De familie Blokker gooit na 122 jaar de handdoek in de ring, maar hoopt nog op een goede toekomst voor de gelijknamige winkelketen onder een nieuwe eigenaar. De huishoudketen 'killen' gaat de familie blijkbaar te ver, maar zou dat niet beter zijn? De Amerikaanse merkexpert Denise Lee Yohn bepleit dat vaker de stekker uit retailmerken zou moeten worden getrokken. Maar wanneer is daarvoor het juiste moment?

Soms weigeren executives in te zien – wellicht om sentimentele of politieke redenen – dat hun merk meer waarde aan het concern onttrekt dan dat het creëert. Anderen zien simpelweg geen alternatieven dan letterlijk koste wat het kost het merk in leven te houden, met bijvoorbeeld agressieve kortingen of andere noodsprongen die de merkwaarden op lange termijn geen goed doen.  Misschien zit het probleem ‘m in het feit dat het niet duidelijk is wat het juiste moment is om de stekker uit een merk te trekken. Neem bijvoorbeeld winstgevendheid. Het is verleidelijk je te laten leiden door de cijfers onder de streep, maar winst zou geen criterium mogen zijn. De meeste concerns genereren tachtig tot negentig procent van hun omzet met twintig procent van hun merken. Bovendien lukt het veel veelbelovende startups niet om de eerste jaren zwarte cijfers te schrijven.

Een betere lakmoesproef voor het houden of wegsaneren van een merk zou ‘purpose’ kunnen zijn. Wat is het doel van het merk? In 2011 legde businessprofessor Rosabeth Moss Kanter in een artikel in de Harvard Business Review uit dat ‘bedrijven dienen als voertuigen voor het vervullen van maatschappelijke doeleinden. Door de productie van goederen en diensten die het leven van de gebruikers verbeteren; door het scheppen van banen en het verbeteren van de kwaliteit van leven van de werknemers; door het ontwikkelen van een sterk netwerk van leveranciers en zakenpartners; en door te zorgen voor financiële levensvatbaarheid.’ 

Blockbuster en Radio Shack
In zijn boek Start with why zegt Simon Sinek dat een helder doel richting biedt bij beslissingen over de toekomst van een bedrijf. “Stel jezelf niet de vraag ‘wat moeten we doen om te concurreren?’, maar beantwoord de vraag ‘waarom zijn we begonnen met wat we doen in de eerste plaats en wat kunnen we doen om onze zaak nieuw leven in te blazen met alle technologieën en kansen in de markt die vandaag beschikbaar zijn?’”

Een helder doel had het management van de twee verdwenen Amerikaanse retailmerken Blockbuster en Radio Shack tot andere inzichten en besluiten kunnen brengen. De eerste vestiging van Blockbuster opende in 1985 en werd al snel een populaire leverancier van videogames en films, die op dat moment in de nieuwe videorecorders werden afgedraaid. In de vroege jaren 2000 diende Blockbuster een waardevol doel voor zowel klanten als filmstudio's, gamemakers en andere contentproducenten, door consumenten direct toegang te bieden tot entertainment. Maar als Netflix en andere online mediakanalen opduiken is Blockbuster niet meer uniek in het vervullen van dat doel, dat bovendien achterhaald is. Het merk sterft een langzame dood. Te beginnen met een faillissement in 2010 en uiteindelijk legt de overnemende partij Dish Network alle videotheekoperaties stil in 2013.

Omdat Blockbuster zijn doelstelling niet langer op een relevante manier kon invullen, had het management moeten ingrijpen vóórdat aandeelhouders hun aandelen waardeloos zagen worden en het bedrijf doelwit werd van grappen. Ze hadden een andere business kunnen starten met aanwinsten als vastgoed, technologie en personeel en een nieuw merk kunnen creëren. Of ze hadden de stekker uit het bedrijf kunnen trekken en besluiten de bezittingen te verkopen op het moment dat ze meer waarde vertegenwoordigden. 

