Eerder maakte hij het tanken bij Shell wereldwijd tot een smakelijke onderbreking van de rit, de laatste vijf jaar is retailtopman John Kruijssen bezig met de groeiplannen van Beter Bed.  In deel twee van zijn retail- en levenslessen vertelt hij over het pakken van kansen, indrukwekkende leiderschapsprincipes en het besef dat je altijd te laat begint.
 

Misvatting

“In mijn begintijd bij Shell, waar ik de retailfunctie van de tankstations wereldwijd zou gaan ontwikkelen, stuitte ik op een rotsvaste overtuiging: mensen komen naar Shell om te tanken, en niet om te eten. We zijn heel voorzichtig begonnen met de verkoop van voorverpakte broodjes, kijken of we langzaam iets als een conveniencestore konden opbouwen. Concurrenten waren ondertussen al begonnen met het verkopen van vers belegde broodjes. Ze bouwden hele restaurants langs de snelwegpompstations maar wij dachten nogal lang: veel te duur, en niet onze corebusiness. Pas na drie jaar zijn we overgeschakeld naar fresh food in eigen winkels.”

 

Albert Heijn

“Overigens dachten we in Nederland aanvankelijk een gouden duo te vormen met Albert Heijn, dat mini-supermarkten op tankstations ging uitbaten. Tja, op enig moment stonden er rijen voor de kassa om boodschappen af te rekenen waardoor mensen die wél alleen kwamen tanken weer ongeduldig werden. Oók niet goed. Nu doet Shell het wereldwijd zelf, op 47 duizend tankstations. Het is inmiddels een van Shells grootste profitdrivers in wat downstream heet – alles buiten het boren.”

 

Inspirator

“Bij Shell rapporteerde ik aan vicepresident Bruce Rosengarten. Een Australiër van Joodse komaf, een wijze man. Hij leefde en werkte volgens stevige principes, op basis van integriteit – superprofessioneel. We vlogen allemaal ontzettend veel, de hele wereld over, hadden overal en nergens teamvergaderingen. Op een van onze eerste sessies sprak hij de groep toe: ‘Ik ga ervoor zorgen dat jullie allemaal 120 procent uit jezelf gaan halen’. Gemor: is 100 niet genoeg? ‘Hé,’ zei hij, ‘ik weet dat mijn doel onmogelijk is. Maar als je je erop richt, creëer je de winnaarsmentaliteit die we nodig hebben.’”

 

Kruisjes in de agenda

“We werkten ons vanaf toen suf, maar na een maand stuurde hij ons zijn eigen ‘work-life agenda’ per mail. En vervolgens elke maand opnieuw. Inclusief de vinkjes en de kruisjes bij alle items die hij in die agenda had geplaatst – aan het werk gerelateerde zaken natuurlijk, maar ook persoonlijke afspraken die hij soms wel en soms niet haalde. Dat konden we allemaal zien. Die agenda werd een inspiratiebron voor ons – hij hoefde hem nauwelijks toe te lichten. 120 procent betekent namelijk ook: het halen van je persoonlijke doel om 2 keer per jaar bij het tienminutengesprek van je kind te zijn. Aandacht te geven aan je partner, aan je geloof als je daaraan hecht. En twijfelde je aan je prioriteiten, dan stond zijn deur altijd open voor een goed gesprek daarover.”

 

Lelijke verhalen

“Ik heb zoveel van die man geleerd. Onze meetings: allemaal in een kring, geen bureaus, geen mobieltjes, een sessie duurde vijftig minuten zodat je precies wist hoe snel je je punt moest maken, daarna tien minuten plas- en belpauze. Naast Bruce stond één lege stoel: de hot seat, voor wie speciale aandacht wenste voor z’n bijdrage. En na een jaar moesten we allemaal de vijf meest ergerlijke punten van een collega naar keuze opschrijven. Die opmerkingen bespraken we dan in de groep: heftig, wat je zegt. Daarna vroeg naar bed – niemand had zin in een lange vrolijke avond na zo’n sessie, haha – en de volgende dag reflecteren. Hard? Misschien, maar vooral ontzettend waardevol. Daarna was het team hechter dan ooit. We hadden het lelijke verhaal over onszelf eerlijk verteld en oprechte gesprekken gevoerd.”

 

 

‘Ongelooflijk: ik, een Brabantse jongen die niet had gestudeerd, mocht op gesprek komen bij Shell’

 

 

Te weinig vinkjes

“Overigens kwam ik na dertien jaar, ondanks de successen met de conveniencestores op de tankstations, te weinig vinkjes en te veel kruisjes in mijn eigen work-life agenda tegen: reden om te stoppen. Een zuiver gevolg van die compromisloze, heldere aanpak. Mijn vertrek voelde dus gewoon goed.”

