‘Eén grote puinhoop’ was het bij Xenos toen Linda Keijzer in 2018 de boardroom betrad. Na een absurd eerste half jaar lag er een fundament voor het vernieuwde Xenos en weer drie jaar later zien de resultaten er rooskleuriger uit. Keijzer: “Niets is onmogelijk, dat hebben we met Xenos wel bewezen.”

Even terug in de tijd: het is mei 2017 en familieconcern Blokker Holding maakt bekend bijna al zijn winkels te willen verkopen. Dat betekent dat ook snuffelketen Xenos een nieuw onderkomen moet vinden. Dat valt nog niet mee en uiteindelijk nemen Els en Ab Blokker, respectievelijk weduwe en broer van icoon Jaap Blokker, de winkels in 2018 over – buiten de holding om.

Het vertrouwen in de formule is dan tot een absoluut dieptepunt gedaald. Het plan is om Xenos uit te faseren en te vervangen door interieurketen Casa, waarvan de Blokkers al eigenaar waren en dat een behoorlijke positie heeft in meerdere Europese landen. Xenos moet liefst 110 van zijn 170 locaties afstaan aan de van oorsprong Belgische formule. Het heeft er alle schijn van dat Xenos op termijn helemaal uit de winkelstraat gaat verdwijnen.

Precies op dat absolute dieptepunt stapt Linda Keijzer in als ceo. En nu, drie jaar later, ziet de wereld er heel anders uit. Xenos heeft 150 winkels en aast op meer. De omzet is fors toegenomen, het resultaat was vorig jaar – na jarenlange megaverliezen – bijna break-even en dit jaar koerst de retailer af op winst. Hoe is deze opmerkelijke comeback tot stand gekomen? Hoog tijd voor een bezoek aan het Xenos-hoofdkantoor in Waalwijk, waar Keijzer tekst en uitleg geeft.

 

 

Als u uw eerste drie Xenos-jaren een rapportcijfer moet geven, wat zou dat dan zijn?
“Als je ziet waar we stonden en waar we nu staan, een dikke 9. We hebben succes, klanten hebben ons herontdekt. Xenos staat weer op de kaart. Wie had dat drie jaar geleden gedacht?”

Hoe verklaart u dat?
“We hebben een enorme powerboost aan het merk gegeven. Dat krijgen we ook terug van klanten tijdens de nieuwe openingen, dit jaar al twaalf tot nu toe. Ik ben daar steeds bij geweest en klanten geven aan wat ze leuk aan ons vinden: lekker snuffelen en nooit met lege handen de deur uit gaan, tegen een betaalbare prijs. Ze herkennen de kernwaarden die voor ons zo belangrijk zijn: het hartelijke, kleurrijke, avontuurlijke en dat we het gezellig anders doen. En we zien het terug in de resultaten. Zodra we een winkel heropenen is er niet eens een ingroei-effect. We zitten gelijk, bam, op de juiste omzet.”

Toen u aantrad was de situatie wel anders. Hoe heeft u uw start ervaren?
“Chaotisch. De toenmalige directie had bedacht dat voor Xenos geen ruimte meer was, ze geloofden niet meer in het merk. En dat was niet zo gek. De omzet was dramatisch, de resultaten nog dramatischer. Bovendien was er geen managementteam. Toen ik me bij mijn aanstelling aan iedereen voorstelde, kreeg ik vaak het antwoord: o, maar ik ben morgen weg hoor. Bovendien zou Nextail (de toenmalige online tak van Blokker Holding, red.) binnen vier maanden de stekker uit de webshop trekken. Dat moesten we dus helemaal opnieuw opzetten en er was geen online team. Kortom, het was één grote puinhoop.”

En toch dacht u: laat ik hier eens aan de slag gaan.
“Als iets onmogelijk lijkt wordt het voor mij interessant. Ik kijk altijd naar de potentie van het merk. Als dat nog levensvatbaar en sympathiek is en nog op het netvlies van klanten staat, dan is er potentie. En gelukkig kreeg ik van de eigenaren de kans om dat te laten zien. Het zou toch doodzonde zijn als zo’n sterk, Nederlands merk uit het retaillandschap verdwijnt? Dat is mijn drijfveer.”

