TerStal-ceo Niek Gloudemans: 'Die bescheidenheid moet er een beetje vanaf'

Na ruim 100 jaar is het voor terStal tijd voor een nieuw hoofdstuk: uitbreiding richting de Randstad. Want, zegt eigenaar en algemeen directeur Niek Gloudemans, daar is de modeketen nog relatief onbekend. De beoogde groei naar 300 winkels binnen 5 jaar richt zich dan ook vooral op het westen van het land. “Het is soms best frustrerend om tot de top 5 van grootste moderetailers van Nederland te behoren en toch voor veel mensen nog onzichtbaar te zijn.”

Op Bedrijvenpark Twente in Almelo is het hoofdkantoor van terStal niet te missen. Net als op de winkels prijkt ook hier de naam van het familiebedrijf in grote oranje letters op de witte gevel. Het is het enige dat echt opvalt aan het verder niet ontzettend in het oog springende pand. In dat opzicht is het gebouw wellicht een goede weerspiegeling van de Twentse mentaliteit van het bedrijf: nuchter en no-nonsense. Of, zoals Niek Gloudemans zegt: ‘Met beide beentjes op de grond’.

Toch gaat er veel meer schuil achter het modebedrijf, dat Gloudemans in 2000 overnam. De retailer heeft de afgelopen jaren een flinke groei doorgemaakt. Nieuwe winkels, een sterk presterende webshop en een strategisch uitgekiend vestigingsbeleid zetten terStal steeds meer op de kaart. Desondanks is er nog veel werk aan de winkel, zegt Gloudemans. Vooral op het gebied van naamsbekendheid in de Randstad, waar het bedrijf nu zijn pijlen op heeft gericht.

Tekst loopt door onder het beeld

Ik heb me laten vertellen dat je niet vaak interviews geeft. Klopt dat?

“Dat is niet helemaal waar. Als mensen wat willen weten, dan kunnen ze er gewoon om vragen. Maar het is niet zo dat wij proactief de publiciteit opzoeken. Dat is misschien ook wel een beetje die Twentse bescheidenheid en nuchterheid. We zijn druk met ons eigen bedrijf en daar hebben we onze handen vol aan in een best lastige retailmarkt. Sommige bedrijven sturen bij wijze van spreken elke week een persbericht uit, misschien met een achterliggende gedachte, bijvoorbeeld om geld op te halen voor expansie. Wij niet hoor. Wij zijn een familiebedrijf en draaien gewoon keurig netjes consistent. En als we gevraagd worden voor een interview, werken we daar altijd aan mee.”

Eerst even de cijfers. Hoe gaat het nu met terStal?

“We zijn eigenlijk heel tevreden. Onze resultaten laten de laatste jaren een mooie stijgende lijn zien. Van 2023 naar 2024 is onze totale bedrijfsomzet met 17 procent gestegen. De omzet in onze winkels is in die periode met 13 procent toegenomen en de omzet in de webshop is zelfs met ruim 35 procent gegroeid. Kijk je naar onze winstgevendheid (ebitda), dan was die in 2023 4,3 miljoen euro en voor 2024 verwachten we uit te komen op 6 miljoen euro, een stijging van 40 procent. Dat is een supermooie groei en daar zijn we heel trots op.”

Ik moet niks en ga geen dingen doen waar ik buikpijn van krijg

Wat zijn de succesfactoren achter die stijgende lijn? 

“Een van de belangrijkste factoren is dat we tijdens de coronaperiode snel en effectief hebben ingespeeld op de veranderende markt. We hebben onze multichannelstrategie versneld doorgevoerd, wat een belangrijke impuls heeft gegeven aan onze webshop. Inmiddels komt bijna 20 procent van onze totale omzet uit onlineverkoop. Dat is fors, zeker in ons marktsegment.

Daarnaast, onze positionering. Waar ketens als Wibra en Zeeman zich vooral richten op de basics, bieden wij een trendgerichter assortiment tegen betaalbare prijzen. We zitten dichter op de mode en wisselen onze collecties veel vaker. Onze klanten weten en waarderen dat en komen om die reden bij ons winkelen.

Een andere succesfactor is ons vestigingsbeleid. We richten ons op wijkwinkelcentra in middelgrote steden en in de buitenwijken van grotere steden, waar je makkelijk kunt parkeren en snel even een winkel inloopt. Wij geloven erin dat klanten ons meenemen in hun winkelrondje langs de supermarkt en Kruidvat. TerStal zou zeker wel in het centrum van een grote stad passen, maar daar loop je tegen een heel ander kostenplaatje aan. De huren liggen er veel hoger en we hebben er te maken met een heel ander concurrentiebeeld dan op de locaties waar we nu zitten.”

Tekst loopt door onder het beeld

Hoe hebben jullie online zo’n sterke groei weten te realiseren?

