Hij is een van de slechts drie zwarte ceo’s van bedrijven uit de Fortune 500 en werd zeker twaalf keer overgeslagen bij een promotie terwijl hij hoog op de lijst stond. Lowe’s-ceo Marvin Ellison vertelt tijdens de NRF Retail’s Big Show 2023 over zijn ‘gezegende maar uitdagende carrière’. “Ik nam de klussen die anderen te riskant vonden, omdat dat de enige manier was om mijn kansen te vergroten.”

Schildpad op een paal

“Een zuidelijk gezegde dat iedereen moet kennen gaat over een schildpad op een paal. Als je iets unieks ziet dat niet gemakkelijk gekopieerd kan worden, dan is dat de spreekwoordelijke schildpad die op een hekpaaltje zit. Als je iemand ziet als ik, op een positie als deze, dan weet je dat hier een grote teameffort voor nodig is geweest. Die schildpad belandt niet vanzelf op die plek en ik was hier niet gekomen zonder een groep van belangrijke mensen om me heen, zowel professioneel als persoonlijk.”

4.35 Dollar per uur

“Op papier lijkt het alsof mijn carrière in een steile lijn naar boven ging. De werkelijkheid is anders. Klopt, ik begon als beveiliger bij een Target-winkel voor een uurloon van 4.35 dollar. Dertig jaar later ben ik ceo van een groot retailbedrijf. Maar het was allesbehalve gemakkelijk. Ik zeg altijd dat ik een gezegende maar uitdagende loopbaan heb. Gezegend, omdat er niet veel mensen op deze positie zitten terwijl ze eruitzien als ik. En uitdagend omdat ik in die dertig jaar zeker twaalf keer een promotie níet kreeg terwijl ik wel hoog op de lijst stond.”

Een boerderij in Tennessee is de thuisbasis van Ellison. Als middelste in de kinderrij ontpopt hij zich tot ‘een geboren bemiddelaar’. Zijn vader – een succesvolle leerling – moest het boerenwerk overnemen toen zijn eigen vader tijdens de oogsttijd een hartaanval kreeg. Het kleine bedrijf levert niet genoeg op om de zeven kinderen van het Ellison-gezin te voeden. “Mijn moeder werkte als schoonmaakster en mijn vader had nog een of twee banen omdat hij zijn hand niet wilde ophouden bij de overheid”, vertelt Ellison. “Onderwijs was de weg uit armoede, daar waren onze ouders van overtuigd. Ze gaven ons mee dat we geen excuus moesten zoeken maar dat we onze toekomst voor een groot deel zelf konden bepalen.”

Succesfactoren

“Als ik vroeger naar buiten keek zag ik niets wat ook maar enigszins op succes leek. Onze ouders geloofden echter dat we alles konden worden wat we maar wilden, zolang we God op de eerste plek zetten, focusten op onze opleiding en hard werkten. Dat waren de drie pijlers in de missie naar succes.”

Pact met God

“Ik studeerde midden in een recessie af en de baan bij Target was de bestbetaalde die ik kon krijgen. Het beveiligingswerk had niks van doen met mijn studie en omdat het niet mijn droombaan was hoefde ik slechts het minimale te doen – dacht ik. Tot er een meeting was met mijn leidinggevende en andere managers. Ze vroegen alle medewerkers om input en ik besefte dat ik het minst wist van iedereen in die ruimte. Ik was doodsbang dat mijn manager mij iets zou vragen en dat ik het antwoord niet wist omdat ik de kantjes er vanaf had gelopen. ‘Als U voorkomt dat ik hier door de mand val beloof ik dat ik voortaan mijn uiterste best doe, of het mijn droombaan is of niet’, zei ik tegen God. Vanaf die dag las ik alles wat ik kon vinden over de retailsector. En het grappige is dat ik beter werd in mijn werk en dat collega’s naar mijn mening begonnen te vragen.”

Heet of kokend

“Denk eens na over dit voorbeeld. Water van 99 graden is gloeiendheet. Als het maar één graad warmer is, borrelt en bruist het, creëert het stoom en kun je er een complete fabriek mee aandrijven. Hoe anders ziet je leven eruit als je één graad van extra inspanning steekt in wat je doet?”

Ellison klimt op binnen de Target-beveiliging en staat met zijn neus op de dagelijkse winkeloperatie. Wat doen afprijzingen met de bezoekersaantallen? Hoe houden we de schappen zo efficiënt mogelijk gevuld? “Vijftien jaar na mijn komst had ik een directierol. Ik had het geluk dat ik bij een bedrijf werkte dat groeide en iedereen waardeerde die zich wilde ontwikkelen.” Niet dat het zonder slag of stoot gaat. Een vriend van Ellison krijgt op een bepaald moment een functie die hij zelf wilde. De reden: één senior vicepresident stemde tegen. Ellison zet zijn boosheid en teleurstelling opzij en belt de leidinggevende: “Ik trek je besluit niet in twijfel maar zou je mijn mentor willen zijn?’ Ik besloot een stap terug te nemen en te kijken of er iets was in mijn leiderschapsstijl of competenties waaraan ik nog moest werken.” Twee jaar later komt er een grotere promotiekans voorbij en Ellison krijgt de baan. Zijn belangrijkste promotor? De man die hem eerst blokkeerde.