'Bij mijn aantreden was de omzet dramatisch en de resultaten nog dramatischer'

Bij uw aantreden lagen er vergevorderde plannen om Xenos drastisch af te slanken en de meeste winkels aan Casa over te dragen. Wat vond u daarvan?
“De toenmalige Xenos-directie en Blokker Holding zagen er met elkaar geen brood meer in. Xenos was voor hen geen merk meer voor de toekomst. Vandaar dat de familie ervoor koos om Casa, dat al in zeven landen actief was, in Nederland te introduceren. Niet meer dan een logische keuze. Gelukkig kon ik bij mijn aantreden in 2018 aangeven dat ik er nog wel potentie in zag. En het mooie was dat Ab Blokker gelijk zei: dan gaan we ervoor. Dat is heel bijzonder. Uiteindelijk zijn er maar 33 winkels overgedragen.”

Dat werd kort na uw aantreden bekend. U zei gelijk: dat gaan we niet doen?
“Met zestig winkels heeft een merk als Xenos geen potentie. Met onze assortimenten heb je volume nodig, daar moet je reëel in zijn. Dus het eerste wat we gedaan hebben is de verdere verkoop stopzetten. Dat we daardoor uiteindelijk met 150 winkels konden doorgaan was de eerste winst.”

Wat vond Casa daarvan?
“Xenos en Casa hadden dezelfde eigenaar maar werden altijd totaal gescheiden gerund. Afgezien van kort contact bij de overdracht van die 33 winkels hebben we niet met elkaar te maken gehad.”

Wat moest er verder gebeuren in die beginperiode?
“De hele basis van de organisatie moest op orde gebracht worden. Alles gebeurde nog handmatig, niets was gedigitaliseerd. Zelfs de urenbriefjes van het personeel werden nog in winkelmandjes met een vrachtwagen binnengereden. En de IT-systemen waren ouderwets. Als volgende zijn we als een gek een goede strategie gaan formuleren. Wat is het dna, de merkpositie? Welke assortimenten horen daarbij? Binnen een maand was er een nieuw format en binnen twee maanden, na vier of vijf keer bijschaven, stond dat als een huis. Daarnaast moesten we binnen vier maanden een nieuwe webshop hebben. Dat was eigenlijk onmogelijk want daar hadden we de skills helemaal niet voor in huis. Dus zijn we als een dolle goede teams met de juiste competenties gaan sourcen terwijl we intussen een nieuw managementteam samenstelden. Al met al een absurd eerste half jaar.”

De coronacrisis kwam voor iedere retailer ongelegen, maar tijdens zo’n comeback als die van jullie is dat helemaal een streep door de rekening.
“14 december vergeet ik nooit meer. We waren echt helemaal back on track. We draaiden fenomenaal in aanloop naar kerst en toen ineens moesten we dicht. Juist omdat we zo in de winning mood waren was de deceptie des te groter.”

De pandemie raasde toen al een tijdje over de wereld en veel retailers hadden het al sinds het voorjaar loodzwaar, ook zonder een verplichte sluiting. Behoorden jullie als interieurformule tot de groep die juist profiteerde?
“Corona bleek voor ons een enorme versneller. Veel winkelketens gingen om veiligheidsredenen dicht. Wij hebben daar over gespard en kwamen tot de conclusie dat we zowel aan de gezondheid van de medewerkers als die van het bedrijf moeten denken. Daarom besloten we de winkels open te houden en dat is onze beste beslissing gebleken. Klanten waren blij dat ze nog konden komen en gingen ineens veel vaker naar Xenos. Dat zag je terug in de omzetten en dat gaf het personeel natuurlijk een boost. Er ontstond echt een overwinnaarsgevoel binnen Xenos. En online spoot natuurlijk alle kanten op, dat moesten we extreem opschalen.”

'Als een merk nog sympathiek is en op het netvlies van klanten staat, is er potentie'

Hoe hard was de klap toen het uiteindelijk noodge dwongen tot een sluiting van vier maanden kwam?
“De resultaten van de periode daarvoor zijn aardig verdampt. Maar daarna ontstond weer een grote inhaalrace. Klanten wisten ons na de heropening gelijk weer te vinden. Dat zag je natuurlijk bij meer retailers, de eerste maand was het een gekkenhuis. We zien nu dat de groei behoorlijk hoog blijft. Daarom denk ik dat 2021 toch nog een beter jaar wordt dan 2020.”