Niet trouw
Waar het management van Blockbuster niet snel genoeg handelde, waren de leiders van Radio Shack misschien wel té meedogenloos door de activiteiten van de elektronicaketen te beëindigen. In 1921 werd het bedrijf door twee broers opgericht om de nieuwe radiomarkt te bedienen. Later werd het assortiment uitgebreid met elektronicaonderdelen en nieuwe productgroepen die typisch waren voor de daaropvolgende decennia. De jaren zeventig en tachtig waren de hoogtijddagen toen de keten uitgroeide tot dé retailer voor elektronicahobbyisten. Maar uiteindelijk lagen ook bij Radio Shack telefoons en computers voor de gemiddelde consument in het schap en werd de val ingezet. Natuurlijk, de concurrentie van big box-retailers en Amazon.com en gedoe rondom ceo’s hebben zeker bijgedragen tot ondergang van het merk. Maar de grootste misstap was dat Radio Shack niet trouw bleef aan het oorspronkelijke doel: het uitrusten van elektronica dhz’ers en knutselaars.

Vandaag de dag zou het vervullen van dat doel er anders uitzien, maar het zou nog steeds belangrijk en relevant zijn voor een groep consumenten. De zogenaamde ‘maker movement’ blijft groeien en de vraag naar goedkopere elektronische onderdelen, producten en accessoires blijft sterk. Radio Shack zou hebben voldaan aan zijn doel door middel van niche-productgroepen, diensten en content. In tegenstelling tot Blockbuster heeft het oorspronkelijke doel van Radio Shack nog steeds potentie als de managers zich het maar hadden gerealiseerd. Helaas is het bedrijf overgenomen door partijen die geenszins van plan zijn het merk nieuw leven in te blazen waardoor het een te vroege dood zal sterven. 

Nieuw doel
Wanneer managers een worstelend merk te lijf gaan, moeten zij zich afvragen of hun merk trouw is aan wat het ooit behoorde te doen. Is het doel van hun merk nog steeds relevant? En zijn ze nog steeds in staat om aan te sluiten op het doel. Op een manier die het merk differentieert en het concurrentievoordeel verhoogt? Indien het antwoord op één van deze vragen ‘nee’ is, kan het bedrijf dan een draai maken naar een nieuw doel op basis van de bestaande activa?

De eigenaren van Service Merchandise en voormalig Amerikaans warenhuisketen F.W. Woolworth Company hebben beiden geprofiteerd van deze denkwijze. Service Merchandise speelde met zijn zogenaamde catalogusshowrooms (het Kijkshop-model, red.) ooit een grote rol in het toegankelijk maken van huishoudelijke artikelen, elektronica en andere productgroepen voor de gemiddelde Amerikaan. Maar in de loop van de jaren negentig namen big box-retailers gestaag de markt over en wist Service Merchandise zich niet meer te onderscheiden. Na een paar mislukte pogingen om te herstructureren besloot de leiding de stekker uit het bedrijf te trekken en alle winkels te sluiten. Twee jaar later besloot een van de zonen van de oprichter Service Merchandise een nieuw doel te geven; namelijk het toegankelijk maken van sieraden en geschenken met flinke kortingen. Hij besloot het merk nieuw leven in te blazen als e-commercespeler.

Verminderde relevantie
Had de vorige leiding van het bedrijf de merklicentie uit handen gegeven of het bedrijf verder laten verslechteren dan was de nieuwe eigenaar mogelijk niet in staat geweest om het te reanimeren. Een verminderde relevantie van Woolworths doel leidde ertoe dat de eigenaren de deuren van de warenhuisketen definitief sloten. Door de verzwakte aantrekkingskracht van warenhuizen besloot het management vele winkels te sluiten en andere vestigingen om te bouwen tot het outletconcept, The Bargain! Shop. Het bedrijf verwierf ondertussen een reeks sportwinkels (‘sport’ was al sinds 1963 onderdeel van het concern middels een overname van Foot Locker, red.) waarvan het belang steeg vanwege de groeiende aandacht voor fit- en gezondheid en het feit dat sportkleding en schoeisel niet langer alleen functioneel diende te zijn maar ook best mooi mocht zijn.

Uiteindelijk werd afscheid genomen van het merk Woolworth, zodat de focus volledig op het merk Foot Locker kwam te liggen, dat werd omgedoopt tot de corporatie Foot Locker, Inc. Het afscheid van Woolworth was waarschijnlijk een moeilijke beslissing, gezien de honderdjarige geschiedenis van het bedrijf. Niettemin was het de enige juiste beslissing om de merkintegriteit te behouden.  We houden allemaal van een mooi comebackverhaal en ceo’s die succesvol het roer omgooien en daardoor uitgroeien tot ware sterren. Maar soms is de juiste beslissing een pijnlijke beslissing. Als je merk worstelt, kijk dan eerlijk naar het doel en niet alleen naar de balans. 

Bron: RetailTrends 9 (2015).