Casper Meijer (Welkoop): 'Van strategie tot concept, geen steen bleef ongemoeid'

Casper Meijer trad in 2019 aan als ceo van Welkoop. "Financieel draaide Welkoop goed, maar strategisch moest er veel gebeuren", zegt hij. Hij pakte niet alleen de strategie aan, maar ook organisatie, IT, online, marketing, propositie en het winkelconcept om 'Welkoop weet wat te doen' duidelijk te maken. "Daar hadden we een vrij grote transformatie voor nodig", zegt hij tegen RetailTrends.

Na corona vlakte Welkoops omzet wat af door inflatie en stijgende kosten, maar in 5 jaar groeide de consumentenomzet van 280 miljoen euro in 2020 naar bijna een half miljard euro in 2025.

"We investeren veel om aan de toenemende klantverwachtingen te voldoen," aldus Meijer, die met de nieuwe strategie ook onlinegroei en een omnichannelbenadering voor ogen had. "Zeker met onze service- en kwaliteitspropositie moeten we informatie en oriëntatie in de klantreis mogelijk maken. Daar hebben we heel hard aan gewerkt."

Tekst loopt door onder het beeld

Waar is precies hard aan gewerkt? 

"We hebben onze hele data-infrastructuur opnieuw neergelegd, zodat klant- en productinformatie voor alle kanalen goed bereikbaar is. Onze website is verbeterd, zodat klanten zich online kunnen oriënteren, producten kunnen reserveren en deze in de winkel ophalen of thuis laten bezorgen. De meeste klantreizen van producten vanaf 50 euro beginnen online. Daar hebben we ons bedrijf verder op ingericht.

Daarnaast benutten we onze huidige productmarktcombinatie beter. In meer dan twee derde van de winkels hebben we een servicepunt voor paramedische handelingen van dieren, als een soort voorstation van de dierenarts – die in Nederland veel duurder is geworden.

In kleding ontwikkelen we ons eigen merk, en in de categorie tuin zien we veel kansen. Zo hebben we een groot assortiment kamerplanten geïntroduceerd in het afgelopen half jaar. Eerst promotioneel in enkele winkels, maar nu modulair in alle winkels. Dat hebben we nu ingevuld en gaan we volgend jaar verder uitbreiden. Dit vraagt een nauwe samenwerking met leveranciers over kwaliteit, planning, categorymanagement, assortiment en productinformatie."

Welkoop breidt uit en verschuift naar eigen merk. Wat betekent dat voor de consument? 

"We zorgen ervoor dat we een grotere klantengroep aantrekken. De 164 Welkoop-winkels en een goede onlinepropositie met steeds betere systemen bieden mogelijkheden om andere productmarktcombinaties in te vullen. Zo kun je denken aan kaas, groenten, vlees dat allemaal rechtstreeks van de boer komt. Het afgelopen jaar hebben we een pilot gedaan onder de naam 'Boer & Lekker' in 11 winkels. Dat was een succes.

'In food zien wij veel omzetkansen'

We kijken nu naar mogelijkheden om dat verder uit te breiden en uit te rollen in het komende jaar. Daarvoor maken we gebruik van een speciale hoek in de winkel met oude stellingen en kratten die dan gevuld worden met de producten. Het past heel erg goed bij ons merk omdat wij van origine een agrarische achtergrond hebben. Klanten verwachten dit bij ons. In een aantal winkels verkochten we overigens ook al eieren, zonder marketingaandacht eromheen. En natuurlijk spelen wij in op de algemene trend dat alles wat direct van de boer komt, lekkerder, natuurlijker en gezonder is. In food zien wij veel omzetkansen.

