Stagnerende omzet en dalend aantal winkels: hoe sterk is de H&M Group nog?

De H&M Group staat onder druk. Ondanks positieve winstcijfers kampt het Zweedse modeconcern met serieuze uitdagingen, zoals stijgende kosten, dalende omzetten en felle concurrentie. Vooral het sterk gedaalde aantal winkels roept vragen op. Hoe gaat het echt met de modegigant en wat is er nodig om relevant te blijven? 

Klinkende winstcijfers. Het mogen dan operationele winstcijfers zijn, een stijging van 19 procent is toch wel fors te noemen. “Als je sec de cijfers neemt, gaat het prima met H&M”, zegt retailexpert Michel Kregel. Toch is dit slechts een deel van het verhaal, want het Zweedse concern wordt geconfronteerd met verschillende uitdagingen. Door onder meer een dalende omzet en sterke concurrentie uit China, ontkomt de retailer er niet aan zijn kosten te verlagen.

Terug in de tijd 

Problemen als deze bestonden 10 jaar geleden nauwelijks voor het bedrijf. De H&M Group had op dat moment 4.347 fysieke filialen en opende in 2015 meer dan 400 winkels. Ook in 2017 kwamen er evenzoveel winkels bij, veelal filialen van vlaggenschip H&M zelf. In deze periode werd echter al duidelijk dat het bedrijf zich niet alleen op haar hoofdmerk focuste. COS groeide tot aan 2019 door tot 291 vestigingen, tienerformule Monki had op zijn hoogtepunt 130 filialen en ook Weekday en & Other Stories verdubbelden in deze jaren hun fysieke winkelbestand.
 

Het zal niet toevallig zijn dat H&M in deze jaren nog een aantal formules lanceerde. Online merken Arket en H&M Home deden hun intrede in de winkelstraat en breiden tot aan de dag van vandaag, als enige in de H&M Group, hun fysieke winkelbestand nog uit. 

H&M Group - winkels per formule per (boek)jaar

Daarna zette de daling in. Waar op het hoogtepunt in 2019 de gehele groep nog meer dan 5.000 winkels had, is er momenteel met 4.253 vestigingen sprake van het laagste aantal sinds 2015 (3.919). De huidige aantallen zijn nog inclusief filialen van Monki. De tienerformule zal in de loop van 2025 opgaan in Weekday, zoals Cheap Monday dat in 2018 ook deed.  

Snoeien 

“Vóór 2019 was de strategie om zoveel mogelijk vierkante meters te pakken, om zo snel mogelijk te groeien. En die strategie lag hem niet direct op rentabiliteit. Toen brak de coronapandemie uit en begon H&M steeds meer de focus te verleggen naar het online kanaal. Dat deed het bedrijf ook heel goed in die tijd. Maar een deel van die klanten is niet teruggekomen in die fysieke winkels, vooral in de voor H&M kleinere plaatsen”, schetst Kregel. 

Dat zie je ook terug in de omzetcijfers (zie tabel). Hoewel er wel weer lichte groei in zit, mede ook door online, is het niveau van de omzet pas sinds 2023 weer op het niveau van 2019. Of die omzetgroei doorzet, is lastig te voorspellen, maar duidelijk is dat de groei beperkt blijft.

H&M Group - Omzet per boekjaar

*De omzet van H&M wordt in miljard Zweedse kronen uitgedrukt. Om goed te kunnen vergelijken, zonder valutawaarde wisselingen, houden we deze munteenheid aan.

H&M moest dus ingrijpen. “Sinds 2020 sluit het bedrijf verliesgevende of minder rendabele winkels en richt het zich sterker op het aantrekken van online klanten. Dat is het gebruikelijke kunstje als een bedrijf in de kosten moet snoeien”, aldus Kregel.

Chinese irritatie

Vanaf ongeveer 2022 kwam er nog een probleem bij: de opkomst van grote Chinese spelers zoals Temu en Shein. “Als corona de eerste katalysator was, kun je de Chinese spelers als de tweede beschouwen. Het is schrikbarend hoeveel omzet daar in de tijd naartoe gevloeid is en daar heeft H&M ook last van.”
 

Om even een beeld te schetsen. Temu’s geschatte omzet over 2024 is 50 miljard euro. In 2022 ging het om nog geen 300 miljoen euro. Shein boekte in 2022 een omzet van 21,4 miljard euro en liet dat stijgen naar omgerekend 41 miljard euro in het afgelopen boekjaar. Ter vergelijking: H&M boekte in 2024 nog steeds een omzet van omgerekend 21,4 miljard euro.

