De elektronicamarkt staat al jaren onder druk en is bovendien nogal overbevolkt, gelet op het aantal spelers in de branche. Marktleider MediaMarkt is vastberaden als winnaar uit de onvermijdelijke consolidatieslag te komen. Remko Rijnders, sinds twee jaar ceo van de Benelux-tak, vertelt hoe.

Let’s go! Dat is de kreet die hoort bij de nieuwe MediaMarkt-campagne die in oktober live ging. Niet alleen in Nederland, maar in alle dertien markten waarin de elektronicaketen actief is. Een unicum: niet eerder in het veertigjarige bestaan rolde de Duitse retailer een marketingcampagne internationaal uit.

De nieuwe campagne markeert een strategische herpositionering waarbij het merkbeeld anders is dan we van MediaMarkt gewend zijn. Daarbij is experience belangrijker dan actie, want daar wil de keten het verschil gaan maken in de markt. “Dat moeten we veel beter aan de consument gaan uitleggen.”

Waarom heeft het veertig jaar geduurd voordat MediaMarkt voor het eerst internationaal opereerde op marketinggebied?

“MediaMarkt was historisch gezien vrij decentraal georganiseerd. Veel beslissingen werden lokaal genomen, van HR tot inkoop en ook de marketing. We vinden het belangrijk om lokaal te blijven, maar om een bepaalde merkpositionering uit te stralen kun je internationaal veel samen doen. Dat we dat nu voor het eerst met dertien landen tegelijk doen is een mijlpaal voor ons. Het past goed bij de strategische visie van het bedrijf als geheel. Tegelijkertijd is niet alles hetzelfde. De deals zijn in elk land verschillend.”

‘Aan bijzaken doen we niet meer’

Wat is de gemene deler over de landen heen?

“MediaMarkt komt uit een lange periode van prijsagressieve communicatie, transactioneel en schreeuwerig. Voor de duidelijkheid: we nemen geen afstand van ons prijsimago. MediaMarkt is groot en goedkoop en dat blijft zo. Maar prijs is nu een hygiënefactor. Die moet altijd goed zijn en dat hoeven we dus niet van de daken te schreeuwen. Daarom maken we een transitie waarbij de focus verschuift van het transactionele naar de experiencejourney. Dat geldt voor alle landen binnen MediaMarkt.”

Wat moet ik me daarbij voorstellen?

“De herpositionering is opgedeeld in drie delen. Ten eerste willen we eigenlijk een nieuwe productcategorie neerzetten onder de noemer experience electronics. Bij de hele klantreis, of je nu on- of offline bestelt, staat het belevingsvraagstuk voorop. De Tech Village-winkel in Rotterdam is het beste voorbeeld, waar leveranciers een eigen boetiek hebben om hun producten zo goed mogelijk te presenteren. De tweede gaat over onze eigen medewerkers. Wat ons onderscheidt is dat een klant op elk punt in zijn reis in contact kan komen met een van onze mensen. Zij moeten trots zijn op hun rol en dat overbrengen op de klant. Dat bereiken we met behulp van trainingen en surveys. Ons personeel is cruciaal in het creëren van de juiste beleving. Als je in een supermarkt een bananendoos goed neerzet en de prijs klopt, dan komt de klant en die koopt een banaan. Als wij een tv neerzetten is nog maar tien procent van het werk gedaan. Door de juiste uitleg, de bijverkoop van accessoires en de juiste aflevering creëren de medewerkers de beleving. Tot slot: ons bestaansrecht is dat we een oplossing bieden. Klanten komen niet meer voor een product, maar hebben een probleem op elektronicagebied dat wij moeten oplossen.”

Caspar Klinkhamer, ceo van BCC, vertelde recentelijk over een vergelijkbare beweging die deze formule wil maken richting meer service en oplossingsgerichtheid. Waar maakt MediaMarkt het verschil?