In 2002 maakt Ellison zijn eerste overstap naar de doe-zelf-branche als hij aan de slag gaat bij The Home Depot. Bij de bouwmarktketen is hij onder meer head of sales en hij geeft gas op de ontwikkeling van e-commerce en de beleving op de winkelvloer. Rode draad blijft zijn ambitie en groeien - ondanks de rem van anderen.

Mantra

“Mijn vader zei altijd: ‘Je bent niet beter dan een ander, maar een ander is ook niet beter dan jij.’ Als ik weer een promotie misliep vroeg ik me daarom af wat ik kon doen om het succes te bereiken dat ik wilde hebben, terwijl ik geen prestigieuze opleiding had en geen goede connecties in de top.”

Risico’s nemen

“De oplossing was om de rotklussen op te pakken. Vaak waren het moeilijke banen die anderen te riskant vonden. Maar ik stak altijd mijn hand op want ik wist dat dit mijn manier was om een bijdrage te leveren aan het bedrijf en om mijn mogelijkheden te vergroten. En dat heb ik steeds gedaan, in elke baan die ik had. Ik ben dus zeker geen successpeler.”

Een asset, geen beperking

“Ik was heel vaak ‘de enige’: de enige zwarte persoon in de ruimte, of de enige directeur die tijd doorbracht op de winkelvloer. Ik worstelde om ertussen te passen, tot ik me realiseerde: waarom probeer ik ertussen te komen als ik er juist bovenuit moet steken? Ik besloot dat ik de beste, meest authentieke versie van mezelf moest zijn. Ik moet gebruiken wat God me heeft gegeven in mijn etniciteit en achtergrond omdat dat me een effectieve en unieke leider maakt.”

JC Penney is een van de oudste en meest iconische warenhuizen van de Verenigde Staten. Het is in 2014 ook een keten die worstelt met financiële problemen, veranderend consumentengedrag en de groei van e-commerce. Geen gespreid bedje en dat is precies waarnaar Ellison zoekt. Hij krijgt er eindelijk de rol die past bij zijn ambities: hij wordt ceo. Na zijn eerste jaar is de omzet met 3 procent gestegen naar 12.5 miljard dollar. Geen hogere wiskunde, vindt Ellison. Hij heeft alleen maar de winkels wat logischer ingericht en de bevoorrading gemoderniseerd.

Ingrijpen is wat Ellison ook doet als hij vier jaar later terugkeert naar de doe-het-zelfbranche, maar nu naar een concurrent van The Home Depot: Lowe’s. “Vier maanden na mijn komst hadden we al een nieuwe cio, cfo, head of merchandise en head of stores. Dat moest wel, we presteerden niet goed en waren marktaandeel aan het verliezen.”

Representatief

“Bij mijn eerste stafvergadering bij Lowe’s had ik geen consultant nodig om te vertellen dat we een diversiteitsprobleem hadden. Ik keek rond, zag allemaal identieke beslissers en ik wist dat we daar iets aan moesten doen. We gingen bewust op zoek naar mannen en vrouwen die diversiteit brachten. Niet alleen in etniciteit maar ook in hun manier van denken en in wie ze zijn als individu. Waarom? Om een goede weergave te zijn van ons klantenbestand. Als retailer ben je aan jezelf verplicht dat je managementteam het klantenbestand weerspiegelt dat je probeert te bedienen.”

Uniek

“Als ik iemand aan boord haal wil ik diens unieke skills om problemen op te lossen. Ik geloof dat elk mens over bepaalde talenten beschikt die hij of zij alleen heeft. Weet wat je talenten zijn, perfectioneer ze en maak ze onderdeel van je leiderschapsportfolio. Daarom heeft Lowe’s nu een heel divers managementexecutiveteam: 50 procent is niet-wit, 25 procent is vrouw. Binnen de board is 45 procent niet-wit en is 35 procent vrouw. We doen dat niet om hokjes af te vinken of om erkenning te krijgen, maar omdat je geweldige besliskracht krijgt als je mensen met unieke achtergronden en talenten in een kamer zet en hun de vrijheid geeft om de beste en meest authentieke versie van zichzelf te zijn.”

