Door Sandra van Maanen
Bron: RetailTrends

Plannen maken, daar heeft Omoda niets mee. “Die komen toch niet uit.” Belangrijker is weten wie je bent, zegt mede-eigenaar Lourus Verton in gesprek met INretail-directeur Jan Meerman en Dave Quadvlieg, branchespecialist schoenen en sport.

Met de ervaring uit de in 1962 begonnen Familie Verton-schoenenwinkel in Zierikzee, zetten de gebroeders Lourus en Wilhelm met hun partners expansie in het aantal filialen in. Ze bedenken de Omoda-formule in 2000, zes jaar later start de webwinkel die vanuit Nederland uitgroeit naar omliggende landen. Tot uiteindelijk omoda.com ‘all over the world’ gaat. “Ons familiebedrijf doet alles op gevoel. Aan marktonderzoek hebben we nooit gedaan”, verklapt mede-eigenaar Lourus Verton aan INretail-voorzitter Jan Meerman en Dave Quadvlieg, branchespecialist schoenen en sport. “Maar wat we doen past bij ons idee over ondernemen.”

Geen marktonderzoek? Is dat niet een beetje vreemd?
“We weten wat we willen, wie we zijn. En we maken missers, ik vooral. Willem is rationeler, ik werk op gevoel, koop altijd teveel in. Lacht: Vandaar al die winkels. Als we ergens een winkel willen openen, kijken we wel degelijk rond. Op een bankje in de winkelstraat. Wie lopen daar, hoe bewegen mensen zich? En wat is het beste pand? Er moet een gevoel van verliefdheid zijn voor een pand, direct. Als ook de huurprijs klopt, kan het wat worden.”

Jullie doen het goed. Waarom geen vier, vijf winkels per jaar erbij?
“Daar kiezen we bewust niet voor. Aandacht voor wat je doet is belangrijker. We willen onze filosofie overbrengen op alle winkelmedewerkers. Ons bedrijfs-dna moet vanaf dag één voor iedereen duidelijk zijn. We zijn geen bedrijf dat maar een beetje probeert en zichzelf ondertussen voorbij rent. We willen bovendien financieel niet te afhankelijk zijn. Dus groeien we beheersbaar, met maximaal één vestiging per jaar. Wel een volwaardige.”

Want?
“De markt vraagt erom. De consument van vóór 2005 was te dicteren: dit is mode, dit staat je goed. De klant zit nu zelf aan de knoppen, weet volledig wat hij wil. En bij wie hij koopt. Mobiel en internet zijn de grootste veranderingen in onze maatschappij.”

Toen jullie de webwinkel openden, gingen jullie tegen ieder goedbedoeld advies in.
“Over online dacht niemand dat het ‘m zou worden. Maar in de Verenigde Staten zag je de groei inzetten. Ons voordeel ten opzichte van de grote ketens was dat we zelf konden beslissen over investeringen, voorraden, merken en strategie.”

Online vroeg om verregaande automatisering. Een lastig thema in de schoenenbranche.
“We investeerden fors, in no time één miljoen euro. In een nieuw computersysteem, het verpakkings- en bezorgtraject. Zelfs over de zegelmachine moesten we steggelen met PostNL. Pakketjes versturen was totaal nieuw, we moesten veel uitvinden en zelf doen. Online moest alles nog beginnen; mobieltjes kwamen net in gebruik, apps en Facebook waren nieuw. Dat kun je niet meer voorstellen.”

Leverde het meteen iets op?
“We hebben gegokt, gezegd: we doen het. Als het mislukt zijn we ons geld kwijt. De eerste zeven jaar was van een verdienmodel geen sprake. We zijn er altijd in blijven geloven. Online en fysiek versterken elkaar. Nu we op steeds meer plaatsen zichtbaar zijn, doet online het steeds beter. We durven anders te zijn, ondernemender misschien? Veel managers zijn vooral goed in controleren, op safe gaan, het tevredenstellen van aandeelhouders en de bank. Maar ondernemen vraagt om iets heel anders. Vreugde en interesse voor het vak gaan voor rendement.”

Wat zijn de learnings van de afgelopen twintig jaar voor de familie Verton?
“Zorg dat je écht bent, dat je verhaal klopt met de dingen die je doet en de collectie die je voert. En met de winkels, hun uitstraling. Het zit ook in de manier waarop medewerkers met klanten omgaan. Klanten zijn klaar met eenheidsworst. Ze kiezen voor ondernemers die hun best doen. Omdat zij wél verse appeltaart, echte tomatensoep of zelfgebakken brood verkopen.”

Hoe krijg je medewerkers daarin mee?
“Het liefst wil je mensen die 24 uur per dag bezig zijn met hun werk en die als ondernemer meewerken in jouw bedrijf. Dan is een cao overbodig. Zover is het niet. Wij geven medewerkers veel vertrouwen. En ruimte om zelf na te denken en fouten te maken. Is dat erg? Nee. Erg is het als alle energie in het controleren van medewerkers zit. Dat is pas vermoeiend.”

Wie inspireren Omoda?
“Hotelketen Van der Valk doet het goed als familiebedrijf dat zichzelf verandert, verbetert. Vanillia en Rituals hebben het eveneens begrepen. Bij hen klopt alles. De styling, producten, het verzorgen van de consument. Zowel fysiek en online. Je snapt meteen waar ze voor staan.”

Hoe ziet de schoenenbranche er de komende vijf jaar uit?
“Ik zie te weinig jonge ondernemers die bereid zijn er vol voor te gaan en er alles voor opgeven. Of keert het tij, door ontwikkelingen van buitenaf? Het voordeel van de crisis is dat huurprijzen in binnensteden dalen, leuke pandjes bereikbaar worden voor eigenzinnige starters. De klant staat open voor nieuwe vormen van retail.”

En Omoda? Hebben jullie in 2020 flink meer winkels?
“Zo’n planning heb ik niet. Jullie lijken de bank wel. Die vraagt me al twintig jaar wat het plan is. Er is geen plan, het zou nooit uitkomen. Omoda doet alles op gevoel.”