Brian Grevy (Hunkemöller): 'Ik wil de strik beter achterlaten dan ik hem aantrof'

Brian Grevy is inmiddels 2 jaar ceo bij Hunkemöller. In die periode werd het winkelportfolio geoptimaliseerd, vond het bedrijf een nieuwe eigenaar en introduceerde het een nieuw winkelconcept. Hoe staat Hunkemöller er nu voor en wat zijn de plannen van de ceo? "Ik wil het bedrijf beter achterlaten dan dat ik het aantrof."

Je bent 2 jaar geleden bij Hunkemöller begonnen. Waarom koos je voor dit merk?

"Als je van buiten komt, stel je jezelf eerst de vraag: 'Kan ik een merk leiden dat lingerie verkoopt?' Wat me bij Hunkemöller intrigeerde, is dat het een merk is met een geschiedenis van 140 jaar. Daarmee heeft het veel historie, maar ik zie ook een enorm potentieel. Wat ik mooi vind, is dat het een 'must have' product is. Het merk verkoopt vrouwen hun meest intieme producten en dat vraagt om vertrouwen en comfort.

Ik kom uit de wereld van lifestyle- en sportmerken en ook daar draait het om het opbouwen van een sterke band met de klant. Die overeenkomst zag ik hier duidelijk terug. Daarnaast zie ik een organisatie die de klant vooropstelt en zeer bewust met die relatie bezig is. Dan maakt het ook niet veel uit wat je verkoopt, zolang je er alles aan doet om er zo goed mogelijk voor die klant zijn. Bij Hunkemöller zie ik die waarden terug."

Hoe zie je jouw rol binnen de organisatie?

"Ik hanteer een leiderschapsfilosofie waarin mijn rol is om richting te geven aan de organisatie en mensen in staat te stellen gezamenlijk toe te werken naar het doel van Hunkemöller. Daarbij is het mijn verantwoordelijkheid om een scherpe strategische koers uit te zetten en met een duidelijke merkpositionering de markt op te gaan. Het overzicht bewaren en de juiste vragen stellen, is voor mij de kern van goed leiderschap. Ik ben ook aangesteld om dat overzicht te houden en de juiste vragen te stellen, zoals: 'Hebben jullie hier over nagedacht?' en 'Hoe brengen we alle onderdelen samen?' Mijn expertise zit in het verenigen van alle verschillende afdelingen binnen de organisatie."

Maakt het dan verschil dat je als man een bedrijf leidt dat een specifiek vrouwenproduct verkoopt?

"Dat hangt samen met de vraag waarom ik hieraan begonnen ben. Ik werk nu in een omgeving die zich richt tot vrouwen. In mijn eerdere rollen binnen lifestyle- en sportmerken gebruikte ik de producten zelf, dus in die zin is de context nu anders. Tegelijkertijd hoef ik ook niet de expert te zijn in productinzichten en de communicatie. Ik ga ook niet beweren dat ik dat beter kan dan de mensen die hier nu werken. Dat zijn overwegend vrouwen, maar ook mannen: professionals die goed begrijpen hoe vrouwen zich voelen en hen zo goed mogelijk van dienst kunnen zijn. Daar ga ik me niet mee bemoeien en dat hoeft ook helemaal niet."

Hunkemöller heeft veel plannen zoals uitbreiden, investeren in technologie en meer mensen aannemen. Kunnen die worden gerealiseerd onder de nieuwe eigenaar?

"We hebben sinds maart 2025 een nieuwe eigenaar. Door deze verandering hebben we nu 1 eigenaar in plaats van meerdere. Deze nieuwe partij zit volledig op 1 lijn met onze strategische plannen.

Het belangrijkste van de nieuwe eigenaren is dat ze geen kortetermijnbelang hebben. De focus ligt op dit moment op de transformatie en op het investeren in het bedrijf zoals het er vandaag uitziet. De investeringen vinden plaats aan zowel de voor- als de achterkant van het bedrijf.

Uiteindelijk is het natuurlijk belangrijk dat er een financieel resultaat komt, maar wat ik waardeer aan de nieuwe eigenaren is dat zij actief meedenken over wat we nodig hebben. De markt is momenteel uitdagend en veel bedrijven kiezen voor kostenbesparingen. Wij doen het tegenovergestelde: we investeren in mensen, technologie, nieuwe winkels en andere verkoopkanalen zodat we klaar zijn voor de toekomst.