Kregel omschrijft Temu en Shein als ‘2 van de absolute irritaties in de markt’. “Temu produceert mode op een totaal andere manier dan H&M, als een Action, die een hoop producten over de toonbank jaagt met een relatief hoge marge. Er hoeft geen samenhang in de collecties te zijn, terwijl Hennes & Mauritz juist een verhaal vertelt. H&M zorgt ervoor dat een sweater goed combineert met een bepaalde broek of shirt, terwijl Temu simpelweg een basismodel sweater aanbiedt in 36 kleuren. Daarmee kan H&M prijstechnisch Temu niet verslaan.”

Olievlek

En daar knelt het op dit moment voor het Zweedse modeconcern. De lage prijs is niet haalbaar en tieners shoppen steeds vaker online bij de concurrentie. Door zich in de collecties steeds meer op basics te richten (zie kader), dreigt H&M juist deze doelgroep verder kwijt te raken. 

Kregel: "H&M stond er juist om bekend een brede doelgroep te bedienen: van basics tot de laatste modetrends, allemaal in één winkel en betaalbaar. Door het fashionable deel van de collectie deels te schrappen, loop je het risico dat klanten afhaken en hun mode-inkopen elders gaan doen. En dat werkt als een olievlek: jongeren nemen elkaar mee, waardoor je die groep langzaam verliest. Terugwinnen wordt dan duur en lastig, dus het is een groot risico dat H&M neemt."

Monki

Dat H&M zich steeds verder van Gen Z afkeert, blijkt ook uit het verdwijnen van de winkels van Monki. Het tienerlabel gaat dit jaar op in Weekday en dat is op zijn minst opvallend te noemen. Concurrenten zetten namelijk juist vol in op deze doelgroep. Zo lanceerde Mango het afgelopen jaar Mango Teen, een aparte formule die zich specifiek op tieners richt en gestaag uitbreidt in Europa. Volgens de keten komen daar ieder jaar nieuwe winkels bij. Ook M&S en Superdry experimenteren volop met concepten voor Gen Z. “Zara en Mango winnen duidelijk een deel van de klanten die nu weglopen bij H&M, omdat zij veel actueler zijn voor de jongere doelgroep. Daar komt nog bij dat het online kanaal van Mango en Zara qua functionaliteit veel beter opereert dan dat van H&M”, aldus Kregel. 

Fysieke footprint

Volgens hem hoort het bij een gezonde ontwikkeling dat klanten op een gegeven moment doorgroeien naar een ander label binnen dezelfde groep, terwijl onderaan weer nieuwe klanten instromen. "Maar daar gaat het bij H&M mis. Er stroomt te weinig nieuw bloed binnen en ondertussen haken trouwe klanten af omdat ze zich niet meer met het merk identificeren. Vroeger was H&M vernieuwend, zoals met de Karl Lagerfeld-collectie. Maar dat is veel te lang geleden. H&M loopt mee, maar doet te weinig om ook in de toekomst relevant te blijven. Het merk begint gewoon stoffig te worden. En dat mag natuurlijk niet.” 

Om relevant te blijven is het volgens Kregel cruciaal voor de H&M Group om te blijven investeren in nieuwe winkelconcepten. Vanuit H&M klinken er echter gemengde signalen. Enerzijds komen merken als Arket en & Other Stories in steeds meer markten van de grond en groeien deze formules qua aantal winkels. Anderzijds sluit het merk dus ook formules die eerst een eigen fysieke footprint hadden.

“Eerder identificeerde iedereen zich wel een beetje met H&M, want iedereen kon er iets vinden. De tendens bij de consument is nu dat men toch wel weer wat meer dat individuele verhaal wil. Mensen willen het gevoel hebben iets speciaals te kopen voor een goede prijs. De kans in de markt ligt op het bieden van diversiteit. Vooral Inditex (moederbedrijf van onder andere Zara, Bershka, Stradivarius red.) doet dat met zijn formules heel goed.” 

& Other Stories 

Waar Inditex met de kleinere ketens groei weet te behalen, heeft H&M die potentie ook. “Die diversiteit in het merkenportfolio kan H&M helpen om verschillende doelgroepen en markten te bedienen. Om diversiteit succesvol toe te passen moet je als retailer accentverschillen aanbrengen in bijvoorbeeld beleving, assortiment en promotie.

