Miljoenendonaties aan de slachtoffers van de oorlog in Oekraïne, jassen die een leven lang mee kunnen en gratis meditatiecursussen voor klanten: Uniqlo wil allesbehalve een next best fashion brand zijn. Met idealen als rentmeesterschap en gastvrijheid in de haarvaten van de organisatie kan dat ook bijna niet anders. Coo Kaman Leung legt uit hoe het Japanse modemerk daarmee ook de Nederlandse polder wil veroveren.

Al tijden staat wereldverovering bovenaan het prioriteitenlijstje van Uniqlo. 2020 moest het jaar zijn waarin de dochteronderneming van Fast Retailing het grootste modemerk ter wereld zou zijn. Die wens is in 2023 nog niet uitgekomen, maar als de omzetvoorspellingen uitkomen komt het merk gevaarlijk dicht bij marktleider H&M – al blijft de afstand tot Inditex enorm.

Het Japanse modemerk breidt zijn Europese voetafdruk uit. Zo gingen onlangs de deuren voor het eerst open in Polen en worden er extra winkels geopend op bestaande locaties zoals Madrid en Londen. En toch blijft de teller in Nederland hangen op twee locaties.

Kaman Leung kwam in 2009 aan boord als verkoopadviseur in Londen en is inmiddels als eerste vrouwelijke coo in Europa verantwoordelijk voor de expansie in de Benelux. Precies om die reden is ze de aangewezen persoon voor een gesprek over de lokale strategie van Uniqlo. De coo is zelf het boegbeeld van Japanse degelijkheid. Met een crèmekleurige trui en bijpassende enkellange broek ademt zelfs haar voorkomen rust en bescheidenheid. Ofwel ‘clean and classic’, zoals ze het modemerk zelf graag in het Engels samenvat.

Uniqlo had grootse plannen voor Nederland, met winkels in Utrecht en Rotterdam. Dat kwam er niet van. Zijn jullie nog van plan om verder uit te breiden? 

“Op de lange termijn is het zeker ons doel om meer winkels te openen in Nederland. Toch focussen we ons nu op wat we al hebben. In de flagshipstore in Amsterdam en in de brandstore in Den Haag zetten we nu in op verbinding met de klanten.”

‘We hebben de prijzen verhoogd omdat we ook de makers van onze kleding tevreden moeten houden’

De winkel in Den Haag opende in 2020. Al snel moesten jullie door coronamaatregelen de deuren sluiten. Hoe zorg je dan voor binding met klanten op een nieuwe locatie? 

“Dat was niet makkelijk. In die periode hebben we vooral digitaal contact gezocht met lokale klanten. Zo konden we social media goed inzetten om te communiceren over onze merkwaarden. Een aanzienlijk deel van de mensen had toen minder werk. Daardoor stonden ze meer open voor het ont dekken van nieuwe merken. En zo werden we ontdekt door een nieuwe groep fans. Zowel in Den Haag als daarbuiten. Toen de winkels weer open konden ging alles op afspraak. Die tijd hebben we ten volste benut. Als je maar zes mensen in een flagshipstore kwijt kunt, heb je ook je handen vrij om een-op-een service te bieden. Door die personal shoppingservice konden we de band met onze klanten verstevigen. Dat was een luxe.”

Van Singapore tot Toronto: Uniqlo heeft locaties over de hele wereld. In hoeverre verschilt het gedrag van Nederlanders met dat van klanten uit andere landen? 

“Er zijn aardig wat verschillen in hoe onze kleding gedragen wordt. Neem België en Nederland als voorbeeld. Nederlanders kijken altijd naar technologie en naar innovatieve manieren van denken. Zo weten we dat onze naadloze regenjassen met blocktech-technologie, die goed beschermen tegen wind en regen op de fiets, goed aanslaan in Nederland. In België zien we dat klanten materialen zoals kasjmier meer waarderen. Hier draait het meer om klassieke, ‘clean’ items.”

Zijn er ook verschillen binnen een land, zoals tussen Amsterdam en Den Haag?

“Amsterdam is gigantisch divers. Dat vertaalt zich ook in hoe mensen zich uitdrukken op het gebied van mode. Ook worden winkels hier veel bezocht door toeristen. In Den Haag worden meer klassieke items verkocht, daar zien we vooral veel zakelijkere klanten.”

Hebben die verschillen gevolgen voor de winkelinrichting? 

“Niet echt. Het gaat maar om kleine verschillen. Omdat onze flagshipstore zich bevindt in Amsterdam plaatsen we daar letterlijk al onze items. In Den Haag is plek voor een veel kleiner assortiment. Hier pushen we met name onze essentials en zo nu en dan seizoensgebonden kledingstukken.”

Het afgelopen boekjaar behaalden jullie een recordwinst. En dat ten tijde van inflatie en stijgende kosten. Hoe houden jullie dat dit jaar vol? 

