Problemen met een IT-implementatie kunnen vergaande gevolgen hebben, blijkt wel uit het faillissement van Carpetright. Retailers kunnen vaak niet om de invoering van een nieuw IT-systeem heen. Toch zijn er manieren waarop je voordelen uit een IT-implementatie haalt en de risico’s verlaagt.
'Achterstanden in de kernprocessen van de onderneming' als gevolg van een moeizame start met een nieuw softwaresysteem zijn volgens Carpetright Nederland mede debet aan het recente faillissement. Ook andere retailers hadden in het verleden problemen met nieuwe IT-systemen, waaronder Lidl Nederland,
Problemen met een IT-implementatie kunnen vergaande gevolgen hebben, blijkt wel uit het faillissement van Carpetright. Retailers kunnen vaak niet om de invoering van een nieuw IT-systeem heen. Toch zijn er manieren waarop je voordelen uit een IT-implementatie haalt en de risico’s verlaagt.
'Achterstanden in de kernprocessen van de onderneming' als gevolg van een moeizame start met een nieuw softwaresysteem zijn volgens Carpetright Nederland mede debet aan het recente faillissement. Ook andere retailers hadden in het verleden problemen met nieuwe IT-systemen, waaronder Lidl Nederland, Jumbo, H&M Nederland en Albert Heijn.
Een mislukte IT-implementatie kan grote gevolgen hebben: hogere kosten en investeringen, het ontbreken van operationele en sturingsinformatie, lege schappen. Retailers kunnen echter vaak niet om de invoering van een nieuw IT-systeem heen, bijvoorbeeld omdat het huidige systeem de operaties onvoldoende ondersteunt of niet de goede (sturings)informatie biedt. Toch zijn er manieren waarop retailers voordelen uit een IT-implementatie kunnen halen en de risico’s kunnen verlagen.
1. Begin bij de business, niet bij de IT
Een IT-project is eigenlijk een businesstransformatie waarbij IT gebruikt wordt, stelt consultant Jan Kazen van Capgemini. Het begint volgens hem dan ook met het formuleren van de businessdoelstellingen van het project. Wat willen we ermee bereiken? Bijvoorbeeld: meer efficiënte bedrijfsvoering en lagere kosten, lagere voorraden of betere managementinformatie.
Die doelstellingen moeten vervolgens zo concreet mogelijk in KPI’s worden vertaald. Op die manier kunnen de projectvoordelen goed worden afgewogen tegen de investeringen en kosten. Ook kan tijdens het project worden vastgesteld of de beoogde voordelen nog steeds haalbaar zijn, of dat bijsturing nodig is op doelstellingen of projectaanpak.
2. Zorg voor een professionele projectaanpak, met aandacht voor draagvlak
Een IT-implementatie moet net als bijvoorbeeld een winkelverbouwing projectmatig worden aangepakt. Mark van Kampen, sectormanager TMT (telecom, media, technologie) bij Rabobank, noemt een aantal vragen waarop de retailer een antwoord moet hebben. ''Wat zijn doelstellingen van het project? Wat is de planning qua tijd en geld? Welke afspraken maken we met leveranciers, inclusief tussentijdse mijlpalen? Hoe betrekken we onze medewerkers?''
Het is belangrijk dat het topmanagement het belang en de beoogde voordelen van het IT-project uitdraagt om iedereen mee te krijgen, aldus Van Kampen. Ook Kazen onderstreept het belang van een breed draagvlak binnen de organisatie. ''Het mag geen 'hoofdkantoorproject' worden. Om het te laten werken moeten alle lagen van de organisatie worden betrokken, inclusief winkelmedewerkers en magazijnpersoneel.''
Vooral bij kleinere retailers is er vaak gebrek aan kennis over IT-projecten. Van Kampen ziet verschillende oplossingen. ''Een ondernemer kan bij andere ondernemers te rade gaan. Hoe hebben zij het aangepakt? Hoe kan ik die lessen in mijn bedrijf toepassen? Het inhuren van een externe projectmanager is een andere optie.''
