Vind je jezelf een goede retailmanager? Dan sta je niet alleen. Middenmanagers in de retail schatten hun managementskills hoger in dan collega’s in andere sectoren, blijkt uit onderzoek. En daarmee overschatten ze zichzelf.
‘Niet slecht, maar het kan absoluut beter’. Dat concludeerden RaboResearch en de Rijksuniversiteit Groningen vorig jaar na een studie naar de managementskills in Nederland. Daarin is voor het eerst de kwaliteit van managementpraktijken in Nederlandse bedrijfsleven grootschalig en internationaal vergelijkbaar onderzocht. Wereldwijd neemt ons land de zesde plek in op de ranglijst van managementkwaliteiten. Voor landen als Frankrijk, Australië en Groot-Brittannië, maar achter onder meer Duitsland en de absolute koploper de Verenigde Staten.
Om de kwaliteit van het management te analyseren, is gebruikgemaakt van de zogenoemde World Management Survey. Deze survey is – met identieke vragen – nu ook afgenomen in de Nederlandse retail, om de staat van deze specifieke sector te
Vind je jezelf een goede retailmanager? Dan sta je niet alleen. Middenmanagers in de retail schatten hun managementskills hoger in dan collega’s in andere sectoren, blijkt uit onderzoek. En daarmee overschatten ze zichzelf.
‘Niet slecht, maar het kan absoluut beter’. Dat concludeerden RaboResearch en de Rijksuniversiteit Groningen vorig jaar na een studie naar de managementskills in Nederland. Daarin is voor het eerst de kwaliteit van managementpraktijken in Nederlandse bedrijfsleven grootschalig en internationaal vergelijkbaar onderzocht. Wereldwijd neemt ons land de zesde plek in op de ranglijst van managementkwaliteiten. Voor landen als Frankrijk, Australië en Groot-Brittannië, maar achter onder meer Duitsland en de absolute koploper de Verenigde Staten.
Om de kwaliteit van het management te analyseren, is gebruikgemaakt van de zogenoemde World Management Survey. Deze survey is – met identieke vragen – nu ook afgenomen in de Nederlandse retail, om de staat van deze specifieke sector te onderzoeken. Daarbij zijn telefonische interviews afgenomen onder een steekproef van zo’n tweehonderd retailers. Zij zijn aan de hand van open vragen gescoord op een schaal van 1 tot 5 voor achttien individuele managementpraktijken. Praktijken die in de wetenschappelijke literatuur aantoonbaar samenhangen met financiële prestaties.
Voorraadvorming
De achttien praktijken zijn in te delen in vier dimensies: operationeel, doelen-, prestatie- en personeelsmanagement. De eerste dimensie, operationeel management, is geïnspireerd op de lean-methode. Daarbij gaat het om zo efficiënt mogelijk werken met zo min mogelijk verspilling. In de retail kun je denken aan voldoende producten in de schappen, zonder dat daar sprake is van te veel voorraadvorming. Of winkels waarin klanten producten makkelijk kunnen vinden en medewerkers daardoor niet te veel tijd kwijt zijn met klantvragen.
Bij doelenmanagement gaat het onder meer om het type doelen dat wordt nagestreefd, de balans tussen die doelen, of doelen haalbaar zijn en of het bereiken van langetermijndoelen logischerwijs volgt uit het bereiken van opeenvolgende kortetermijndoelen. De voortgang van prestaties systematisch bijhouden, gegevens analyseren en hierop daadwerkelijk anticiperen wordt gevangen in de dimensie prestatiemanagement. Tot slot wordt onder personeelsmanagement het aantrekken, behouden en doorontwikkelen van toptalent verstaan.
Praktische voorbeelden van goed retailmanagement
Operationeel management
- Een boekhandel heeft een verkooppuntsysteem dat automatisch een artikel bestelt zodra het is verkocht. De vestigingsmanager heeft een 'winkelklok', waarin dag-in-dag-uit wordt bijgehouden wat er elk uur in de winkel gebeurt. Een beperkte hoeveelheid voorraad wordt overzichtelijk georganiseerd in de achterkamer aangehouden, zodat die makkelijk te vinden is en geen rommel oplevert.