“Voor het afgelopen seizoen hebben we de productprijzen verhoogd omdat we ook de makers van onze kledingstukken tevreden moeten houden. Met de stijgende kosten van logistiek en diverse materialen én een zwakkere euro kunnen we niet dezelfde prijzen hanteren als in het verleden. Maar we blijven de prijzen herzien, door rekening te houden met de individuele waarde ervan. Ons doel blijft om klanten toegevoegde waarde te bieden met onze items die een goede prijs-kwaliteitverhouding hebben. Om terug te komen op corona: natuurlijk hadden we tegenvallende cijfers tijdens de pandemie. De winkels bleven immers dicht en daardoor zagen we vanzelfsprekend een sterke stijging in onlineverkoop. Dat hebben we vast weten te houden. Ook toen de winkels weer open gingen.”

En toch is er nog geen Nederlandstalige webshop gelanceerd. Waarom niet? 

“We realiseren ons pas sinds kort hoeveel potentie de Nederlandse markt voor ons heeft. In het begin zagen we de noodzaak niet helemaal om de website te vertalen, in het Engels is communiceren net zo makkelijk. Maar nu we in meer Europese markten doordringen geloven we in de kracht van een website in de eigen taal. Daar zijn we volop mee bezig.”

Blijft het daarbij? 

“Zeker niet. Nu we hier ook online groeien zien we dat Nederland echt tech-minded is. Naast een webshop willen we daarom dit jaar gaan inzetten op een shoppingapp. Daarmee hopen we meer loyaliteit onder klanten te creëren. In andere Europese landen hebben we de app al wel. Op shoppinggebied innoveren we daarnaast in de technologie die we gebruiken. Zo zijn we achter de schermen bezig met livecommerce en experimenteren we met check-outs met RFID-technologie. Bij deze kassa’s worden tientallen items tegelijkertijd gescand en herkend, waarna een klant alleen nog hoeft af te rekenen. Je kunt je voorstellen: dat brengt enorm veel efficiency. Deze zelfscankassa’s hebben we inmiddels geïntegreerd in de Nederlandse winkels.”

Nog even terug naar de webshop. Verwacht u dat online aandeel zal afsnoepen van fysieke retail? 

“Er is geen sprake van kannibalisme. Ik zie het meer als twee services die los van elkaar staan. Op dag één kan het voor de klant makkelijker zijn om een trui te bestellen, een andere dag wil je iets direct hebben en loop je naar een winkel. Het ligt echt aan de klantbehoefte op dat moment. Dit is niet ons eindstation. In een ideale wereld zijn online en fysiek shoppen in elkaar verstrengeld en ondersteunen beide kanalen elkaar. Daar zijn we nu nog niet maar we werken daar hard aan door onder meer in te zetten op instore technologie.”

Jullie werken ook hard aan duurzaamheid. Er is geen rapport te vinden waarin jullie het niet hebben over sustainability. Toch waren er op de webshop rondom Black Friday een maand lang hoge kortingen te vinden. 

“Ik geloof niet dat we door kortingen mensen te veel laten consumeren. We zijn geen fastfashionretailer. Het is meer een kennismaking met mensen die ons merk nog niet kennen. Ik weet niet precies hoeveel mensen in Nederland Uniqlo kennen, maar we zijn nog best klein. Daarom willen we ons merk openbreken. Black Friday was slechts een hulpmiddel om mensen in contact te brengen met ons verhaal. Dat vinden we het belangrijkst: ons verhaal vertellen. We kunnen alleen impact maken wanneer men ziet met welk doel we onze kleding op de markt brengen

En dat is? 

“We maken de kleding volgens het LifeWear-concept: functionele, kwalitatieve items met een tijdloos design. Zie het als bouwstukken waarop je je hele garderobe bouwt die een leven lang mee kan.”

‘Ik geloof niet dat we door kortingen mensen te veel laten consumeren’

Uniqlo wil de grootste moderetailer ter wereld worden. Hoe gaat u de strijd met fastfashionbedrijven als Shein aan, wanneer u niet continu de kledingkast van de klant wilt vernieuwen? 

“Ik geloof dat mensen bij ons blijven kopen als ze ons concept begrijpen. Je hebt niet ieder seizoen een volledig nieuwe kledingkast nodig, maar misschien wel een nieuwe broek bij een top die je al acht jaar met liefde draagt.”

Trek je je als bedrijf dan niets meer aan van trends? 

“Niet per se. Het betekent meer dat het ons doel is om mensen blij te maken met mooie kleding. Wat mooi is, is heel subjectief. Dat kan over tijd veranderen. In plaats van het snelle wisselen van collecties maken we altijd klassieke, tijdloze items die ook jaren later nog stijlvol zijn. We hebben er al veel mee gewonnen als ieder item wat langer in de kast hangt en matcht met andere kledingstukken. Het is dus niet zo dat we helemaal niets geven om trends maar meer dat we altijd dicht bij onszelf blijven.”

Bent u niet bang dat de markt verzadigd raakt met al die slowfashion? 

