Iets meer dan een jaar geleden zwaaide Dick Boer af als ceo van Ahold Delhaize en dat betekende het einde van zijn toch al vrij zeldzame media-optredens. Dat hij nu toch een interview geeft is het gevolg van zijn benoeming tot de Retail Hall of Fame. “Niet dat de lezer denkt: ‘Daar komt die Boer weer uit de coulissen om iets over zichzelf te vertellen’.” Want ego’s en borstklopperij, daar heeft hij niets mee. Een gesprek over dienend leiderschap, ’s nachts wakker liggen en de eeuwige zoektocht naar het belang voor de klant.

Tijdens het World Retail Congress bent u onlangs als eerste Nederlander opgenomen in de Retail Hall of Fame. U staat tussen iconen als Ingvar Kamprad, Jack Ma en Armancia Ortega. Wat betekent zo’n erkenning voor u?
“Normaalgesproken wijs ik dergelijke dingen af. Ik heb daar nooit zo’n zin in. Ik als persoon ben namelijk niet zo relevant, het gaat om de tienduizenden mensen die elke dag keihard hun best doen voor een onderneming. In dit geval lag het anders, omdat mijn fase als actieve ceo is afgesloten en het als een mooie bekroning op mijn werk voelde. En het is natuurlijk een hele eer om op zo’n lijst van fantastische retailers van over de hele wereld te staan. Dus het is eigenlijk wel leuk.”

Het is een erkenning voor de meest invloedrijke vertegenwoordigers van de branche. Waarop heeft u de meeste invloed gehad?
“De herpositionering van Albert Heijn tussen 2003 en 2006 was een bijzondere fase. Het merk erodeerde en het bedrijf kon moeilijk inspelen op het veranderende consumentengedrag. Aan het einde van het herpositioneringstraject lag er een belangrijke internetpropositie, was het merk verbreed dankzij extensies als to go en XL, steeg de klantloyaliteit en lag het marktaandeel op meer dan dertig procent. Dat vind ik mooi.”

Wat vroeg die periode van u als leider?
“Ik kan hier dikke boeken over schrijven, maar uiteindelijk moet iedereen gewoon weer begrijpen: waar staan we voor en hoe voeren we het uit? Een duidelijke visie is heel belangrijk. Daarnaast moest ik heldere, strategische doelen formuleren en die vertalen naar concrete targets per onderdeel, van de merkpositionering tot de logistiek. En dan komt het aan op het bewaren van de balans tussen die strategisch-visionaire kant en de details waar het in de retailbranche om gaat.”

Wat zijn de valkuilen in zo’n proces?
“Veel partijen denken: ‘We gaan herpositioneren, maken een mooi verhaal en dan komen we er wel.’ Er zijn sectoren waarin je als ceo de lijnen uitzet en de machine wel gaat draaien, maar in de retailbranche spelen allerlei facetten een rol die een kloppend geheel moeten vormen. Het zijn de kleine dingen die een merk onderscheiden van de rest. Als een vrachtwagen een uur te laat bij de supermarkt arriveert, merkt de klant het al omdat een product niet beschikbaar is. Hanneke Faber (voormalig cco van Ahold, red.) kwam uit de FMCG-hoek en zei na een paar maanden tegen me: ‘There’s nothing fast moving in fastmoving consumergoods. It’s slow moving compared to retail.’ En daarmee sloeg ze de spijker op de kop.”

Wat voor type leider was u?
“Ik bepaalde de richting, maar wist ook dondersgoed hoe de uitvoering moest. En dat was niet altijd gemakkelijk voor mijn mensen. Want ik begreep hun uitdagingen, maar was ook veeleisend. Ik was geen micromanager hoor, daar was het bedrijf te groot voor. Ik hield hen wel continu scherp: let hierop, denk daaraan. Want als een element van de customerexperience niet klopt, of het nu de prijsstelling, het assortiment of de beschikbaarheid is, kun je het schudden. Je mag niet verslappen.”