Online kwam Xenos van niks en de coronacrisis heeft de groei een flinke boost gegeven. Wat betekent dat voor jullie fysieke winkelplannen?
“Vroeger had je als retailer een soort heilig getal voor het aantal plaatsen waar je wilt zitten. Maar dat heilige getal bestaat niet meer. Het gaat erom wat je in een regio kunt doen met je winkels in combinatie met online. Dat is dan het rendement van dat gebied. We zien nog wel veel potentie. We zitten bijvoorbeeld nog niet in Haarlem, Maastricht, Eindhoven en het centrum van Utrecht. Dus witte vlekken zijn er genoeg. Anderzijds, door corona is het shopgedrag veranderd. Of dat blijvend is, is de vraag. Vorig jaar was lokaal shoppen de standaard en zag je vooral in de grote steden veel minder traffic. Die blijven ook nu nog achter. En onze perceptie van drukte als consument is veranderd. Vroeger vonden we het druk als je over de hoofden liep. Nu wordt een gezellige winkelstraat als druk ervaren. Wat dat allemaal gaat doen met het bezoekersgedrag moet zich nog uitwijzen. Daarom moet je als retailer wendbaar blijven.”

Ooit had Xenos 170 winkels. Is dat weer een redelijk streefgetal?
“Dat zou zomaar een aantal kunnen zijn, maar het is dus geen heilig moeten. Helemaal niet zelfs. We hebben er nu 150 en openen nog nieuwe, maar zullen hier en daar ook winkels sluiten. Het heeft ook te maken met de huurprijzen. Verhuurders moeten nog even mee naar de nieuwe wereld. Bezoekersaantallen in winkelgebieden liggen tien tot dertig procent lager dan voor corona. Verhuurders zijn er primair verantwoordelijk voor dat de locatie die ze aanbieden aantrekkelijk is, dat er überhaupt een bezoekersstroom is. En die is natuurlijk redelijk verdampt.”

Hoever zijn jullie met de ombouwoperatie?
“Er zijn nu 126 winkels in het nieuwe format. Dit najaar komen er nog vijf of zes bij. En dan blijft er altijd nog een klein aantal, zo’n tien procent, over. Daar is vaak iets mee. We willen bijvoorbeeld eerst nieuwe huurafspraken maken of kijken of we de vestigingen überhaupt nog openhouden.”

Xenos kreeg in de loop der jaren steeds vaker het verwijt dat het assortiment niet zo uniek meer was. Hoe hebben jullie dat aangepakt?
“Ons streven is met het aanbod on trend te zijn, value for money te bieden en voor ieder wat wils. Dat klinkt eenvoudig maar het heeft nogal impact op wat je moet inkopen. Je moet niks meer bedenken wat niet bij de huidige trends past. Wij lopen daar niet in voor, maar zitten er wel bovenop. Voor onze consumenten moet het mogelijk zijn via een easy change hun interieur mee te laten bewegen met de seizoenen. En dat mag niet te veel geld kosten. Een webbing kastje kost bij ons bijvoorbeeld de helft in vergelijking met meubelzaken. En voor iedereen wat wils betekent: alle stijlen. Van cleane Scandinavische lijnen tot over the top dieren- en bloementhema’s die nu weer helemaal hip zijn. Dat moeten wij allemaal faciliteren.”

Zien jullie door het inspelen op trends ook dat jonge re doelgroepen Xenos weten te vinden?
“Daar zijn we continu mee bezig maar dat gaat niet vanzelf. Onze doelgroep was – met ons – verouderd. Kanalen als Instagram, waar we intussen al meer dan 262 duizend fans hebben, maar ook Tiktok waar we nu mee experimenteren om jongeren te trekken. Je moet steeds kijken waar de doelgroep is en hoe je daar naartoe kunt bewegen. Tegelijkertijd wil je het merk overal op dezelfde manier wegzetten. Gezellig anders en de easy change zijn daarbij steeds de triggers. Denk: een dienblad met trendy woonaccessoires dat niet de wereld kost, maar waarmee je net je kamer kunt opfleuren. En klanten herkennen ons ook aan het andere foodaanbod, met name uit de wereldkeuken. Dat zie je natuurlijk ook in de supermarkt, maar door hoe wij het combineren met het non-foodaanbod geven we er een andere invulling aan.”