“We hebben flink geïnvesteerd in ons e-commerceplatform. De website is volledig doorontwikkeld, zowel qua vormgeving en uitstraling als qua gebruiksvriendelijkheid. Daarnaast hebben we de productbeschikbaarheid enorm verbeterd, waardoor klanten makkelijker kunnen vinden wat ze zoeken. Ook hebben we het online assortiment uitgebreid, wat zich heeft doorvertaald naar de verkoopcijfers. Dat zie je bijvoorbeeld terug in de stijging van 35 procent in onlineomzet afgelopen jaar.

Daarnaast benutten we onze klantdata steeds slimmer. Met ons loyaliteitsprogramma kunnen we het koopgedrag van consumenten analyseren en op basis daarvan gepersonaliseerde aanbiedingen doen. Als iemand bijvoorbeeld alleen dameskleding bij ons koopt, sturen we diegene geen aanbiedingen voor kinderkleding. Dat leidt tot een sterkere klantrelatie en hogere klanttevredenheid.”

We doen veel goeie dingen, maar we vertellen het te weinig

Wat staat er nog op stapel op het gebied van digitalisering?

“We zijn bezig om ons voorraadbeheer te optimaliseren. Met RFID-technologie kunnen we sneller en efficiënter inventariseren, waardoor we de juiste producten op de juiste locaties beschikbaar hebben. Dit vermindert ‘nee-verkoop’ en verbetert de klanttevredenheid.”

Jullie hebben onlangs meerdere Blokker-panden overgenomen. Wat is de strategie hierachter?

“De locaties die we van Blokker hebben overgenomen passen perfect bij onze strategie. Het zijn goed bereikbare panden in wijkwinkelcentra, waar we dicht bij onze doelgroep zitten. Inmiddels hebben we 5 Blokker-panden overgenomen en op die plekken een terStal-winkel geopend.”

Zijn er plannen om meer Blokker-panden over te nemen?

“We zijn niet per se op zoek naar Blokker-panden, we kijken continu naar geschikte locaties waarvan wij denken dat we er succesvol kunnen zijn. Er zitten nog wel een paar Blokker-panden in de pijplijn. Maar we hebben ook wel locaties laten gaan, omdat de huur bijvoorbeeld te hoog was of omdat het aantal vierkante meters niet klopte. De groei moet verantwoord zijn, we openen geen winkels puur om het aantal op te schroeven. Ik moet niks en ga geen dingen doen waar ik buikpijn van krijg. Uiteindelijk moeten de vestigingen natuurlijk wel rendabel zijn. Om die reden hebben we ook wat winkels gesloten. Daarbij gaat het om winkels in vaak wat kleinere plaatsen die te maken hebben met vergrijzing. Zo zijn de locaties in Brummen, Dinxperlo en Oudewater dicht.”

Maar jullie gaan dus wel meer winkels openen?

“Zeker. Dit jaar willen we tussen de 10 en 15 nieuwe winkels openen. Dat is meer dan de afgelopen jaren. Voor dit jaar staat de teller al op 7. Onze focus ligt daarbij vooral op uitbreiding in de Randstad, omdat we daar nog een relatief onbekende speler zijn. Als ik in Amsterdam vertel dat ik algemeen directeur ben van terStal, zeggen mensen: ‘TerStal? Nooit van gehoord’. Dat is soms best frustrerend, aangezien we tot de top 5 grootste moderetailers van Nederland horen, naast Zeeman, Wibra, HEMA en Shoeby. We zullen dus meer aan onze naamsbekendheid moeten doen, daar werken we op dit moment hard aan.”

Als jullie nog aan jullie naamsbekendheid moeten werken, hebben jullie dan onderweg niet ergens de boot gemist?

“Dat denk ik niet. TerStal komt van oorsprong uit het oosten van het land, daar zijn we goed vertegenwoordigd. In de Randstad daarentegen, hebben we altijd relatief weinig vestigingen gehad. Maar we merken dat onze formule ook daar aanslaat. In de winkelcentra waar we nu zitten, loopt meer publiek en de opbrengst per winkel is daardoor hoger dan gemiddeld. Daarom willen we daar gestaag verder groeien.”

Op het gebied van branding heeft terStal nog wel stappen te zetten.

“Absoluut. Eind april zijn we gestart met een nieuwe online reclamecampagne om ons merk sterker te positioneren. In plaats van alleen op prijs te focussen, gaan we meer inzetten op ons imago. We willen dat mensen terStal zien als een merk met modebewuste kleding tegen een eerlijke prijs. Deze campagne hebben we volledig in eigen beheer ontwikkeld, zonder extern bureau. We hebben er een aanzienlijk budget voor vrijgemaakt en ik geloof er echt in. Wacht, ik zal het je even laten zien.” (Goudemans laat de video zien die online wordt ingezet red.) “Mooi hè? Ja, ik ben hier echt wel beretrots op hoor.”

Dit heb ik niet eerder gezien van jullie. 

“Misschien niet zo opvallend.”

Dat kan ook, het is in elk geval niet blijven hangen.