Het verhaal gaat dat u tijdens een winkelbezoek altijd de bananen netjes neerlegt.
“Als zoon van een supermarkteigenaar die zijn hele leven in de sector werkt lees je een winkel op een bepaalde manier, dat kun je niet uitzetten. Ik kijk altijd naar de details. Hoe is de productpresentatie? Hoe is de service? In mijn vorige rol bezocht ik wekelijks een supermarkt, waar ook ter wereld. Je kunt je bedrijf pas dienen als je weet hoe de zaken ervoor staan. En in een winkel valt dat niet te verbergen, daar komt het tot uiting.”

Interessante woordkeuze, ‘het bedrijf dienen’. Zag u uzelf als een dienaar van een groter geheel?
“Een bedrijf draait niet om de ceo, maar om de klanten en de medewerkers. Daar gaat het uiteindelijk om: los je je belofte in aan de klant? Daar zit het grote goed van een retailer.”

Wat maakt iemand tot een goede leider?
“Wat mij betreft zijn dat drie elementen. Een goede retailleider denkt non-stop na over de klantverwachtingen die morgen anders zijn dan vandaag. Hij vraagt zich altijd af welke richting het bedrijf op moet zodat er continu geïnnoveerd wordt. Ten tweede moet hij mensen empoweren, zodat ze hun werk goed kunnen doen. Dat betekent goed communiceren, heldere doelen stellen en meten met kpi’s. Tot slot luistert een goede leider naar zijn mensen. Hij moet openstaan voor hun ideeën en een maatschappelijke antenne hebben voor wat klanten bezighoudt.”

Hoe weet je zo hoog in de boom nog hoe het er op aarde aan toe gaat?
“Door te praten met mensen, van hoog tot laag. Als je oprecht geïnteresseerd bent in wat hen bezighoudt zijn mensen heel open. Ik zal je een voorbeeld geven. Ik zat eens in een meeting waarin jongeren hun ideeën konden delen. Een jonge manager vertelde over een supermarkt waar ouderen met een beginnende vorm van dementie werden geholpen bij het boodschappen doen. Hij vroeg zich af waarom we dat niet in meer winkels deden. Ik vond het een fantastisch idee en daarom hebben we dat verankerd in de vestigingen waar de oudere klantgroep sterk vertegenwoordigd is. Kijk, de innovatiekracht van een bedrijf komt niet per se van de ceo. Die vangt het en bouwt er een strategie omheen, maar goede ideeën komen vaak van de winkelvloer en niet uitsluitend uit een kantoor. Ik vond die dialogen over vernieuwing waarbij je elkaar inspireert het leukste aspect van mijn rol.”

En wat vond u het moeilijkst?
“Reorganisaties zijn de zwaarste momenten voor een leider. Ik heb het een aantal keer moeten doen en daar lag ik wakker van. In zo’n traject is het heel belangrijk dat netjes en respectvol aan te pakken. Zorg bijvoorbeeld dat de ontslagen medewerkers nieuw perspectief hebben. Dan is het nog steeds verschrikkelijk om iemand teleur te stellen, maar dan doe je het wel op een manier waarbij je jezelf in de spiegel kunt aankijken. En dat heb ik altijd kunnen doen.”

Wat is uw belangrijkste les over goed leiderschap?
“Luister meer, praat minder. Een goede leider is in staat heel goed te luisteren, ook naar feedback. Geef mensen het vertrouwen dat ze feedback mogen geven. Als je daar niet meer voor openstaat, moet je je afvragen of je nog wel op de juiste plek zit.”

Wie hield u zo’n spiegel voor?
“Verschillende mensen in mijn directe omgeving, waaronder de cfo (Jeff Carr, red.). We hadden goede dialogen, er was echt geen mooipraterij. Ik waardeer kritische feedback. Van positieve feedback wordt de onderneming niet beter en groei ik zelf ook niet.”