De nieuwe eigenaren zijn ingestapt met de wetenschap dat dit onze strategische koers is. Redwood vertrouwt op wat wij hier doen. Mijn rol is om transparant te zijn en wekelijks en maandelijks inzicht te geven in wat we nodig hebben, hoe het geld wordt geïnvesteerd en welke resultaten dat oplevert. Als we dat goed onderbouwen en met hen overleggen, is het goed."

Allereerst even over de investering in winkels. Waarom was die transformatie nodig?

"Onze winkels waren verouderd en sloten niet meer aan bij de merkidentiteit die past bij de consument van vandaag.. De winkels moeten een weerspiegeling zijn van onze naadloze klantreis: ze moeten toegankelijk zijn, overzichtelijk, maar ook comfortabel. Daarom hebben we ook rustigere zones gecreëerd.

Daarnaast zijn de winkels voorzien van verbeterde technologie, waardoor het werk voor onze medewerkers makkelijker wordt, bijvoorbeeld op het gebied van voorraadoverzichten. Ook konden we de klantreis voorheen nog niet voldoende personaliseren. De winkels en systemen functioneerden goed, maar waren ingericht op de situatie van 10 jaar geleden. De wereld verandert snel, dus is het belangrijk dat we als bedrijf blijven moderniseren.

Vorig jaar hebben we 62 renovaties en verhuizingen gerealiseerd en dit jaar starten we met een doelstelling van 100. Ik sluit niet uit dat dat dit er uiteindelijk meer worden. Op termijn moeten alle winkels worden gerenoveerd."

Bij die investeringen in het winkelbestand horen ook sluitingen. Was dat nodig?

"We hebben in de afgelopen 18 maanden ongeveer 120 winkels gesloten. Het ging daarbij om filialen die structureel onvoldoende presteerden, vaak doordat zij zich op een minder geschikte locatie bevonden. Daarom kijken we kritisch of onze winkels op de juiste plek gevestigd zijn en toekomstbestendig kunnen opereren. Daarbij hanteren we nu een andere, strengere beoordelingsmethode. 

Het kan de indruk wekken dat het minder goed gaat omdat we winkels sluiten, maar in werkelijkheid zijn we ons winkelbestand aan het optimaliseren. We hebben verliesgevende winkels gesloten die niet langer bij onze strategie pasten, om een gezonde basis te creëren voor verdere groei. Daarnaast hebben we winkels verplaatst naar betere locaties. In sommige gevallen ging het om een verhuizing van een B-locatie naar een A-locatie. De huur ligt daar hoger, maar die investering verdient zich terug door een duidelijke stijging in omzet. Soms staat een winkel simpelweg niet op de juiste plek. Andere locaties bevinden zich juist op een high-traffic locatie met veel exposure en rechtvaardigen daardoor een hogere huur.”

 
Hebben de verschillende markten waarin jullie actief zijn een verschillende aanpak in fysieke winkels nodig?

"Bij de start van het verbouwen zijn we uitgegaan van 1 winkelformule, maar inmiddels werken we met 5 varianten. We hebben verschillende elementen getest en op basis daarvan aanpassingen doorgevoerd. Daardoor weten we nu beter wat werkt.

De verschillen zitten daarbij niet alleen tussen markten, maar soms zelfs tussen steden. In Amsterdam en Amstelveen zitten er al verschillen in assortiment. Ongeveer 80 procent van de collectie is universeel, terwijl de overige 20 procent wordt ingevuld op basis van lokale inzichten. In Spanje werkt bijvoorbeeld modieuze lingerie veel beter, waardoor daar meer de nadruk op ligt. Lokaal bleek daar de kassa ook iets te hoog, omdat de gemiddelde Spanjaard kleiner is. Met dat soort lokale factoren houden we rekening.

Tegelijkertijd is het voor ons essentieel dat de rode draad van het merk-DNA behouden blijft en dat het merk niet verwatert. We proberen iedere winkel zo te maken dat het goed bij zijn omgeving past. Ik wil geen 'het hoofdkantoor weet het altijd beter-bedrijf' zijn. We luisteren naar de mensen die de omgeving kennen en doen niet zomaar copy-paste."

Heeft Hunkemöller ondanks de sluitingen nog wel een expansiestrategie?

"We hebben een sterke positie in Noord-Europa, vanaf de DACH-regio en daarboven, waar we onszelf als marktleiders beschouwen. Daarnaast zijn Nederland en België heel belangrijke markten voor ons, met een hoge merkbekendheid en een sterke positie. Dat biedt ruimte voor verdere uitbreiding, waardoor we zeker kunnen spreken van een expansiestrategie.