Zo’n projectmanager is enigszins vergelijkbaar met een architect in de bouw. ''Hij zorgt dat er een goed plan en ontwerp komt en ziet als een soort directievoerder toe op de uitvoering.''
Kazen stelt dat de kwaliteit van de data dikwijls een probleem is bij IT-implementaties. Retailers hebben veel data over producten, voorraden en klanten. Een nieuw IT-systeem stelt vaak hogere eisen aan de kwaliteit van de data. Hij geeft een voorbeeld. ''Een geautomatiseerd dc stelt hogere eisen aan data over producten dan een deels handmatig centrum. Je moet exact weten wat de kenmerken zijn van al die duizenden verschillende producten in je dc.''
Hij pleit ervoor om zo vroeg mogelijk in het project voldoende aandacht aan verbetering van de datakwaliteit te geven. ''Als je pas bij implementatie ziet dat de data niet goed genoeg zijn, gaat het nieuwe systeem niet functioneren zoals gedacht. Je bent dan vaak te laat om goed te kunnen bijsturen.''
3. Creëer voldoende ruimte in financiën en in personele capaciteit
Vooraf maak je een inschatting van de investeringsuitgaven van het IT-project. Er zijn echter veel risico’s en onzekerheden, waardoor het verstandig is om rekening te houden met een forse post 'onvoorzien'. Volgens Van Kampen moet minimaal met 10 tot 20 procent onvoorziene kosten worden gerekend. Dit kan zelfs oplopen tot 30 procent.
Kazen ziet op financieel gebied wel wat risico’s voor retailers. ''Veel retailers werken met lage marges en hebben weinig vet op de botten. Het stilvallen van de business door IT-problemen geeft verlies van omzet en van klanten dat moeilijk op te vangen is. Dat laat weinig ruimte voor tegenvallers.''
Retailers zullen een inschatting moeten maken van hun eigen financiële positie en vooruitzichten, inclusief de mogelijkheden om extra financiering aan te trekken bij mogelijke tegenvallers. Die inschatting moet worden afgewogen tegen de voordelen en risico’s van het IT-project. Een retailer die financieel al op het randje loopt, kan beter niet beginnen aan een groot IT-project. Nog even doorgaan met het huidige systeem is dan een veel beter idee.
Het gaat niet alleen om financiële middelen. Ook inzet van medewerkers is belangrijk om van het IT-project een succes te maken. Kazen betoogt dat een IT-project zoveel mogelijk met eigen mensen moet worden gedaan. ''Eigen mensen kennen het bedrijf het beste en hebben bijvoorbeeld goed inzicht in hoe processen lopen, hoe de huidige IT-systemen functioneren en welke verbeteringen wel en niet mogelijk zijn. Verder behoud je op deze manier waardevolle kennis over het nieuwe IT-systeem na implementatie.''
Volgens Kazen is het zelfs beter om externe mensen in te huren voor de 'reguliere' taken van de eigen medewerkers dan om het IT-project grotendeels of zelfs volledig met externen te doen. De retailer moet dus ook op gebied van medewerkers enkele belangrijke vragen beantwoorden. Is er voldoende ruimte bij de medewerkers om de nodige tijd te besteden aan het IT-project?
Zo niet: is het dan operationeel en financieel haalbaar om extra externe inhuur te doen om de medewerkers te ontlasten? Als er veel andere uitdagingen zijn in de markt (bijvoorbeeld toenemende concurrentie, wegvallende vraag, prijzenslag, internationale expansie) zal dat lastig te combineren zijn met een IT-project. Kazen pleit voor een zorgvuldige afweging op gebied van financiële en personele middelen: ''Bij twijfel, niet inhalen.''
Concrete tips voor de aanpak van een IT-project:
Bron: JV Insights