Van welke kritische feedback bent u gegroeid?
“Toen ik begin jaren negentig voor een onderdeel van Makro Nederland een aantal bedrijven in de bezorgservice integreerde, haalde een leidinggevende me van het project. Hij vond dat ik te weinig rekening hield met de zakelijke en culturele verschillen van de bedrijven die we fuseerden tot een nieuwe entiteit. Dat was een harde leerschool en ook echt niet leuk, maar het heeft me een betere leider gemaakt. Het is goed om af en toe een tegenslag te ervaren. Dat maakt je alerter op valkuilen en zorgt dat je uiteindelijk steviger in je schoenen staat. Als leider moet je mensen dus niet alleen maar straffen voor fouten. Het is beter om hen inzicht te geven. Waar ging het mis en welke lessen trek je daaruit?”

Wanneer hing u wel in de gordijnen?
“Als mensen dezelfde fouten blijven maken. Als ik merk dat iemand er niet van leert, raak ik geïrriteerd. En op een gegeven moment volgen er dan consequenties. Maar wel op een respectvolle manier, waarbij je met elkaar in gesprek blijft.”

‘Hij heeft een scherp afgesteld moreel kompas. Als een rentmeester draagt hij zijn verantwoordelijkheid, diep gedreven door de wil het bedrijf beter achter te laten dan hij het heeft geërfd’, zei Daniel Ropers eens over u. Herkent u zich in die typering?
“Een heel mooi compliment. Zo heb ik altijd geleefd en ik vind vanuit de grond van mijn hart dat Ahold Delhaize groter is dan Dick Boer. Het gaat om de duizenden mensen die elke dag voor een relatief laag inkomen een topprestatie leveren aan onze klanten. Als leider moet je zorgen dat het bedrijf en zij dus ook een toekomst hebben. Het slechtste wat je kunt doen is geen rentmeester zijn, maar een onderneming leiden zonder perspectief. Een rentmeester in retail moet behouden en innoveren. En dat morele kompas helpt bij de manier waarop hij dat doet. Een leider heeft daarin een voorbeeldfunctie.”

Het principe van rentmeesterschap en een hoge morele standaard zijn typisch calvinistische eigenschappen. Niet zo vreemd, gezien uw jeugd in Zeeland. Welke normen en waarden van thuis draagt u nog meer bij u als leider?
“Wat ik van huis uit heb meegekregen zit diep verankerd. Mijn ouders hebben me altijd geleerd om integer te zijn en goed te doen voor de klant en de samenleving. Daar hebben ze veel voor ingeleverd, want ze werkten dag en nacht. Ze waren dienend aan de klant. En in de retailsector moeten we ons bewust zijn dat we een euro alleen maar krijgen als we het juiste doen voor de consument.”

U hebt twintig jaar bestuursfuncties bekleed bij Ahold Delhaize. Wat is de houdbaarheidsdatum van een goede leider?
“Niemand is eeuwig houdbaar, maar het besluit om weg te gaan is moeilijk. Het is heerlijk om ceo van een groot bedrijf te zijn. Bij de afweging om te stoppen speelt een aantal factoren mee. Is de opvolging goed geregeld? Hoe staat het ervoor en kun je nog voldoende energie in het bedrijf brengen? Toen ik mijn stoel afstond, voelde dat als een natuurlijk moment. De fusie was afgerond en er lag een heldere groeistrategie. New horses, new courses.”

Eerdere pogingen voor een fusie met Delhaize mislukten. Waardoor lukte het nu wel?
“Uiteindelijk zijn er partijen nodig die iets willen creëren. Ik had het grote geluk dat we dit keer mensen hadden die begrepen dat beide ondernemingen samen een sterkere positie hadden dan alleen. ‘Dit dient een groter doel’, was de heersende gedachte. En dan gaat het veel minder over ego’s, maar over wat we wilden bereiken: hoe creëren we een beter bedrijf, net als onze voorvaders altijd hebben nagestreefd.”