Daarnaast zien we kansen in schoenen en bedrijfskleding voor de kleinzakelijke markt, zoals groenbedrijven of aannemers. We verkopen veel bedrijfskleding, maar eigenlijk alleen aan individuen. Online zijn er aanbieders, maar daar kunnen consumenten niet passen. Als je schoenen 8 tot 12 uur per dag draagt, moeten ze verdomd goed zitten. We hebben dit in onze strategie meegenomen om omnichannel te blijven groeien en een hogere omzet te realiseren."

Tekst loopt door onder het beeld

Hoe optimaliseer je het assortiment en de winkelmeters?

"Onze merkduiding is: Welkoop weet wat te doen. We hebben een sterke positie in diervoeding en dieraccessoires en een steeds betere propositie in tuin, groenvoorziening en tuinmachines. Daarnaast hebben we een aantal seizoensbusinesses. Barbecue, zwemmen en buitenproducten in de lente en zomer en richting kerst draait het om verlichting en versiering.

Door de seizoenspieken kunnen we assortimenten infaseren en uitfaseren. Het gedeelte voor food komt uit de overruimte op tuingebied. We kijken steeds naar de beste allocatie van winkelmeters per seizoen om het gemiddelde omzetrendement per meter omhoog te krijgen. Zo maken we iedere keer de afweging: wat is in dit seizoen de beste allocatie van de meters met de beste opbrengst voor onze winkels? Uiteindelijk zijn de meters niet van elastiek. We moeten ze op de juiste manier benutten."

Wie is de huidige Welkoop-klant, en wie wil je aantrekken?

"Over het algemeen hebben we een heel trouwe, maar gemiddeld oudere, klant die de ruggengraat van onze business vormt. Meer dan twee derde van onze omzet loopt via onze klantenkaart. Daardoor weten we veel van onze shoppers en kunnen we hen ook goed bereiken. Tegelijk zien we nog een gat in de doelgroep: mensen met gezinnen tussen de 35 en 50 jaar, bijvoorbeeld die een tweede of derde woning hebben. Daar zijn wij nog onvoldoende in thuis, en we proberen hen naar ons toe te trekken."

Hoe speelt Welkoop daarop in?

"Het stelt eisen aan onze medewerkers, systemen en informatie, zodat deze shoppers dezelfde dingen met producten kunnen doen als onze oudere klanten. Een zestiger met een landelijke achtergrond weet vaak al wat hij moet doen in de tuin; iemand van 37 met kleine kinderen heeft de kennis of tijd niet. En als je geen hovenier kunt inhuren, moet je het zelf doen. 

Daar spelen wij op in door bijvoorbeeld een grondanalyse aan te bieden, want grond is de basis voor gras en groen. We kunnen ook informatie uit het kadaster opvragen om de tuin in kaart te brengen, een indeling te maken en daadwerkelijk advies te geven over wat klanten nodig hebben. Dat doen we sinds vorig jaar. Het doel is dat klanten daarna bij ons terugkomen voor gras, planten en benodigdheden."

Levert al dat extra werk genoeg op? 

"We willen graag dat mensen naar onze fysieke winkels komen. We zijn geen discounter en moeten onze expertise vertalen naar de klanten. Dat begint met goede mensen met kennis en sociale vaardigheden om consumenten actief te adviseren, die niet alleen wachten tot ze vragen stellen. Soms weten mensen niet wat ze zoeken, maar hebben ze een ideaalbeeld dat wij kunnen omzetten naar een werkbaar plan.

Daarvoor hebben we de Welkoopacademie opgezet, zodat ons personeel kundig blijft. Veel medewerkers blijven jarenlang bij ons, waardoor we langdurig in hen kunnen investeren. Veel van hen hebben een dierverzorgings- of tuinbouwopleiding.

Uiteindelijk gaat het om het waarmaken van onze propositie van service en kwaliteit: het moet niet uitmaken of iemand op maandagochtend of vrijdagmiddag binnenkomt, iedereen moet dezelfde kans en mogelijkheden krijgen. Niet veel bedrijven in de industrie doen dit, en daarom hebben wij een unieke positie."