“Nee, en daar ligt dus een taak. We doen veel goeie dingen, maar we vertellen het te weinig. Dan komen we weer terug bij wat je in het begin zei dat ik geen interviews zou geven. Dat doen we echt wel, alleen lopen we niet elke dag op de trom te slaan. We mogen best wel wat brutaler en trotser zijn. We zijn soms te bescheiden en dat moet er een beetje vanaf.”

Hoe onderscheiden jullie je in een concurrerende markt?

“We hebben ons de afgelopen jaren denk ik wel losgemaakt van ketens als Zeeman en Wibra. Met alle respect voor hun formule en hoe zij hun klanten benaderen, maar wij zitten denk ik net een treetje hoger. Waar zij zich richten op de laagste prijs, zorgen wij voor een goede balans tussen prijs en kwaliteit. Ook zitten wij dichter op modetrends en vernieuwen voortdurend, waarmee we onze klanten proberen te verrassen.”

Tekst loopt door onder het beeld

Duurzaamheid wordt steeds belangrijker in de fashionindustrie. Hoe gaat TerStal hiermee om?

“Duurzaamheid is een belangrijk thema en wij nemen daarin ook onze verantwoordelijkheid. We gebruiken bijvoorbeeld veel BCI-katoen, vergelijkbaar met het Max Havelaar keurmerk voor koffie. Daarnaast passen we low-impact wassingen toe op 80 procent van onze spijkerbroeken, wat het waterverbruik aanzienlijk vermindert. Ook zijn we ver met de ontwikkeling van een productpaspoort, waarin de herkomst en volledige productieketen van onze kleding is vastgelegd. We maken dus ook hierin stappen en ja, het hoort er gewoon bij. Je kunt als retailer niet meer om duurzaamheid heen.”

‘Wij geloven erin dat klanten ons meenemen in hun winkelrondje langs de supermarkt en Kruidvat’

Wat zijn de ambities voor de komende 5 jaar?

“We hopen door te groeien naar zo’n 300 winkels, maar dat is geen doel op zich. Het is een streven waar we naartoe werken. Het ene jaar zullen we misschien 20 winkels openen, het andere jaar misschien 10. Het ligt aan de mogelijkheden die zich voordoen en aan hoe de economie zich ontwikkelt.

Op de langere termijn kijken we ook voorzichtig naar het buitenland. België en Duitsland zouden logische markten zijn. Maar ik weet niet of ik dat nog ga meemaken als ceo bij terStal. Voor nu ligt onze prioriteit in Nederland: om onze positie in de Randstad te versterken en onze naamsbekendheid te vergroten. Dat is waar de komende 3 jaar onze groei zit. Veel bedrijven groeien in het begin heel snel, om na een paar jaar weer te verdwijnen. Wij zijn door de jaren heen gestaag gegroeid en daar hebben we altijd wel bij gevaren, dus ook nu gaan we geen gekke dingen doen.”

TerStal is een familiebedrijf. Hoe bewaak je de familiewaarden binnen een groeiende onderneming?

“We proberen als team dezelfde motivatie, inzet en visie te delen, zodat iedereen voelt hoe we dingen doen, en we dat samen borgen. Naarmate we groeien wordt dat soms lastiger, maar onze kernwaarden moeten we blijven vasthouden. We zijn een lokaal geworteld bedrijf met een no-nonsense mentaliteit. We nemen snelle beslissingen, houden de lijnen kort en raken niet snel in paniek als het een keer tegenzit. Steady blijven, de koers vasthouden – dat is voor ons essentieel.

Ik heb zelf ooit bij V&D gewerkt en daar veranderde het beleid constant. Dat maakt een onderneming niet beter. Natuurlijk moet je durven bijsturen, maar je moet ook trouw blijven aan de kernwaarden waarvan je weet dat ze werken. Dat zorgt uiteindelijk voor stabiliteit en herkenbaarheid. Kijk bijvoorbeeld naar Blokker: door herhaaldelijk van strategie en visie te wisselen, is het bedrijf de weg kwijtgeraakt. Klanten moeten zich in je blijven herkennen. Dat betekent niet dat je niet moet vernieuwen – integendeel. Maar als je plots een compleet andere collectie voert of een totaal nieuwe doelgroep gaat aanspreken, verlies je je bestaande klanten.”

Is terStal klaar voor een volgende generatie in het familiebedrijf?

“Mijn dochter Dominique is coo en verantwoordelijk voor online, HR, logistiek en marketing. Mijn zoon Laurens is sinds 2 jaar ook binnen het bedrijf actief, na een periode bij Action op de inkoopafdeling te hebben gewerkt. Hij coördineert een deel van de inkoop. Ze hebben allebei de ambitie om het bedrijf voort te zetten, samen met de andere leden van het directieteam. Want besturen doe je samen, ik heb het ook nooit alleen gedaan. Maar er komt dus een moment dat ik een stap terug zal doen.”