Het is de enige manier om je als grote retailer in de markt te onderscheiden. Innoveren blijft belangrijk, want & Other Stories begon sterk, maar stagneert inmiddels ook. De formule werd destijds gepositioneerd als ‘betaalbaar luxemerk.’ In dit segment is er sinds de lancering meer concurrentie bijgekomen.” 

Arket 

Arket is samen met H&M Home de enige formule binnen de H&M Group die nog uitbreidt. De nieuwe flagshipstore in Dublin is daar het meest recente voorbeeld van. Volgens Kregel kan de keten verder uitbreiden omdat die in een hoger segment zit en minder afhankelijk is van snelle trends. “Arket positioneert zich in vergelijking tot & Other Stories sterker als lifestyle-ervaring, wat beter aansluit bij de huidige doelgroep. Arket heeft een sterker verhaal met de focus op duurzaamheid, tijdloos design en een duidelijke merkpositionering.”

Hoewel de formule vergeleken met het enorme winkelbestand van H&M een kleine speler blijft, ziet Kregel volop groeipotentie. “Als je nog niet overal zit en je ziet gebieden waar een rendabele winkel mogelijk is, dan kun je daar nog marktaandeel winnen. Voor Arket betekent een uitbreiding van meer dan 30 procent in 1 jaar echt flinke groei.”  

Inflatie
Ook inflatie speelt H&M parten. De gemiddelde inflatie lag vorig jaar op 3,3 procent, in de mode zelfs rond de 4 procent. “Om extra winst te maken, moeten modebedrijven hun prijzen dus meer dan 4 procent verhogen. Tegelijk moeten ze gemiddeld 3,3 procent meer omzet draaien om hun resultaat vast te houden”, aldus Kregel. De grootste uitdaging zit volgens hem in de hoge kosten van het winkelnetwerk. “H&M heeft 4.200 winkels rendabel te houden. Lukt het niet om prijzen te verhogen, dan moeten er meer winkels dicht. Dat zet de marges verder onder druk. Uiteindelijk dreigt verlies van marktaandeel, zeker als het online kanaal niet voldoende functioneert.”

Omnichanneling 

Omnichanneling blijft volgens Kregel belangrijk voor de H&M Group. “Je wilt de consument zo vaak mogelijk met je merk laten kennismaken, maar dat vraagt om een balans. H&M opent nog steeds winkels, maar de kosten worden te hoog voor gebieden die niet rendabel zijn. Het openen van meer fysieke winkels leidt misschien tot meer omzet, maar het rendement gaat door alle kosten ook naar beneden.”

Volgens Kregel heeft het voor H&M meer zin om te investeren in een online kanaal met een breder bereik, dan in een slecht renderende winkel. “Dat is relatief gezien voordeliger dan doorgaan met fysieke winkels die maar mondjesmaat presteren. Maar we zien ook dat het concern het sluiten van fysieke winkels online onvoldoende compenseert. De online groei vlakt af en dat zou je niet verwachten als je winkels sluit.” 

Dat is een contrast met het verleden, waarin H&M als online speler juist enorm snel groeide. “De eerste klap was echt een daalder waard. Maar we zien nu dat H&M qua innovatie een beetje achterblijft. De snelheid, de werking van de site en de service erachter zijn niet up-to-date. De functionaliteit hapert regelmatig en daar heeft de klant een hekel aan. Die gaat na een paar keer naar een site van een andere retailer die beter functioneert.”

Toekomst

Toch schrijft Kregel de H&M Group nog lang niet af. Dat lijkt ook niet nodig, omdat het concern nog steeds winkels opent in landen ver buiten Europa, zoals de Verenigde Emiraten en Afrika. “Daar ligt een enorm groeipotentieel. Maar wil je autonome groei in de Europese markt, 1 van je sterkste markten, dan zal je op die diversiteit moeten insteken.”

In het laatste jaarverslag blikt ceo Daniel Ervér ook op die groei vooruit. Hij benadrukt dat H&M meer moet werken aan zijn omnichannelstrategie. Ook moet de digitale ervaring van het merk H&M worden verbeterd. De focus ligt volgens de ceo nog steeds op organische groei. “We hebben een duidelijk plan voor de komende jaren om winstgevend te zijn en tegelijkertijd langetermijngroei te stimuleren.”

Het advies van Kregel om dat voor elkaar te krijgen moge duidelijk zijn: “Als je nieuwe, frisse concepten groot kunt maken, vooral in je thuismarkt, dan doe je ook wel weer mee in de wedstrijd. Ik acht H&M daarin zeker niet kansloos.”