Die groei realiseren we via verschillende kanalen, waaronder eigen winkels, partnerschappen en wholesale. Ik ben onlangs in India geweest om te kijken hoe we daar partnerschappen kunnen verbeteren en versnellen. De ambitie is om Hunkemöller op termijn verder uit te bouwen tot internationale speler, maar dat kunnen we niet alleen."

Nog even terug naar de investeringen. In welke takken binnen het bedrijf wordt er nog verder geïnvesteerd en kun je uitleggen waarom die keuzes worden gemaakt?

"We hebben de investeringen aan de front-end inmiddels doorgevoerd. Dat is het deel dat de klant direct ziet. Tegelijkertijd is ook de back-end een belangrijk onderdeel van de transformatie. We hebben nieuwe systemen geïmplementeerd om klanten beter van dienst te kunnen zijn bij e-commerce. Zo testen we een door AI gegenereerd platform, waarmee we klanttrajecten beter kunnen volgen en meer data kunnen verzamelen, met als doel de klantreis te verbeteren.

Ook voor onze medewerkers hebben we een hoop toegevoegd. De systemen communiceren aan de achterkant beter met elkaar en zijn ook weer meer van nu. Daardoor kunnen we data beter analyseren, onze financiële planning verbeteren en nieuwe activiteiten mogelijk maken. Zo kunnen we nu bijvoorbeeld dropshipping toepassen, wat met het vorige systeem niet mogelijk was.

Tot slot investeren we in marketing. Daarbij kijken we nadrukkelijk naar welke toon en aanpak passen bij onze doelgroep. Er komt een nieuwe generatie naar Hunkemöller, die op een andere manier aangesproken wil worden dan vrouwen in andere levensfasen. Tegelijkertijd blijven onze bestaande klanten belangrijk en willen we hen aan ons blijven binden. Dat vraagt om duidelijke communicatie en een bredere benadering. We willen er zijn voor vrouwen in verschillende levensfasen met uiteenlopende behoeften, ongeacht hun situatie. Dat zie je ook terug in de productsegmenten waarop we ons richten en de nieuwe producten die we introduceren."

Kun je die groep nog aan je binden met een loyaliteitsprogramma?

"We zijn een platform aan het opzetten voor ons nieuwe ledentraject. Via dit platform kunnen we waarde toevoegen aan ons merk door personalisatie en relevante content voor onze klanten.

Om onze klanten zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn, is data nodig. Die toestemming vragen we uiteraard expliciet via aanmelding. Daarbij is het essentieel dat je een betrouwbaar merk bent en zorgvuldig omgaat met klantgegevens. Vertrouwen is daarbij de basis, maar de echte stap naar een lovebrand zit in het verdiepen van de relatie met onze klanten. Door relevante ervaringen, personalisatie en inhoudelijke meerwaarde willen we een langdurige band opbouwen. Dat is onze ambitie en we nemen onze klanten daar graag in mee."

Daarmee wil je de klanten dus ook online aan je binden?

"Onze investeringen zijn er allemaal op gericht om uiteindelijk een experience-led brand te worden en te zijn. Dat is in deze tijd essentieel. Onze infrastructuur was verouderd en versnipperd over verschillende organisaties en platforms. Daardoor verliepen wijzigingen aan de front-end traag of waren ze nauwelijks door te voeren. Ook die structuur is aangepakt, met als doel de verbinding met de klant te versterken. Door deze vereenvoudiging en betere integratie functioneren onze online kanalen nu effectiever.”

Hoe ziet de toekomst van Hunkemöller eruit?

"Dit jaar vieren we dat we 140 jaar bestaan, maar we willen uiteraard ook graag de 150 jaar halen. We willen het bedrijf verder ontwikkelen en klaarmaken voor de komende 10 jaar. Met deze transformatie zijn we daar hard naar op weg, al stopt veranderen in deze tijd nooit. Alles ontwikkelt zich in razend tempo, dus je moet continu scherp blijven.

Onze strik als logo is daarin een belangrijk symbool. Mijn taak in de periode dat ik hier zit is om de strik beter achter te laten dan hoe ik het aantrof. We hebben een compleet nieuw merkboek ontwikkeld en een nieuwe tone of voice, terwijl we ons DNA hebben behouden. Ik hoop dat mensen later terugkijken naar deze fase en zeggen: dit was een bepalend moment waarin Hunkemöller zich ontwikkelde tot meer dan alleen een retailer in lingerie."