 

Blunder

“Op mijn 22ste was ik storemanager van een Bristol-filiaal in Den Bosch. Twee ton gulden omzet per week aan schoenen – ongekend. Ik glom van zelfvertrouwen, was ongeduldig en ambitieus. Ik vroeg belet bij de bazen, wilde regiomanager worden. ‘Nee’, zeiden ze. ‘Je bent nog te jong, leer eerst nog maar eens wat meer.’ Verbolgen nam ik ontslag, monsterde aan bij de moedermaatschappij van Manfield en Invito waar ze likkebaardden bij zulke omzetten. Daar verkocht ik ook schoenen, maar veel hoger in de markt. Wat ik me in mijn blinde focus niet had afgevraagd: of ik daar wel paste. Niet dus. Bij Bristol moest je de hele dag de bakken aanvullen, bij mijn nieuwe werkgever was het vooral wachten op die ene klant. Natuurlijk kon ik daar wel veel meer leren over het retailvak, ik ben er twee jaar gebleven, maar achteraf weet ik: John, éérst goed doordenken, dan pas doen.”

 

Als Shell belt

“Als regiodirecteur bij Laurus/Unigro kreeg ik te maken met een nieuwe ceo die alle winkelmerken wilde omvormen tot Super de Boer. Ik zag daar totaal niets in en ben opgestapt. Al snel werd ik benaderd voor een functie als algemeen directeur bij een aansprekende retailketen. Ik was er eigenlijk al uit, toen ik telefoon kreeg van Shell – of ik wat voelde voor een rol bij Shell Nederland. Ik mocht komen praten op het hoofdkantoor aan het Hofplein in Rotterdam. Ik moest in mijn arm knijpen, was dit echt waar? Ik voelde mezelf vooral een Brabantse jongen die niet had gestudeerd, en Shell… Dat was deftig, intellectuele mensen, een wereldspeler.”

 

 

Beslissende ontmoetingen

“Ik kom op de bewuste dag aanrijden in m’n autootje. Slagbomen, aanmelden bij de balie, badge op, aanmelden voor de lift, op de zoveelste verdieping wachten, en dan: op gesprek. En dat ging verrassend ontspannen. Of ik op de gang even een kop koffie wilde drinken, dan kwamen ze meteen bij me terug. Tweede gesprek, en toen meteen daarna nog een derde. Met directeur Nederland Joost van der Does de Willebois – een jonkheer. Die zei daarna: ‘Welkom aan boord, als het aan ons ligt. Dit is ons contract. Bedenk jij maar de voorwaarden waartegen je dit bij ons wilt gaan doen, we horen het graag.’ Ik dacht dat ik droomde!

Maar ja, ik had dus elders al zowat getekend als algemeen directeur. Ik heb meteen Jaap Lagerweij gebeld, mijn eventuele baas daar en een absolute retailtopman. Een afspraak gemaakt om elkaar te spreken – dit kon niet via de telefoon, het was te ingrijpend. Zaten we in een hotellounge langs de snelweg. Ik, bedremmeld: ‘Het is Shell… En als ik niet in dit zwarte gat spring, doe ik het nooit. Als ik het daar kan redden, red ik het overal.’ Hij keek me aan, glimlachte. ‘Ik begrijp dat. Hier krijgen we geen ruzie over. Sterker, ik denk dat we elkaar nog vaak gaan tegenkomen. Gefeliciteerd. Al word je dan geen algemeen directeur, haha.’

In één week kwam ik twee beslissende mannen tegen. Had Lagerweij erop gestaan, was ik die mooie andere klus gaan doen. Maar zijn authenticiteit én de verrassende snelheid van een als logge tanker bekendstaand wereldconcern maakte dat ik ineens aan een compleet ander leven kon beginnen.”

 

Gezin

“Zelfs in mijn heftigste reisperiode – zeven keer per maand intercontinentaal vliegen – heb ik op alle mogelijk manieren het contact met mijn thuisfront gehouden. Maar makkelijk was anders. Zo wilde mijn dochter me pas door de telefoon spreken als ze zeker wist dat ik op de terugweg was van een trip. Anders kon ze het niet aan. We misten elkaar allemaal. Mijn vrouw heeft haar baan opgegeven om voor de kinderen te zorgen – in het besef dat het goede leven onze kant zou opwaaien. Nu golfen we samen, achttien holes op de zaterdagochtend. Ik werk om de hoek van ons Eindhovense huis, nu is dan het leven aangebroken waarop we wachtten. Ze vragen thuis weleens hoelang ik nog wil doorgaan. Wel, in 2026 loopt mijn termijn af bij Beter Bed, daar ben ik al uit met mijn raad van commissarissen. Dan moet het bedrijf zijn verdubbeld in omzet en op alle vlakken duurzaam zijn.”

 

Te laat

“Heel raar. Ik heb van alles gedaan, best veel bereikt, maar ik kom er steeds meer achter dat ik met dingen te laat ben begonnen. Ik werd telkens te laat wijs, zo lijkt het. Je neemt het besluit om te gaan werken: stom! Eerst studeren, veel beter. Je wilt gaan sporten, maar je bent al te zwaar. Je bent je hele leven aan het werk voor je gezin, maar dat gezin zie je nauwelijks. En als je echt van een tijd samen kunt genieten zijn je kinderen de deur al uit. Die realisatie had ik echt een flinke tijd eerder moeten hebben: je bent nooit te oud om te leren, maar je kunt daar wel te laat mee zijn.”

In het eerste deel van dit verhaal vertelt John Kruijssen over het oorlogstrauma van zijn vader, konijnen slachten en opgroeien volgens het familiemotto 'pak het leven bij de hand, het komt goed'.