“Er is natuurlijk veel competitie in elektronica. Wij geloven erin dat we een categorykiller zijn. Dus we focussen niet specifiek op een bepaalde productgroep, zoals witgoed. We hebben telefonie, IT, witgoed en televisie en de omzetaandelen liggen dicht bij elkaar. Tegelijkertijd gaan we niet buiten de elektronicacategorie, wat een marktplaats als bol.com wel doet. En als een van de weinige spelers in de Benelux zijn we echt internationaal georiënteerd. Dat klanten, waar ze ook zijn in hun journey, altijd persoonlijk contact met een medewerker kunnen krijgen maakt ons absoluut uniek.”

Veel retailers gaan prat op de uniciteit van hun medewerkers. Wat maakt die van MediaMarkt aantoonbaar anders dan die van concurrenten?

“Ze hebben allemaal ondernemerschap in hun dna. Dat klinkt misschien vreemd binnen een Duits bedrijf, waar je verwacht dat alles erg gestructureerd is. Maar ik noem ons weleens een enorme startup. Dat heeft weer te maken met die decentrale geschiedenis. Medewerkers hebben vaak niet heel strakke functieprofielen, of kpi’s waar zij zich niet om mogen bekommeren. Ze hebben veel vrijheid om eigen beslissingen te nemen en dat moet ook. Of je nu in de logistiek of op HR werkt, iedereen moet in staat zijn om als ondernemer te functioneren. Voor wie dat niet in zich heeft komt onze organisatie enorm chaotisch over. Maar wij willen niet dat een medewerker zo afgebakend is dat hij een klant niet kan helpen op een andere afdeling. En als een klant een heel specifieke wens heeft moet de empowerment bij de medewerker liggen om buiten het eigen functieprofiel beslissingen te nemen. Dat geeft dus veel vrijheid, maar vraagt ook om verantwoordelijkheid en daar moet je tegen kunnen.”

Maken dergelijke eisen het, zeker in deze tijd, niet erg moeilijk om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen?

“Nederland is het moeilijkste land als het gaat om het vinden van goed personeel. Een voordeel is dat we internationaal georiënteerd zijn. De voertaal op het hoofdkantoor is Engels en daar werken ook veel mensen uit andere MediaMarktlanden. Dat maakt ons flexibeler dan andere spelers in de markt. Zo hebben we nu geen openstaande vacatures op het hoofdkantoor. In de winkels is het anders. Daarom hebben we naast onze Let’s go-campagne voor consumenten ook een employerbrandingcampagne. Verder moeten we de mensen die we hebben langer aan boord zien te houden. Dat is niet makkelijk, want veel mensen beginnen in retail en groeien door naar een leverancier of een andere branche. Om dat te veranderen moeten we zelf veel actiever zijn en daar zijn we, zeker in Nederland, nog niet goed genoeg in.”

‘Nederland is het moeilijkste land om goed personeel te vinden’

U rekent op een consolidatieslag binnen de Nederlandse elektronicabranche, zei u eerder dit jaar in de RetailTrends Podcast. Kunt u dat nader toelichten?

“Ondanks alle uitdagingen hebben we een behoorlijk goed boekjaar gehad. Het marktaandeel in Nederland is met 0,8 procentpunt gestegen. Maar voor een marktleider is dat, in vergelijking met andere landen, nog steeds gering. Er zijn behoorlijk wat spelers in de Benelux-markt. Tegelijkertijd wordt de klant steeds veeleisender, hij is op zoek naar totaaloplossingen en omnichannel is straks goed voor vijftig procent van de omzet. Ook wordt duurzaamheid steeds belangrijker. Wie op een van die gebieden achterloopt zal heel veel moeten investeren om de klant bij te benen. En wie dat niet kan, zal het moeilijk krijgen en het mogelijk niet redden. Het aantal spelers wordt minder.”

En wat blijft er dan over?

“Er zal een marktleider overblijven, een goede onlinespeler en de online marketplaces worden steeds sterker. Voor andere retailers, die bijvoorbeeld juist veel zelf via de marktplaatsen verkopen, zal het bestaansrecht minder worden. Voor de klant wordt het zo in de complexe elektronicawereld wat overzichtelijker waarom je naar MediaMarkt, BCC of Coolblue moet gaan.”