- De planning bij een supermarkt is volledig geautomatiseerd en gebaseerd op verkoopresultaten. Het computersysteem baseert het werkschema op transacties per uur en wijst meer arbeid toe aan spitsuren. Rollen in de winkel zijn duidelijk gedefinieerd en werknemers hoeven zelden te reageren op onverwachte toenames in klantvraag.
Prestatiemanagement
- Een manager van een boekhandel volgt alle belangrijke prestatie-indicatoren dagelijks, wekelijks, maandelijks en jaarlijks. De omzet wordt bijgehouden per shift, en als doelen niet worden gehaald, neemt de manager dit onmiddellijk op met het verkooppersoneel om de prestaties te verbeteren. Alle prestatie-informatie wordt gedeeld met alle medewerkers en worden geüpdatet zodra nieuwe gegevens binnen komen.
- Een warenhuis heeft wekelijkse managementvergaderingen om de basis-KPI's te herzien en nodigt regelmatig personeel van de werkvloer uit om ook aanwezig te zijn. Elke bijeenkomst maken ze een vervolgplan met vijf tot zes hoofdpunten met afrekenmomenten waar ze zich de komende tijd op gaan richten. De managers houden een scorekaart bij om te helpen bijhouden hoe ze het doen.
Doelenmanagement
- Een supermarkt streeft een reeks financiële en niet-financiële doelen na. De niet-financiële doelen gaan bijvoorbeeld over voor het beperken van parkeeroverlast voor omwonenden in de wijk en het uiting geven aan de betrokkenheid bij lokale initiatieven (bijvoorbeeld aan de hand van sponsoring). Het ondersteunen van de leefomgeving van de supermarkt wordt als minstens zo belangrijk gezien als puur ‘geld verdienen’.
- Een kledingwinkel stelt scherpe en heldere doelen voor alle afdelingen, gebaseerd op een specifiek groeiplan. De vestigingsmanager voelt dat de doelen zwaar, maar haalbaar zijn: tussen de 75 en 80 procent van de tijd worden ze gehaald.
Personeelsmanagement
- Managers van een groot warenhuis nemen deel aan banenmarkten georganiseerd bij universiteiten en hogescholen en benaderen talenten daar proactief. Het bedrijf rapporteert naar buiten toe over het belang dat ze hechten aan hun menselijk kapitaal. Managers worden onder meer beoordeeld op basis van het aantal talenten dat ze voor het bedrijf weten binnen te halen.
- Een supermarkt heeft een formeel loopbaantrajectplan voor alle medewerkers. Promoties zijn uitsluitend gebaseerd op prestaties en leeftijd of de tijd die een medewerker al bij de supermarkt werkt speelt geen rol. De manager gebruikt regelmatig functioneringsgesprekken om te achterhalen wie de toppresteerders zijn en is continu op zoek naar ‘ruwe diamanten’. Het bedrijf heeft een mentorprogramma waarmee het toekomstige managers opleidt en moedigt werknemers aan om extern cursussen te volgen.
Helemaal uitputtend zijn de vier dimensies niet, beaamt econoom Sjoerd Hardeman van RaboResearch. Zo is er niets gevraagd over strategisch management. “Maar het geeft wel een goede indicatie van de kwaliteit van het management. En je kunt je voorstellen dat je ook goed bent in strategisch management, als je op deze vier dimensies goed scoort. Het hangt met elkaar samen.”
De retailsector haalt een gemiddelde score van 2,91. Dat is minder dan het gemiddelde in de Nederlandse industrie, die op 3,04 ligt en waarmee ‘we’ zesde staan wereldwijd. Hoe de Nederlandse retail scoort ten opzichte van andere vakgenoten in het buitenland is moeilijk te zeggen. Nederland is pas het vijfde land waar deze enquête onder retailers is gehouden. Op deze korte ranglijst neemt Nederland de derde plek in, al zijn de verschillen met koplopers de Verenigde Staten en Canada niet significant. Daarbij moet worden opgemerkt dat de Amerikaanse score dateert van 2010. Het is volgens de onderzoekers niet ondenkbaar dat de kwaliteit van managementpraktijken daar sindsdien is toegenomen. Al is het maar omdat een aantal minder goed gemanagede bedrijven daar uit het retaillandschap is verdwenen. Met andere woorden: het kan zomaar zijn dat Amerikaanse retailers inmiddels wel degelijk over betere managementpraktijken beschikken.