Fundament

“Lowe’s was zijn bestaansrecht aan het verliezen. Het eerste wat we deden was kijken naar de oorzaken daarvan. We stelden ons de vraag: welke dingen doen retailers die wereldwijd succesvol zijn? Deze spelers zijn erg goed in het selecteren van de juiste producten en in hun operationele efficiëntie. Daarnaast creëren ze grote customerengagement en hebben ze een sterke suppyclain. Het zijn de basisprincipes van de retailsector, maar als er iets fout gaat in dat fundament stort het hele gebouw in.”

Crash

“Je zegt nu misschien: dat klinkt simpel. In 2018 was een van de retailfundamenten dat je een e-commercesite had die op een efficiënte manier werkte. Je wil SKU’s kunnen toevoegen als blijkt dat de consumenten daaraan behoefte hebben. Maar op Black Friday crashte onze site. Waarom? Omdat het e-commercesysteem al tien jaar oud was. We moesten dus zorgen dat de site up-to-date was. Weer zo’n retailbasisprincipe dat moet kloppen.”

Marktaandeel

“Toen onze fundering klopte stelden we ons de vraag waarom we niet meer marktaandeel pakten. Daaruit kwam de ‘tall home strategy’ voort die nog steeds leidend is. Een consument moet bij Lowe’s alles snel en gemakkelijk kunnen vinden voor zijn huis, zowel online als in de winkel. We hebben daarvoor geïnvesteerd in onder meer ons omnichannelmodel, het juiste aanbod en de supplychain.”

De kust

“Voor de supplychain is de Amerikaanse retail nog steeds afhankelijk van Azië en dan met name van China. We sourcen met Lowe’s van over de hele wereld, uit 35 verschillende landen. Ondanks de olieprijzen zijn de transportkosten aan het dalen en dat is een geluk voor ons. We hebben daarnaast vijf coastal holding facilities gebouwd (distributiecentra langs de kust waarmee Lowe’s geïmporteerde producten eerder kan ontvangen en doorzetten naar regionale dc’s, red.) Daarmee zijn we beter voorbereid op disrupties als een pandemie.”

Pandemie

“Gelukkig hadden we tijd besteed aan de basisprincipes en waren we klaar voor de ongelooflijke vraag toen de pandemie begon. Iedereen was gebonden aan zijn huis en de woning werd de plek waar we werkten, naar school gingen, een plek voor decoratie, entertainment en ontspanning. Als we niet geïnvesteerd hadden in die basis zou onze site een catastrofaal slechte omgeving zijn voor onze klanten en voor ons bedrijf.”

‘Ik had geen consultant nodig om me te vertellen dat Lowe’s een diversiteitprobleem had’

Werk in uitvoering

“Ik ben nog niet tevreden over Lowe’s of over mezelf – als leider moet je altijd proberen jezelf te verbeteren. We willen een bedrijf creëren waar ik had kunnen werken toen ik net aan mijn loopbaan begon. Ik vraag me altijd af wat de criteria zijn voor promoties. Hoe worden de leiders geselecteerd voor hun rol? De eerste vraag die ik stelde bij een nieuwe baan was aan HR: waaraan herkennen jullie uitzonderlijke leiders?

Bij Lowe’s delen we waarnaar we zoeken. Denk aan lerend vermogen, constante resultaten leveren, voor klanten zorgen, actie ondernemen en lef hebben. Op zich geen bijzondere dingen, wel dingen waarin je consistent moet zijn. Ik roep mensen ook op: als je ziet dat iemand promotie krijgt terwijl hij die kernwaarden niet naleeft, bel me dan. Want dat komt niet overeen met wat we proberen te doen.”

Community’s bouwen

“Ik stel mezelf elke dag drie vragen. Kan ik een geweldige werkplek creëren voor mijn mensen? Kan ik de consument een geweldige plek geven om te shoppen? Kan ik een community verbeteren? Het unieke van retail is dat je aanwezig bent in het dagelijks leven van mensen. Onze medewerkers en klanten zijn deel van een gemeenschap. Ze gaan er naar de kerk, doen vrijwilligerswerk, hun kinderen gaan naar school. Welke centrale rol spelen we om die omgeving te verbeteren? Lowe’s stelt 100 miljoen dollar beschikbaar om te investeren in buurten. Denk aan het opknappen van een oud theater zodat kinderen een plek hebben om op te treden, of een geldpotje beschikbaar stellen aan een verpleeghuis. De meeste dingen hebben niks te maken met de doe-het-zelfbranche, maar ik wil dat medewerkers trots zijn omdat ze bij Lowe’s werken. En dat mensen hen dan kunnen bedanken voor een verbetering in hun buurt. Als we daar geen geld voor vrijmaken is dat een loze uitspraak.”

Dit verhaal is gebaseerd op een keynote tijdens de NRF Retail’s Big Show 2023 en een profiel dat eerder verscheen bij Brooksy Society (Nicholas Dunehew, 18 september 2020).