De functie van een winkel is veranderd, maar de manier waarop retailmerken de prestaties van die winkel beoordelen vaak niet. Omzet per vierkante meter en winst en verlies zijn niet langer de enige parameters om mee te rekenen. Hoe kwantificeer je bijvoorbeeld de waarde van een experience? Een duik in de kpi’s van de toekomst. “Als we vasthouden aan de traditionele tools is het gevaar groot dat bestuurders verkeerde conclusies trekken over de prestaties van hun winkelbestand.”

Retail is detail, het is alom bekend, en om al die elementen te meten werken retailmerken met een cocktail van kritische prestatie-indicatoren (kpi’s). Lange tijd waren de twee belangrijkste parameters omzet per vierkante meter en de winst- en verliesrekening. Die sloten prima aan bij wat een fysieke vestiging moest doen: producten tonen en de deur uit zien te krijgen. Ze gaven een goed beeld van hoe gezond of ongezond je business was en op welke vlakken je moest bijsturen.

Metingen bijstellen
Inmiddels draait het op de winkelvloer al lang niet meer alleen om platte productverkoop en lijkt het aantal nieuwe rollen van een stenen vestiging te blijven toenemen. Om maar wat te noemen: de winkel fungeert als ontmoetingsplek, servicepunt en billboard voor je merk, is een podium voor entertainment en bijzondere ervaringen en een showroom om het assortiment uit te proberen en de aankoop vervolgens via de webshop of Instagram af te ronden. Nu de kaarten onherroepelijk anders zijn geschud en stenen vestigingen steeds meer functies vervullen die nog niet of nauwelijks gemeten worden, is het tijd om met een ander oog te kijken naar de manier waarop we de prestaties beoordelen.

'De veranderingen gaan zo snel dat de relevante kpi’s continu moeten worden bijgesteld'

Succes
Wanneer is een locatie bijvoorbeeld succesvol? Is dat als er veel mensen over de vloer komen en met je merk interacteren – zelfs als ze niet per se met een aankoop de deur uit gaan? En op welk punt stemmen de omzetcijfers dan nog tot tevredenheid en wat is de ondergrens? Of: wat betekent het eigenlijk als de traffic juist afneemt? Is dat te verklaren door het feit dat consumenten doelgerichter op pad gaan en dankzij hun online research al precies weten wat ze willen aanschaffen? Of boet je merk in aan relevantie?



“Niemand weet wat er op de huidige lijst van relevante kpi’s staat”, stelt financieel expert Richard Kestenbaum. Als medeoprichter en partner van de Amerikaanse investeringsmaatschappij Triangle Capital is hij nauw betrokken bij overnames en fusies van onder meer cosmetica- en fashionlabels. Hij ziet veel partijen worstelen met de manier waarop ze hun prestaties het best kunnen kwantificeren.

“De veranderingen in de retailbranche gaan zo snel dat de relevante parameters continu moeten worden bijgesteld. Bovendien konden retailmerken voorheen hun complete winkelbestand langs een soort kpi-blauwdruk leggen die toepasbaar was op elke vestiging. Nu hangt de beoordeling af van het type winkel en het doel daarvan.”

Verzuiling
Hoewel de waarderingen dus nog niet in beton gegoten kunnen worden – en dat hoogstwaarschijnlijk ook nooit het geval zal zijn – is het volgens hem belangrijk om met de kwestie aan de slag te gaan. “Als we vasthouden aan de traditionele tools is het gevaar groot dat bestuurders verkeerde conclusies trekken over de prestaties van hun winkelbestand en welke locaties bijvoorbeeld op slot moeten.”

Klassieke factoren
Zou je bijvoorbeeld vooral kijken naar klassieke factoren als traffic, winst en verlies en voorgaande omzetjaren, dan kan het zomaar gebeuren dat het doek valt voor een aantal filialen dat door hun billboardfunctie de online-omzet in die regio juist stuwt. Kestenbaum pleit daarom voor het vaststellen van een zogenoemde catchment area: een geografisch gebied waarbinnen de e-commerceomzet wordt toegekend aan de fysieke vestiging in die zone. “Het aantal onlineverkopen in de nabije omgeving van een vestiging ligt over het algemeen hoger dan elders. Die omzet gaat echter de boeken in als online-omzet en men houdt geen rekening met het effect van een stenen winkel. Dat geeft een vertekend en incompleet beeld van de impact van die winkel.”
 