Achterstand
Vooralsnog luidt de conclusie dat retailers vooral van andere industriebedrijven kunnen leren. Al denken ze daar zelf anders over. Middenmanagers geven hun bedrijf – op een schaal van 1 tot 10 – gemiddeld een 7,42, waar dat gemiddelde over alle industrieën genomen op 7,05 ligt. Daarmee overschatten ze volgens de onderzoekers allebei de kwaliteit van managementpraktijken, maar retailmanagers het meest.
Waar lopen retailers dan op achter? Eigenlijk alleen niet op personeelsmanagement. Waar het gaat om het aantrekken, inzetten en behouden van talentvol personeel doet de retail het zelfs beter dan de industrie, al is het verschil niet significant. Dat zijn de verschillen wel in de andere drie dimensies. Zowel in operationeel, doelen- als prestatiemanagement scoren retailers slechter. Vooral als het gaat om werken volgens de lean-methode is er sprake van een grote achterstand. Al is dat volgens Hardeman niet heel verrassend. “Deze methode komt oorspronkelijk uit de industrie, van Toyota. Retailers hebben logischerwijs wat tijd nodig hebben om die te implementeren.”
Uit het onderzoek blijkt verder dat grote retailers over betere managementpraktijken beschikken dan hun kleinere collega’s. Dat is ook weinig verrassend, omdat het belang van goed management groter wordt naarmate een bedrijf groeit en er meer coördinatie noodzakelijk is. Verder staan niet-familiebedrijven er beter op dan familiebedrijven, vooral op het gebied van operationeel management. Al kan dat verschil worden verklaard door de bedrijfsomvang: familiebedrijven zijn vaak kleiner. Bovendien blijkt uit eerder onderzoek dat familiebedrijven die bestuurders hebben aangesteld van buiten de familie het even goed doen als andere bedrijven. Niet zozeer het zijn van een familiebedrijf, maar de samenstelling van de directie blijkt dus van belang.
Dezelfde vergelijking wordt gemaakt bij food- en non-foodretailers, waarbij de eerste groep beter scoort. Het verschil zit hem mogelijk in het feit dat foodproducten doorgaans een uiterste houdbaarheidsdatum hebben en er daarmee meer van de bedrijfsprocessen van retailers in de foodbranche wordt gevraagd dan van retailers in de non-foodbranche. Ook hier geldt echter dat de foodretailers groter zijn en de verschillen en managementkwaliteit gecorrigeerd voor de omvang niet statistisch significant zijn.
Kijken in de keuken
De onderzoekers zien kansen voor Nederlandse retailers om de kwaliteit van hun managementpraktijken te verbeteren. Daarvoor kunnen ze met name inspiratie opdoen bij hun collega’s in de industrie. Dat betekent bijvoorbeeld letterlijk een kijkje in de keuken nemen, zegt Hardeman. “Als je naar operationeel management kijkt, kun je de lopende band in een fabriek goed vergelijken met een winkel waar de klant zijn weg makkelijk doorheen moet kunnen vinden. Zo is het mogelijk om het gedachtegoed uit de industrie te implementeren in de retail.”
Denk dan bijvoorbeeld aan meubelgiganten waar klanten als vanzelf door de winkel worden geleid en de producten waar ze naar op zoek zijn makkelijk weten te vinden. “In zo’n goed gemanagede winkel worden medewerkers bovendien ingepland op basis van aantallen transacties op uurbasis, waardoor er altijd voldoende maar nooit te veel winkelmedewerkers aanwezig zijn om klanten goed te helpen”, stelt hij.
De belangrijke, eerste stap is dat retailers zich meer bewust worden van hun daadwerkelijke managementkwaliteiten. Nu wijkt die immers sterk af van hun eigen inschatting. “Hoe je dat voorkomt? Door jezelf te benchmarken en de kwaliteit van managementpraktijken te vergelijken met die van anderen”, zegt Hardeman. Dat kan bijvoorbeeld via de website van World Management Survey, waar iedereen de afgenomen enquêtes voor zichzelf kan invullen. “Dat is een praktische tool om jezelf te scoren en af te zetten tegen andere retailers. Niet alleen die uit andere landen, maar ook de retailer om de hoek.”