Xenos positioneert zich op een vrij breed domein van koken, tafelen en food. Wie is jullie grootste concurrent?
“Iedereen is onze concurrent. We zitten op alle vlakken maar bieden een andersoortige combinatie van wonen, tafelen en food. Action? Nee, totaal niet. Zij hebben een eigen marktpositie en een ander type merkpositionering. Betaalbaar voor iedereen is een overeenkomst, maar wij willen het ook gezellig anders doen. Als je door onze winkel loopt is dat een heel ander gevoel dan als je bij Action komt.”

Is het fijn of juist lastig om iedereen als concurrent te hebben?
“Dat is mooi, het geeft scherpte. Elke keer moet je vernieuwend en inspirerend blijven en jezelf uitdagen als organisatie.”

'Ab Blokker is op de achtergrond nog steeds betrokken'

Welke rol speelt Ab Blokker nog?
“Bij de overname in 2019 is de Nieuwgeluk Groep ontstaan. Die wordt geleid door Francis, de dochter van Ab. We zijn heel blij met haar als aandeelhouder, omdat zij er ook helemaal in gelooft. Het dna van de familie past goed bij Xenos, dat ondernemende lef hebben we nodig. Ab beweegt op de achtergrond nog altijd mee, hij heeft een retailhart en doet er alles aan om ons te helpen. Wij zijn als directie verantwoordelijk, zij zijn zeer betrokken en zitten in de raad van advies. Hun mening is belangrijk. En verder geven ze alle support. Bijvoorbeeld als we op zoek zijn naar een locatie. Dan heeft Ab natuurlijk wel de nodige ingangen…”

U heeft een rijk verleden als retailceo in verschillende branches, van schoenen tot drogisterijen en van boeken tot doe-het-zelf. Welk van die ervaringen komt het meest van pas bij Xenos?
“De dynamiek van retail is overal hetzelfde. Alleen food is wezenlijk anders dan non-food. Food ligt qua professionaliteit in processen mijlenver voor op andere branches. Dat heeft alles te maken met de rotatie van producten, omzetniveaus en de klant die drie à vier keer per week komt. Daarbuiten komt het altijd neer op de merkpositie en de klant. Wat zijn de roots van het bedrijf, wie zijn de klanten en waar staat het merk voor? Cijfers en data zijn belangrijk, maar intuïtie ook. Mijn belangrijkste les uit de afgelopen jaren is dat uitdagingen kansen zijn. Dat klinkt als een cliché, maar het komt erop neer dat niets onmogelijk is. Dat hebben we met Xenos ook wel bewezen. Daarvoor is het noodzakelijk dat je er niet conventioneel naar kijkt maar steeds vanuit een andere invalshoek. Ik vind het prachtig wat er de afgelopen jaren gebeurd is bij onlineretailers. Hun dna van snelheid, de fail fast scale fast-methode heb ik hier bij Xenos ook toegepast. Groot denken, het vervolgens weer klein maken en gewoon doen. En als het niet lukt doorgaan met de volgende optie. Die mentaliteit van snelheid en wendbaarheid is geweldig om overal toe te passen waar dat nodig is.”

Waar liggen de grootste groeikansen voor Xenos?
“Het belangrijkst is dat we een toekomstbestendige retailer worden. Daarvoor moeten we voldoende groei genereren om te kunnen blijven investeren in wendbaarheid. Doe je dat niet, dan ben je terug bij af. Xenos moet een gaaf merk met veel fans worden. Een breed gewaardeerd merk ook. Klanten zijn als gezegd teruggekeerd, maar dat betekent niet dat ze here to stay zijn. Bovendien zijn er nog heel grote groepen, zoals millennials en generatie Z, die we nog onvoldoende bedienen. En toekomstbestendig zijn betekent ook resultaat onderaan de streep. Dat verwachten we dit jaar te bereiken.”

Is het voor u tijd om na drie jaar het stokje over te dragen, nu Xenos opgelapt is?
Lachend: “Nee, er is de komende jaren nog zoveel te doen. Dat kan ik nog niet loslaten.”