‘In 2024 openen de eerste smart- en expresswinkels in de Benelux’

Welke rol ziet u voor MediaMarkt in de consolidatie, bijvoorbeeld als het gaat om overnames?

“Onze footprint in Nederland is redelijk goed, alle winkels zitten op maximaal zo’n tien minuten van de klant. Als er in de consolidatie mogelijkheden ontstaan zullen we daar altijd naar kijken, maar in Nederland hebben we geen enorme expansieplannen meer. In België hebben we nog wel witte vlekken en willen we de komende vijf jaar organisch groeien met twee tot drie winkels per jaar. In Nederland zien we nog wel ruimte voor zogenoemde smart- en expresswinkels. Dat zijn kleinere vestigingen van vier- tot achthonderd vierkante meter op trafficlocaties. Die hebben we al in Italië en in de Benelux gaan de eerste in 2024 open.”

Wat is het doel van die kleinere winkels?

“Ons coreformat, de winkels van twee- tot drieduizend vierkante meter, zijn goed voor tachtig à negentig procent van de omzet. Die meters hebben we echt nodig voor de juiste ervaring binnen de categorieën. Maar voor zo’n winkel is niet in elk verzorgingsgebied bestaansrecht en in de stadscentra waar veel traffic is, is er vaak geen ruimte voor. Met de smart- en expresswinkels willen we dichter bij de klant komen. In Italië zien we dat, in verzorgingsgebieden waar we anders niet zouden komen, de online verkopen keer twee gaan waar we zo’n winkel openen. Dat is omdat de klant weet dat als hij online iets koopt en er is iets niet helemaal in orde, hij snel naar een winkel kan en geen 24 of 48 uur hoeft te wachten. Het vertrouwen neemt toe en dat zorgt voor meer online omzet.”

Komen de kleine winkels ter vervanging van of bij de bestaande vestigingen?

“Die voegen we additioneel toe. Met de huidige vestigingen zitten we op de goede plekken, dus we gaan geen winkels sluiten. Vanaf 2024 willen we drie tot vier smartwinkels per jaar openen. De bestaande winkels willen we voor eind volgend jaar allemaal gemoderniseerd hebben en ze zullen ook kleiner worden. Voorheen zochten we naar de grootste locatie voor een filiaal en pasten we daar het assortiment op aan. Nu draaien we het om. Aan de hand van het assortiment bepalen we hoeveel vierkante meters we nodig hebben. Die zullen zeker naar beneden gaan, want waar we voorheen meer dan vijftienduizend sku’s hadden zitten we nu rond de achtduizend.

De eerder genoemde Tech Village is ook een relatief nieuw concept, te vinden in verschillende Europese steden waaronder Rotterdam. Wat is daar het belangrijkste doel van?

“De functie is drieledig. Enerzijds willen we in al onze markten minimaal één winkel waar klanten de volle beleving krijgen. Leveranciers krijgen daar de volledige vrijheid om hun categorie neer te zetten zoals ze willen. Dat werkt op locaties met veel vierkante meters en traffic, zoals in Rotterdam aan het Binnenwegplein, waar we 1,2 miljoen klanten per jaar binnen krijgen. Ten tweede willen wij hiermee een Europees netwerk van Tech Villages creëren. Als een leverancier een nieuw product wil lanceren, kunnen wij die marketingcampagne Europees uitrollen in de grootste steden. Tot slot gelden deze winkels als testlocaties voor innovaties die we later, geheel of gedeeltelijk, ook naar andere filialen willen overhevelen. Denk aan de wijze waarop we een bepaalde productgroep presenteren. Daarvan meten we in Rotterdam de nps en bij succes rollen we dat verder uit. Maar we zijn daar bijvoorbeeld ook begonnen met duurzame bezorging met e-bikes. Dat rollen we nu ook uit naar andere steden.”

