Hoe komt Zalando op het idee voor een button om bezorging uit te stellen? En wat maakt dat IKEA met een tafelblad komt dat groenten herkent en recepten voorstelt? Vernieuwers hebben een ding gemeen: innovatie is verankerd in de organisatie én wordt bewaakt.

Wie een beetje expert hoort over het wel en wee in de markt komt al gauw tot die ene conclusie: de omgevallen retailers hebben te laat ingezien wat het internet voor hen zou betekenen. Hoewel die analyse deels klopt, doet het eigenlijk geen recht aan de werkelijkheid. Bij veel retailers zit het probleem een heel stuk dieper. Innovatie en actief zoeken naar nieuwe mogelijkheden is nooit een structureel onderdeel geworden van de bedrijfscultuur.

Het goede nieuws is dat je innoveren kunt leren, zegt Rajiv Ball. Als partner bij THNK, een school voor creatief leiderschap, komt hij bij veel grote bedrijven over de hele wereld over de vloer. Anders dan een consultancybureau zegt Ball in zijn werk geen kant-en-klare oplossingen voor problemen aan te dragen. “Zinvoller is het om maandenlang samen te werken en mensen intern op alle niveaus te laten ervaren welke vormen van leiderschap, strategisch denken en ondernemerschap nodig zijn om innovatie onder te brengen in de cultuur.”

Gemene deler
Want hoe kan het dat Coca-Cola per ongeluk de frisdrank ontwikkelde waarmee het groot zou worden? En dat de bekende post-it geheel toevallig is ontdekt? Wat hebben vernieuwende organisaties als IKEA en Zalando in hun cultuur dat veel anderen niet hebben? Het blijkt vooral de ruimte om te experimenteren en te ondernemen. Men heeft het lef om dit van hogerhand op een strategische manier te faciliteren. Had Zalando die ruimte niet geboden, dan was het waarschijnlijk nooit gaan experimenteren met een retour-on-demandservice. En dan zou IKEA niet werken aan een prototype van de keuken van de toekomst.

Anders dan weleens wordt aangenomen staat die geboden ruimte voor innovatie niet voor vrijheid-blijheid, legt Ball uit. “Innovatie kun je wel degelijk in een strak proces stoppen. Het gebeurt namelijk niet vanzelf.” De grootste misvatting is wat hem betreft echter dat innovatie is uit te tekenen achter een bureau. “Alsof Steve Jobs zich heeft laten opsluiten in een kamer zonder ramen en zo op de iPhone is gekomen. Vernieuwende organisaties zijn op de buitenwereld gericht. Die externe oriëntatie moet onderdeel zijn van de cultuur.” Binnen sommige ondernemingen betekent dit dat er één leider is die een stip aan de horizon zet. Types als Steve Jobs en Elon Musk. Maar daarmee is de vernieuwingsdrang nog geen onderdeel van de cultuur, legt hij uit. Leiders weten heus dat innovatie de sleutel tot groei is. “Maar ze moeten de wil en durf hebben dit te faciliteren. Ze praten er nu vaak over, maar zijn ondertussen bang iets te ontdekken dat de bestaande business kannibaliseert”, merkt Ball.

Maak het meetbaar
Om het voor iedereen concreter te maken kun je de kpi’s afstemmen op vernieuwing. “Meet bijvoorbeeld hoe groot het deel van de omzet is dat de afgelopen anderhalf jaar uit nieuwe producten of diensten is gekomen. Als zoiets niet wordt gemeten, kun je ervan uitgaan dat innovatie weinig aandacht krijgt.” De vraag is dan hoe je innovatie borgt in een proces. En hoe stimuleer je anderen vervolgens om op verkenningstocht te gaan? Wat veel van de vernieuwers delen, is de methode waardoor ze zich laten inspireren. Of het nu grote techbedrijven, vernieuwende banken of startups zijn, ze werken intern allemaal met een variant van designthinking oftewel human-centered design. In tegenstelling tot wat de termen doen vermoeden, draait het niet om vormgeving. Designthinking is een creatief proces waarmee in heel hoog tempo oplossingen worden gezocht door uit te gaan van iemands behoeften. Vandaar de term human-centered.

