lang willen en kunnen bewaren. Het gaat om respect voor kostbare dingen en goede kleding.”

Het Uniqlo-merk verbinden aan lokale culturen is dus een belangrijk deel van Jays taak. Vandaar zijn nauwe betrokkenheid bij de opzet van creatieve R&D-centra. Deze centra houden zich bezig met innovatie, maar leggen vooral connecties met de doelgroep. “Het gaat niet alleen over het maken van nieuwe stofstructuren”, zegt hij daarover, “maar ook om de vraag of we de structuur van de community begrijpen.” En daar gaat het volgens hem bij veel grote merken mis. “Ze verliezen de connectie met de Zeitgeist.” Om onderdeel te blijven uitmaken van de tijdsgeest organiseerde Jay bij Wieden + Kennedy al culturele huiskamerbijeenkomsten met gevarieerde gezelschappen. “Dan zat er een beatboxer naast een financieel journalist.” Datzelfde principe komt in een andere invulling terug in de R&D-centra van Uniqlo.

De meeste R&D-centra focussen op productinnovatie, niet op culturele aspecten.  
“Als R&D-centra lokaal relevant zijn, dragen ze bij aan de community en dus uiteindelijk aan de globalness van ons merk. Daarvoor moeten ze wel onderdeel zijn van die community en bijbehorende Zeitgeist. Je kunt niet begrijpen wat er speelt, of wat de consumentenbehoeften zijn, als je alleen achter een bureau zit. Je moet er gewoon zíjn, erover lezen, het ervaren. Pas dan ontstaat een diepe betrokkenheid bij een bepaalde cultuur.”

En lukt dat?
“Om de lokale connectie te creëren, werken we met mensen uit de regio en organiseren we events. Zo halen we bovendien getalenteerde mensen binnen die ons nog verder kunnen helpen om de huidige tijd te begrijpen. Ieder R&D-center heeft lokale relevantie en begrip van de tijdsgeest als doel, maar doordat overal verschillende mensen werken, zijn er diverse focuspunten. Dat is prima. Er zijn verschillende typen medewerkers, net als er verschillende typen klanten zijn. In Londen is jeugdcultuur een focuspunt, omdat deze stad daar natuurlijk het epicentrum van is. In New York gaat het weer over straatcultuur. Elke cultuur zendt haar eigen signaal uit en daar moeten we ons voordeel mee doen, en vooral onderdeel van worden. We creëren geen cookiecutter-centra. You go with the cultural flow.”

Is die zoektocht naar connecties ook waarom Uniqlo investeert in kunst?
“Zeker. Kunst verbreedt het spectrum van mensen en is lokaal erg belangrijk. Museum MoMA in New York is door onze sponsoring op maandagavond vrij toegankelijk. Verder organiseren we met Tate Modern wekelijks events in onze Londense flagshipstore.”

Los van dit alles houden de R&D-centra zich bezig met technologische innovatie. Zoals Uniqlo’s HeatTech-stof, die de lichaamswarmte van de drager beter moet vasthouden. Hoe bewaart Uniqlo de balans tussen het creatieve en technologische deel?
Valt even stil, lacht dan: “Technologie ís creativiteit. Veel mensen denken bij creativiteit aan kleuren en vormen binnen bijvoorbeeld fashiondesign, maar nieuwe ideeën en innovatie vormen juist het hart van creativiteit. Hoe kun je een nieuw idee binnen de technologie krijgen als je niet creatief bent? Het doel van creativiteit is innovatie. Dat komt naar voren in het feit dat we onze producten steeds willen verbeteren. Fashiondesign is onderdeel van de creativiteit, niet het creatieve aspect zelf.”

De R&D-centra proberen daarnaast de fysieke en virtuele wereld samen te brengen, zodat de winkels een plek voor storytelling worden.
Wat betekent dit voor de Uniqlo-winkels?
“Wist ik het maar. Dit vraagstuk is voor iedere retailer nog een wit doek. De integratie moet er komen en een hoog niveau van creativiteit en innovatie hebben. Kijk, technologie is niets meer of minder dan een tool voor consumenten om een product te kopen. Het is niet het einddoel. Het einddoel is de kleding die ze mee naar huis nemen en gaan dragen. Consumenten willen gewoon de juiste maat en kleur van een kledingstuk dat ze mooi vinden. Dat is de definitie van service: geef mij wat ik wil. Nu. We hebben allemaal weleens meegemaakt dat een product niet voorradig was in de winkel of de webshop. Dergelijke fundamentele zaken zijn in dit opzicht de kern van succes. We moeten zorg en aandacht besteden aan deze basale zaken en niet denken dat het hogere wiskunde is. Of dat er een enorme innovatiesprong gaande is. Innovatie en technologie gaan erover dat shoppen gemakkelijker en prettiger wordt. Maak het gewoon gemakkelijk.”