“Ik denk niet dat dat gebeurt. Ons doel is niet om onze producten meer en sneller aan de man te brengen, puur voor onze eigen winst. Het is aan ons om onze verantwoordelijkheid te nemen voor de planeet. Daarom willen we dat de manier waarop we mode maken en hoe we zakendoen, zo min mogelijk belastend is. Door bijvoorbeeld waterbesparende technieken te gebruiken bij het produceren van jeans en ‘fluffy fleece’-items te maken van PET-flessen. Ook is ons doel om in 2030 de helft van alle kledingstukken te maken van gerecyclede materialen.”

Vorig jaar doneerden jullie tien miljoen dollar aan de Verenigde Naties voor de slachtoffers van de oorlog in Oekraïne. Waarom?

“We kunnen ons merk alleen behouden wanneer we zorgen voor de wereld om ons heen. Dat stopt niet bij milieuvriendelijke initiatieven. We willen ook iets teruggeven aan de maatschappij. Die gedachte is verweven tot in de haarvaten van de Japanse cultuur. We hebben samenwerkingen met ngo’s of doneren juist heel lokaal onze eigen warme kleding aan daklozen. We moeten ons altijd blijven afvragen: wat kunnen we doen om te helpen? Die taak nemen we heel serieus.”

Hoe blijft een merk trouw aan zijn roots bij een globale aanwezigheid? 

“Ik vind het belangrijk om dicht te blijven waar we vandaan komen. Dat houdt in dat we bepaalde Japanse elementen altijd behouden. Zo hechten we veel waarde aan gastvrijheid en service. Dat uit zich in de wens om excellente klantenservice te verlenen, maar ook op de manier waarop we fysiek de klant bedienen. Als we iets overhandigen aan een klant gebruiken we altijd twee handen. Dat is niet gebruikelijk in Europa, toch willen we dat element behouden.”

Uniqlo gebruikt verschillende technologieën om kleding te verbeteren. Door ze warmer te maken of bijvoorbeeld juist lichtgewicht. Met 25 markten komt er feedback van duizenden klanten. Wat gebruik je, en wat niet? 

“Dat is niet eenvoudig. Ieder land heeft andere stemmen en we willen ze allemaal horen. In die selectie kijken we naar onze principes. Een jas in een nieuwe trendkleur is ander soort feedback dan een boord van een overhemd dat twee millimeter korter moet. Ieder seizoen verbeteren we onze producten een beetje meer. Zo hebben we tijdens de coronacrisis geleerd hoe we onze kledingontwerpen moesten aanpassen aan de veranderende behoeften. Er was een groeiende vraag naar nette vrijetijdskleding, om netjes en comfortabel voor de dag te komen. Dat hebben we omgezet in actie en zo geluisterd naar feedback.”

Met die Japanse standaarden zoekt Uniqlo vast naar een bepaald soort medewerker. Hoe doen jullie dat in een overspannen arbeidsmarkt? 

“Door vol in te zetten op hun persoonlijke ontwikkeling. Het is moeilijk om een bepaalde medewerker voor in de winkel te vinden. Al helemaal nu ieder bedrijf in competitie met elkaar is voor het beste personeel. De enige manier waarop we onze personeelsleden echt binnen kunnen houden, is door hen op zoveel mogelijk vlakken te ondersteunen in hun ontwikkeling. Ook buiten het bedrijf. Het geeft meerwaarde wanneer je mensen een skillset meegeeft waar ze de rest van hun leven op kunnen terugvallen. Dat gebeurde mij ook: ik kwam binnen als verkoopadviseur en Uniqlo inspireerde mij om te ontwikkelen en zo een meer leidende positie in te nemen. Als bedrijf onderscheiden we ons daarnaast doordat we het personeel betrekken bij de besluitvorming. Daarmee willen we hen meer empowerment geven om ideeën met ons te delen. Alleen op die manier kunnen we blijven innoveren. En het werkt ook de andere kant op: als iemand écht trots is en zich gehoord voelt geniet hij meer van zijn werk.”

Wat is jullie grootste uitdaging voor 2023? 

“We hebben meer dan genoeg uitdagingen. Toch denk ik dat dat het menselijke onderdeel van het bedrijf is. Hoe groot onze merkwaarden ook zijn, we hebben mensen nodig om de juiste service te verlenen en onze waarden om te zetten in actie. Het vinden van mensen voor ons bedrijf is de grootste uitdaging van dit moment.”

Als jullie dit jaar inderdaad 18,3 miljard euro omzet genereren komen jullie eindelijk dichter bij H&M en Inditex. Wanneer zijn jullie echt nummer één? 

(lacht) “Dat is natuurlijk wel ons doel, maar wanneer… Ik heb geen idee. Voor mijzelf is het het belangrijkst om het meest geliefde en gerespecteerde merk te zijn. Dat is naar mijn idee veel grootser dan het draaien van hoge winsten. Natuurlijk heb je winst nodig om te doen wat je doet, maar het belangrijkst is om de harten van mensen te raken met de manier waarop je zakendoet. Omdat we een mensenbedrijf zijn. Altijd.”