Hoe groot was de druk om te zorgen dat de fusie slaagde?
“Natuurlijk waren er moeilijke momenten. Kijk eens naar de omvang van beide ondernemingen, de vele medewerkers, de ambities. Soms dacht ik: ‘Zijn we in staat om alle radertjes van de machines van die prachtige bedrijven goed in elkaar te laten lopen?’ Want anders is er wel een fusie, maar heb ik een probleem gecreëerd en geen oplossing. En als sommige aandeelhouders dan zeggen dat fusies nooit werken en dat het niet te realiseren valt, moet je als ceo je stuur stevig vasthouden.”

Hoe deed u dat?
“Door me heel goed voor te bereiden en goed na te denken over de mogelijkheden en onmogelijkheden. En natuurlijk deed ik dat niet alleen, maar met onze board en raad van commissarissen. Maar uiteindelijk keek iedereen naar mij: ‘Ga je het doen, Dick?’”

Zat u weleens met klamme handen in zo’n fusievergadering?
“Nee hoor. Dat was te danken aan die grondige voorbereiding. Ik sliep misschien eens een nacht slecht, maar ik wist dat ik alles had gedaan wat in mijn macht lag.”

Hoe eenzaam is het aan de top als je in zo’n traject zit?
“Het vergt veel. Het is een kroon op mijn werk, maar het heeft een stevige impact gehad. Het hele traject duurde drie jaar en dat zijn jaren waarin mijn privé- en sociale leven op de kop stonden. Ik was altijd aan het werk, ook in de weekenden. Documenten voorbereiden, stukken lezen. En ik was veel onderweg. Ik geloof dat ik de afgelopen twee jaar achttien keer per jaar naar de VS ben gereisd. Op de terugweg wilde ik alleen maar slapen, omdat ik de volgende dag om acht uur ’s morgen weer een meeting had. Dat is allemaal niet zo sexy, hoor.”

Wat vond het thuisfront daarvan?
“Ik heb heel veel steun van mijn vrouw en onze kinderen gehad, in elke baan die ik had. Daar ben ik hen heel dankbaar voor. Anders zou het niet lukken.”

Het harde werken betaalde zich in de zomer van 2016 terug, toen het huwelijk officieel werd. Hoe vierde u dat?
Blijft even stil: “Tja, ik ben een echte Zeeuw dus ik blijf nuchter. Op sommige momenten dacht ik even: ‘Wow, cool!’ Toen ik bijvoorbeeld op de beurs op de gong sloeg om de handel in het gezamenlijke aandeel te openen. Ik weet nog dat daarna ik een glas champagne in mijn hand gedrukt kreeg en me realiseerde: ‘Dit moet ik nu niet opdrinken, want ik moet zo allemaal mensen toespreken.’ Ik zag de afronding vooral als het begin van de volgende fase waarin het werk allemaal pas echt kon beginnen.”

Een jaar geleden was uw takenlijst ineens leeg, toen u vertrok als ceo. Hoe was dat?
“Eng en lastig. Van het ene op het andere moment vallen de hectiek en dagelijkse contacten in het bedrijf weg en ik miste de adrenaline die vrijkomt bij het runnen van een groot bedrijf. Ik moest zoeken naar een nieuwe invulling. Inmiddels zie ik het als een mooie nieuwe fase in mijn leven waarin mijn vaardigheden op een andere manier kan inzetten.”

Inmiddels bent u onder meer voorzitter van het Rijksmuseum Fonds en de raad van advies van G-Star. Wat neemt u vanuit uw supermarktachtergrond mee naar de culturele en fashionsector?
“Ik kan bepaalde universele skills delen die voor elke sector relevant zijn. Denk bijvoorbeeld aan hoe je permanent gefocust blijft op innovatie en hoe belangrijk het is om het klantbelang voor ogen te houden. Ik investeer daarnaast in startups omdat ik het mooi vind om iets toe te voegen aan de volgende generatie. Ik probeer in deze rol terug te geven wat ik heb ontvangen en geleerd heb. Dat maakt voor mij de cirkel rond. Al moet ik nog wel een beetje wennen aan het feit dat ik een coachende rol heb en de touwtjes niet meer in handen heb.”

Bron: RetailTrends 7/8