Hoe doet Uniqlo dat?
“We zijn een Japans merk en in Japan gebeurt alles met aandacht en een reden. In het geval van Uniqlo moet elk design bijvoorbeeld continu verbeterd worden. Het liefst per seizoen, maar in ieder geval elk jaar. Innovatie komt soms in kleine doses of in eenvoudige dingen. Denk aan een kledinglabel dat beter in het kledingstuk wordt genaaid, zodat het niet kriebelt in de nek van de drager. We vragen ons constant af: hoe kunnen we het leven van consumenten verbeteren? Dat vraagt om veel aandacht. Voor sommige merken is eenvoud het eindpunt, maar voor ons juist het begin. Diezelfde aandacht helpt ons om ’s werelds grootste fashionconcern te worden. Zo kunnen we onszelf namelijk steeds verbeteren en beter voldoen aan wat consumenten willen.”

Hoe kunt u die aandacht garanderen als de omzet over drie jaar verdubbeld moet zijn? 
“Dat we snel willen groeien, zet druk op de organisatie. Het is zeker een uitdaging. Maar elke retailer heeft met uitdagingen te maken, vandaag de dag gaat niets meer gemakkelijk. We zijn verre van perfect. Tegelijkertijd is die aandacht voor details onderdeel van ons ethos. We kunnen juist zo snel groeien dankzij die focus op de kleine dingen.”

Dat klinkt onlogisch.
“Zoals ik al eerder zei: Uniqlo maakt geen wegwerpkleding. Als de productkwaliteit niet voldoet aan onze standaard, merken consumenten dat gelijk. We zijn niet geïnteresseerd in items die een dag meegaan en vervolgens in de vuilnisbak belanden. We kijken naar het spel op de langere termijn.”

Ondertussen is fashion een wegwerpitem geworden. Consumenten zijn blijkbaar wel geïnteresseerd in kleding die ze maar kort kunnen dragen. 
“Elke generatie heeft zijn eigen visie. Wij moeten daar ook niet zozeer over oordelen, maar vraag je eens af: willen consumenten kwaliteit? Of willen ze iets oppervlakkigs, iets voor een kort moment? Ze kunnen het allebei willen, maar kwaliteit is uiteindelijk voor de lange termijn. Stel deze vraag maar eens terwijl je aan voedsel of de constructie van je huis denkt. Ik denk niet dat consumenten dan nog steeds de voorkeur geven aan producten van mindere kwaliteit.”

Wat zijn de grootste knelpunten bij het waarmaken van Yanais droom?
“Focus, genoeg tijd en talent om uit te voeren wat we willen. Het is niet zo dat we onze pijlen op een stilstaand doel richten. Consumenten, hun wensen en de technologische mogelijkheden veranderen enorm snel. Men shopt nu alweer heel anders dan twee jaar geleden. Dus hoe houden we hun interesse en loyaliteit vast? We proberen mensen in de organisatie te brengen die ons leren anders, creatiever, naar de wereld te kijken en zo helpen om de relaties met klanten in stand te houden.”

Uniqlo-kleding is basic en vrij tijdloos. De huidige nummer één en twee, Inditex en H&M group, werken met snel wisselende collecties en zitten boven op de modetrends. Uniqlo wil zijn nieuwe designs voortaan binnen ongeveer dezelfde termijn als Zara in de winkels hebben. Hebben consumenten wel zo’n grote behoefte aan nieuwe basics dat Uniqlo de omzet van de huidige koplopers kan overtreffen?
Kijkt verbaasd: “Natuurlijk! Het volgen van de fashiontrends is de kracht van Inditex en H&M Group, dat klopt. Maar op de een of andere manier is er een kunstmatige barrière ontstaan tussen fashion en basics. Basics are the most fashionable items available. Kijk maar om je heen. Dragen mensen op straat vooral trendgevoelige kleding of meer de essentiële basics?”

Laten we de klok even vooruitzetten. Het is 2020 en Fast Retailing heeft zijn ambitie verwezenlijkt. Wat doet u zodat u de nummer één ter wereld blijft?
“Nou, we moeten eerst nog op dat punt komen. We blijven doen wat we doen. Worden we daarmee ooit nummer één? Dat denk ik wel. Op die plek komen is echter nog niet eens het moeilijkst. De grootste uitdaging wordt de nummer één te blijven. Daarom moeten we onze ogen op de bal houden. Dat betekent: continue verbetering van onze vaardigheden, kleding en begrip van de wereld. En natuurlijk trouw blijven aan wat Uniqlo is. We have to stay on our game instead of chasing someone else’s.”

Bron: RetailTrends 10