Wat is de strategie achter het uitbreiden van jullie eigen merk? 

"Ons eigen merk ontwikkelen we om 2 redenen: voor het uitwerken van de propositie en de positionering, en er is een duidelijk financieel criterium. Door de hoge herkenbaarheid gaat men de eigenmerkproducten herkennen en waarderen, en krijgt men een goed product voor een redelijke prijs."

Hoe ziet online advies eruit bij Welkoop?  

"We zijn een omnichannelbedrijf. Online kunnen klanten veel vinden over onze producten. Toch proberen we hen naar de winkel te krijgen, omdat het adviesgesprek veel beter verloopt als we op elkaar kunnen reageren. Kortom: je moet het nodige doen om mensen te informeren en een aankoop mogelijk te maken, maar je zult in die winkel daadwerkelijk toegevoegde waarde moeten hebben. 

In onze winkels zijn er voor de kerngroepen dier en tuin altijd specialisten aanwezig, zodat we onze service- en adviespropositie volledig kunnen waarmaken. Consumenten verwachten tegenwoordig een omnichannelbenadering en leggen de lat steeds hoger, dus we blijven continu nieuwe services en aanbiedingen ontwikkelen om aan die verwachtingen te voldoen."

Kun je een voorbeeld geven van zo'n nieuwe service? 

"In 2025 hebben we watermanagement geïntroduceerd: nieuw assortiment om water toe te dienen, af te voeren en vast te houden. In de wereld van vandaag valt regen vaak op momenten dat je het niet nodig hebt, en is het nodig wanneer het ontbreekt. Daarom bieden we oplossingen zoals bodemstructuren en intelligente regentonnen.

Onze winkels moeten er niet alleen goed uitzien. Ze moeten ook ervaringen en diensten bieden die online niet mogelijk zijn. We voegen echt waarde toe, want anders zou alles naar online-aanbieders verschuiven. Dat is in ons geval niet de toekomst."

Tekst loopt door onder het beeld

Is het nieuwe winkelconcept inmiddels in alle 164 winkels uitgerold?

 "Nee, we zijn nu bij nummer 110. In de komende anderhalf jaar maken we de uitrol af, zodat alles binnen 4,5 à 5 jaar is uitgevoerd. Zelf had ik het liever sneller gedaan. Maar voordat je een nieuwe winkelformule kunt invoeren moet er onderhoud worden gepleegd, en dat hebben we moeten managen.

Daarnaast betalen onze franchisenemers dit zelf. Er moet dus ook financiële ruimte zijn, want het gaat om een investering van enkele tonnen per winkel. We zien dat winkels met de nieuwe formule beter presteren dan de oude."

Wat moet de klant over 5 jaar anders ervaren dan bij de Welkoop van vandaag? 

"Hij zal een breder aanbod zien en nog meer ervaren wat wij met advies en service bedoelen, vooral binnen onze kerngroepen dier en tuin. Consumenten moeten ons zien als specialist, zowel voor advies als voor de aankoop van producten. Daarnaast moet de klant een naadloze ervaring hebben: online oriënteren, naar de winkel gaan voor aankoop of thuisbezorging, of afhalen in de winkel.

De klantverwachting blijft bovendien stijgen. Aan de ene kant kan of wil de klant bepaalde dingen zelf niet doen, maar aan de andere kant is het normaal om van een retailer iets te verwachten. Bijvoorbeeld laatst bij de sneeuwval: klanten verwachten dat wij onze winkels bevoorraden – en dat konden we gelukkig ook. Maar dat geneuzel over Albert Heijn, dat ze lege versschappen hebben, terwijl men zelf niet naar hun werk gaat, dat is de realiteit van vandaag."

Is de Welkoop-doelgroep bezig met duurzaamheid?

"In algemene zin is er een voorlopersgroep van mensen tussen 20 en 30 die steeds hogere eisen stelt aan duurzaamheid. Daarachter komt de groep die duurzaamheid belangrijk vindt, maar niet als meest onderscheidend criterium ziet.