Hij erkent dat het vaststellen van zo’n zone in de praktijk verre van eenvoudig is. Dat geldt dan met name voor retailers met een aanbod dat varieert van kleding tot schoenen en woondecoratie. Een warenhuisketen als de Bijenkorf zal voor zijn kleding wellicht een andere catchment area moeten formuleren dan voor zijn beauty-afdeling. Je moet immers rekening houden met de verschillen in het assortiment en marktaandeel van de productcategorieën. Misschien moet je wel verschillende zones creëren voor verschillende producttypen binnen dezelfde winkel. “Ondanks de praktische uitdagingen maakt deze aanpak je in elk geval bewuster van het effect dat het winkelbestand heeft op de omzet. Het voorkomt dat je je blindstaart op wat er binnen die vier stenen muren gebeurt.”

Verdienmodellen stapelen
Eigenlijk komt het erop neer dat een retailmerk zijn traditionele businessmodel van productverkoop plus een bepaalde marge met bijbehorende kpi’s moet loslaten, stelt Nicoline van Enter. In plaats daarvan ga je verschillende verdienmodellen combineren en stapelen. Van Enter richtte The Footwearists op, een kennis- en innovatieplatform voor professionals in de schoenenbranche, en doceert op footwear design-opleidingen in China. In Azië is het al gangbaar om verschillende modellen te combineren, ziet ze.

Lessen uit China
Neem K11 in Shanghai. Dit winkelcentrum presenteert zich als kunstgalerie en museum. Fashionitems staan opgesteld tussen artistieke installaties en er vinden talloze events plaats. De interactie die daaruit voortkomt op social media is duidelijk meetbaar middels de tags die bezoekers aan hun posts toevoegen.” Dat China hierin vooroploopt is volgens haar te danken aan het feit dat er geen sprake is geweest van de verzuiling die de Nederlandse samenleving lange tijd heeft gekenmerkt. Als gevolg daarvan zijn er hier nog altijd strakke grenzen tussen winkels, scholen en entertainment.
“In Azië is die scheidslijn er nauwelijks. Daar ga je op je vrije dag naar de mall voor een workshop in een kookstudio terwijl je kinderen vermaakt worden door een animatieteam. En na afloop ga je nog even naar de bioscoop of een restaurant die zich in diezelfde mall bevinden.”

Nespresso
Tja, we weten het inmiddels allemaal: winkelen moet een beleving zijn – van modeshows tot concerten en van het customizen van je eigen tas tot dat glas wijn als je op vrijdagavond een tas vol nieuwe kleding hebt geshopt. Allemaal leuk en aardig, maar wat doet dat alles nou onderaan de streep? Om dit te meten is de zogenoemde MuseumMonitor een handige richtlijn, stelt Van Enter. Dit onderzoek brengt de waarde van een museum in kaart door factoren als herhalingsbezoeken, verblijfsduur en de economische spinoff voor lokale ondernemers te meten. Parameters die ook relevant zijn voor retailmerken die investeren in instore experiences.

Data verzamelen
“Er komen daarnaast steeds geavanceerdere methoden op de markt die helpen bij het verzamelen van data. Stel je voor: je organiseert een bijzonder event waarbij bezoekers een paar schoenen kunnen ontwerpen en 3D-printen. Praktische uitdagingen als het privacyvraagstuk daargelaten, kun je straks door middel van gezichtsherkenningssoftware hun reactie registreren en analyseren. Vervolgens meet je de social buzz, traffic en omzet die ontstaan en stel je vast of de experience een succes is.”
 