‘De gewoonte is om klanten te depersonaliseren’, schrijft Kelley hierover in zijn boek Creative confidence. ‘Ze worden nummers, transacties en datapuntjes.’ Opmerkelijk genoeg richten heel veel bedrijven zich vervolgens op benchmarks om te zien wat de standaard is in de markt en of daar in hun geval wat aan te verbeteren valt. ‘Onze ervaring leert dat door met andermans ogen te kijken duidelijk wordt wat iemands behoeften zijn.’ Empathie leidt tot de inzichten die ideeën echt onderscheidend maken. Innovatie dus. Het team zoekt vervolgens in de verzamelde gegevens naar patronen en inzichten om een hypothese op te stellen. In een derde brainstormfase zetten ze inzichten om in ideeën voor mogelijke oplossingen. Dit blijkt voor velen al een horde op zich. Maar het eigenlijke werk moet dan nog beginnen: leren door te doen. 

In plaats van ieder plan vooraf uit te werken, kapot te analyseren en tot de op het oog beste oplossing te komen, zorgt een wendbare onderneming ervoor dat zoveel mogelijk ideeën tot een prototype worden uitgewerkt. Wireframes – schetsen van een digitale dienst – storyboards en simpele productmodellen komen op tafel. Als er maar te testen is en de prototypes met behulp van feedback te verbeteren zijn. Als na het herhalen van de voorgaande stappen blijkt dat een concept toch geen lang leven beschoren is, dan was het een goedkoop experiment waar men gemakkelijk de stekker uit kan trekken. Met heel veel ballen in de lucht zijn er altijd meerdere probeersels het doorontwikkelen waard. Bij het Duitse Zalando hebben ze zulke ervaringen, vertellen Marc Lamik, head of innovation en partnerships, en countrymanager Benelux Ken Fontijn tijdens een gesprek. Wat veel mensen zijn vergeten, is dat twee van de Zalando-oprichters eerst jammerlijk faalden met een andere startup. Zij weten daardoor als geen ander dat je als bedrijf veel moet proberen om succesvol te blijven. En dat herhalen ze dan ook.

In zowel opleidingen als bedrijven is er terecht veel aandacht voor de business en technologie, zegt David Kelley, oprichter van design- en innovatiebureau IDEO. Met zijn collega Tim Brown heeft hij gewerkt voor merken als IKEA en Apple. Het viel hen op dat wat bij productontwerpers de normaalste zaak van de wereld is, in het bedrijfsleven nauwelijks wordt toegepast. Namelijk learning-by-doing: met meerdere disciplines nieuwe producten of diensten ontwikkelen en hiervoor continu de ruimte pakken. 

Het designthinking-proces bestaat uit een aantal vaste stappen om op een gestructureerde manier mogelijkheden te verkennen, proberen en verbeteren. Daarvoor is in eerste plaats empathie nodig. Een liefst multidisciplinair team gaat aan de hand van een vraagstuk of uitdaging op zoek naar het publiek waar het allemaal om zou moeten draaien binnen de onderneming. Interview echte gebruikers, kijk mee hoe zij een product of dienst gebruiken. Observeer met name, zo luidt het advies. Dat legt belangrijke nieuwe of onuitgesproken behoeften bloot en brengt aan het licht wat klanten motiveert om iets wel of juist niet te gebruiken.

Doodsteek voor innovatie
Als een organisatie groeit, nemen doorgaans ook de controlerende mechanismen en focus op kortetermijnresultaat toe. Niet zelden worden risico’s vervolgens liever vermeden. Zo’n risicomijdende cultuur kan op de lange termijn zelfs de doodsteek betekenen voor een bedrijf of verdienmodel binnen een branche. Een ceo kan nog zo’n goede toekomstvisie hebben, als de marktaandelen lui maken en vernieuwing intern niet wordt aangemoedigd, durft geen manager het aan om met zijn team op zoek te gaan naar het onbekende. Want wie zegt dat ze daarmee niet hun eigen graf graven? Het gevolg: goede ideeën worden niet meer uitgesproken, talent blijft onbenut en innovatieve oplossingen onontdekt.