Voor onze klanten geldt bijvoorbeeld: geen rommel verkopen, producten moeten meerdere jaren meegaan, geen ingrediënten die schadelijk zijn voor het milieu, geen overbodig plastic. Dat soort zaken vinden ze belangrijk en verwachten ze ook van ons.

We sourcen zo lokaal mogelijk en verkopen heel weinig China-handel. Het is niet het leidende criterium in onze propositie, maar de verwachtingen zijn bij alle klantgroepen duidelijk gestegen. Dat is anders dan 2 of 3 jaar geleden."

Wat is het aandeel van online op het gebied van omzet en wat is de winst? 

"Online is op dit moment goed voor zo'n 6 procent van de totale omzet. Maar het is voor ons niet alleen een verkoopmedium, maar ook een oriëntatiemedium. Dat is voor ons nog belangrijker. Ik denk dat het omzetpercentage zal stijgen naar 8 á 10 procent in de komende jaren. We zijn vorig jaar ook verhuisd naar een grotere locatie voor onze pakjeslogistiek.

Ik maak geen winstcijfers bekend, maar ga er maar van uit dat we een goed winstcijfer draaien met een goede winstverwachting."

Waar zit voor jou op dit moment de grootste uitdaging als ceo van Welkoop? 

"Voor veel retailers is de grootste uitdaging arbeidskrapte. Wij voelen dat minder omdat we weinig verloop hebben, iets waar we jarenlang op hebben gestuurd.

Mijn grootste uitdaging is om voldoende druk en motivatie in het bedrijf te krijgen om echt nieuwe productmarktcombinaties te verkennen. Die groei hebben we nodig. Alle kosten van een retailer nemen toe: zonder groei daalt de winstverwachting en kunnen we minder investeren.

Tekst loopt door onder het beeld

Het is makkelijk te zeggen dat we in een comfortabele positie zitten, maar ik kijk altijd 5 tot 10 jaar vooruit. Soms moet je de boodschap brengen: ondanks dat het er vandaag goed uitziet, moeten we veranderen. Zonder een 'burning platform' (term uit verandermanagement, die verwijst naar een situatie waarin onmiddellijke en drastische acties nodig zijn, red.) betekent dat: investeren in mensen, zodat zij op een hoger niveau gemotiveerd en geïnformeerd zijn om de juiste keuzes te maken. 

Dat geldt ook voor onze franchisecommunity. Zij zijn afhankelijk van de richting die wij opgaan, dus ik besteed veel tijd om hen gemotiveerd te houden in lijn met waar het merk voor staat."

'We ontwikkelen ons eigen merk in kleding'

Hoe passen winkeluitbreidingen in de huidige koers? 

"Zo'n 3 á 4 jaar geleden hebben we in korte tijd een kleine 15 winkels geopend, oorspronkelijk was het plan 40 á 50 filialen. Door kostenstijgingen vielen enkele locaties af, omdat er te veel omzet gehaald moest worden. Onze groei komt nu vooral door het verbreden van ons aanbod, nieuwe klantgroepen aantrekken en nieuwe productmarktcombinaties te verkennen."

Waar ben je het meest trots op als je terugkijkt naar toen je begon? 

"Destijds was Welkoop financieel gezond, maar onvoldoende voorbereid om in de toekomst te concurreren. Nu hebben we een duidelijke propositie en een sterke positie in de markt. Daar ligt een groot transformatieproces aan ten grondslag; geen steen bleef ongemoeid. Van een nieuw kantoor tot nieuwe winkels, een nieuwe organisatie, een academie, productintroducties en vele andere veranderingen. Dat was nodig, en daar ben ik trots op."

Om in tuintermen te spreken: de grond is vruchtbaar voor Welkoop? 

"Zeker. We hebben een goede basis neergezet."