'Niet elke parameter hoeft op groen te staan. Het gaat erom dat je de juiste route kiest in de mix'

Wie zoekt naar methoden om zijn experiences te kwantificeren moet zich allereerst een aantal vragen stellen, aldus Van Enter. “Denk na over welke experience bij je merk en aanbod past en hoe je die een integraal onderdeel maakt van je concept. Een sterke experience gaat namelijk verder dan een publiciteitscampagne.” Daar ziet ze het vaak al mis gaan: dat een experience reuring oplevert is een gevolg, nooit het doel. “Het moet ook op lange termijn bijdragen aan je merkbeleving en positionering. Stel vervolgens vast hoe en welke data je wilt verzamelen en wat je ermee gaat doen. Hoe je de opgedane inzichten naar de praktijk vertaalt, in een verbeterd winkelconcept bijvoorbeeld.”



Daar weet Nespresso alles van. Het koffiemerk lanceerde eind vorig jaar zijn boutiqueconcept in ons land en daarin draait het om het ontdekken van de wereld van koffie. Daarom focust de keten in deze vestigingen op meer kpi’s dan puur sales en profit. Eveneens belangrijk is onder meer de impact van de winkel en de transactie op de klanttevredenheid. Al wijst commercieel directeur Herman Rooswinkel erop dat de traditionele kpi’s rondom omzet en winst cruciaal blijven. “Die zijn onmisbaar bij het vaststellen van het grotere plaatje. Als je wilt investeren in een bepaalde experience moet je zorgen dat je het proportioneel doet en daarbij helpen deze kpi’s.”

Rollenspel
Nespresso werkt met een aantal highlevel parameters als klanttevredenheid en beoogde financiële resultaten. Daaronder hangt een groot web van kpi’s die bijvoorbeeld gaan over medewerkersloyaliteit. “Het is een uitgebreide mix die uiteindelijk draait om twee facetten: wie is mijn klant en wat wil ik bereiken. Overigens hoeft niet elke parameter op groen te staan. Het gaat erom dat je de juiste route kiest in de mix van facetten, zodat je die tevreden klant hebt én je commerciële doel behaalt.”

'De enige metriek die ertoe doet is de mediawaarde van een winkel'

Bij het opzetten van het boutiqueconcept keek het merk naar de reeds bestaande parameters en de elementen waarop een slag te maken viel. Zo is productverkoop in de fysieke winkel niet langer het allerbelangrijkst, ontdekte Nespresso. Vandaar dat er meer ruimte is gecreëerd om de koffies te proeven en bijzondere smaken te ontdekken tijdens bijvoorbeeld een masterclass.

Klantbehoeften kennen
Bij het formuleren van de relevante kpi’s en bijbehorende strategie is volgens Rooswinkel een aantal randvoorwaarden onmisbaar. Je moet exact weten wie je doelgroep is en op welke manieren je die het best kunt bedienen en daarmee samenhangend: via welk kanaal. “Een groot deel van onze klanten shopt én in de boutiques én via onze online kanalen als de app en webshop. Zijn behoefte is elke dag anders. De ene keer heeft hij haast en wil hij snel nieuwe koffiecupjes hebben en de andere keer volgt hij een masterclass van een uur. Wil je hierop inspelen, dan moet je kunnen variëren met de rollen van de verschillende kanalen. Het komt erop neer dat je relevantie biedt.”

Accent per kanaal
Zo voelt de Nederlandse koffiedrinker zich prima op zijn gemak op het web en doet hij veel meer online-aankopen dan de Zuid-Europese consument die nog vaak naar de fysieke winkel gaat. Toch beschikt ons land voor Nespressobegrippen over ‘een groot retailnetwerk’, aldus Rooswinkel. “De rollen van onze Nederlandse kanalen hebben een iets ander accent dan elders. De boutiques moeten een experience bieden en vertrouwen en interactie genereren, terwijl de transacties vooral online plaatsvinden. De rol van de winkel hangt af van de vraag in de markt. Dat vraagt om een flexibele instelling en vooral: wie is je klant en hoe houd je hem tevreden. Want de kpi’s die altijd relevant zullen zijn, draaien om de klant en zijn customerjourney.”