De Rotterdamse Tech Village is nu ongeveer een jaar open. Wat zijn de ervaringen tot nu toe?

“De nps ligt significant hoger dan in andere winkels. Dat komt omdat klanten producten beter uitgelegd krijgen. Dat zien we ook terug in de conversiegraad die beter is. Consumenten krijgen meer vertrouwen om te investeren in een duurzaam product voor de komende jaren. Over onze eigen merken zijn we nog niet zo tevreden, daar hebben we een verkeerde keuze gemaakt. Waar we alle leveranciers de volledige beleving hebben gegeven met een eigen boetiek, vergaten we dat voor onze eigen merken. Dat passen we nu aan.”

‘De sku’s in de marktplaats zullen concurreren met ons online kanaal’

Kunnen we meer Tech Villages verwachten?

“Er komt er sowieso nog een in België en in Nederland is ruimte voor een tweede Tech Village. Waar kan ik nog niet zeggen, omdat het nog niet definitief is. De planning voor opening is eind volgend jaar.”

Sinds enige tijd heeft MediaMarkt ook een marktplaatsmodel in Duitsland, Spanje en Oostenrijk. Wanneer is Nederland aan de beurt?

“Ik had hem eigenlijk al willen hebben, maar we hadden andere prioriteiten. Dit jaar waren we druk met omnichannel spine, een groot synchronisatieproject aan de achterkant. Daardoor is nu alle voorraad die in ons centraal distributiecentrum in Etten-Leur komt, direct online verkoopbaar. De lancering van de marktplaats is daarom uitgesteld naar volgend jaar.”

Welk doel dient de marktplaats?

“We weten dat we on- en offline een assortiment van zo’n achtduizend sku’s nodig hebben. Dan hebben we nog een online-only assortiment van zo’n duizend artikelen. Daarna blijven er nog heel veel producten over die niet per se in elke winkel of in de webshop moeten zijn, maar waar wel vraag naar is. Voorbeelden zijn accessoires, die in legio kleuren beschikbaar zijn, of een heel specifieke notebook voor gaming. Dat is longtail waarvan we weten dat er vraag naar is en die we goed kunnen invullen met derde partijen die via onze kanalen, met onze traffic, willen verkopen. Uiteindelijk zullen we naar een buybox-approach gaan, vergelijkbaar met Amazon. En dan kan het zo zijn dat sku’s in ons eigen online kanaal en in de marktplaats met elkaar concurreren.”

Leidt dat niet tot spanningen?

“Discussies tussen verschillende verkoopkanalen zullen er altijd zijn, die zijn er nu ook tussen on- en offline. We weten dat er vraag is om producten op marktplaatsen te kopen. Van de vijftig procent van de markt die straks online gaat, verwachten we dat zo’n zestig procent via marktplaatsen loopt. Als die markt er is moet dat onderdeel zijn van de omnichannelstrategie. Als wij het niet doen, doet een ander het. Daarbij onderscheiden we ons van andere marktplaatsen doordat je naar onze winkels kunt om een product te retourneren en ook van de smartbars gebruik kunt maken voor reparatie.”

U geeft nu twee jaar leiding aan MediaMarkt in de Benelux. Hoe kijkt u op deze eerste periode terug?

“Ik ben trots dat we voor het eerst een echte Benelux-organisatie hebben gecreëerd. Dat is best een opgave geweest. Daarnaast gingen we door een lastige periode, met coronamaatregelen en een cyberaanval, maar die tijd heeft ons efficiënter gemaakt. Het zorgde voor relativering waardoor we van bijzaken afscheid hebben genomen. Alles wat niet leidt tot klanttevredenheid, omzet, marktaandeel, winstgevendheid of medewerkerstevredenheid doen we niet meer. Wat langer duurt dan gehoopt, is dat we online nog sterker kunnen zijn in de uitleg naar de klant. Ook op duurzame logistieke oplossingen hadden we sneller kunnen acteren. Dat zijn dan ook speerpunten voor de komende achttien maanden.”