Op een afdeling met slechts een handjevol medewerkers is innovatie inderdaad gemakkelijker te stimuleren. Nu Zalando uit ruim twaalfduizend man personeel bestaat, heeft het onlineplatform de interne structuren en werkmethoden dan ook aangepast. Met name de afgelopen paar jaar is er nog flink geïnvesteerd in wat de failing-forwardculture wordt genoemd, vertellen Lamik en Fontijn. Designthinking staat in veel werkprocessen centraal en er wordt vooral druk gezocht naar medewerkers die denken als ondernemers en buiten de lijntjes durven kleuren. Opvallend detail: in plaats dat Zalando een hr-bureau in de arm nam voor advies, heeft een bedrijf dat normaalgesproken producten ontwerpt de leiding. “Met resultaat”, zegt Lamik. “We trekken gemakkelijker nieuw talent aan.”

Zoals de naam van Kelleys boek – Creative confidence – al zegt, zorgt niet het werken volgens de designthinkingmethode voor de grootste uitdagingen bij innovators in spe. Er moet een mentaliteitsverandering plaatsvinden. Intern moet men ervaren dat er de ruimte is om te experimenteren. En dat mislukken niet erg is omdat je van vallen juist iets leert. Dit is een creatieve vaardigheid die menig werkende volwassene met de jaren is verleerd, legt de auteur uit. Mensen het zelfvertrouwen geven dat ze hun creativiteit mogen laten gelden, blijkt dan ook geregeld een opgave. ‘Creativiteit telde jarenlang niet mee. Dat was iets voor de vormgevers, artdirectors en tekstschrijvers. De echt belangrijke gesprekken werden gevoerd door de ‘volwassenen’ in de bestuurskamers’, schrijft Kelley. Nu weet iedereen dat geen afdeling het monopolie op nieuwe ideeën heeft en creativiteit geen zeldzame gift is. Een vraagstuk dat door mensen met heel diverse achtergronden wordt bekeken, levert wat hem betreft altijd de beste oplossingen op. Iemand van hr houdt er een net zo interessante kijk op na als de IT’er of marketeer.

Om te zorgen dat innovatie als een ritme door de hele organisatie gaat, heeft Zalando het Slingshot Programma bedacht. Alle medewerkers mogen hun ideeën pitchen en maken kans om met vijf collega’s drie maanden lang twintig procent van hun tijd te besteden aan de uitwerking. “We hebben hiervoor speciale ruimtes ingericht die er anders uitzien dan gewone afdelingen”, legt Lamik uit. “Dit benadrukt het onderscheid met het dagelijks werk en helpt hen te concentreren op hun project.” 

Speciaal voor de techneuten is er daarnaast een hackweek in het leven geroepen. Eens in het jaar mogen ze zeven dagen lang werken aan eigen projecten. Of dat nu betere werkwijzen oplevert of uiteindelijk helemaal niets doet er eigenlijk niet zo toe. Als het maar aanzet tot denken of de status quo doorbreekt. Afgelopen jaar bleken drie projecten rijp voor deelname aan het Slingshot Programma. Een thuisknop om de levering van een pakket uit te stellen, een platform dat klanten aan stylisten koppelt en tot slot een kleermaker aan de deur worden nu ontwikkeld tot prototype.

Deel mislukkingen
Doordat bedrijven geneigd zijn met name de jubelverhalen te communiceren zou een buitenstaander bijna denken dat het ene succes het andere opvolgt. Praten over mislukkingen is in Europa hoe dan ook minder gewoon dan in de VS. Toch moet een organisatie daaraan geloven, maakt Lamik duidelijk. “Fouten maken hoort bij onze groei. Daarover praten is dan ook heel gewoon. Onze techneuten organiseren bijvoorbeeld geregeld zogenoemde F*** up nights waarbij ze delen wat misging en waardoor.” Dat leidt er volgens hem toe dat het onlineplatform minder succesvolle projecten gemakkelijker durft te stoppen. 

Zo lanceerde Zalando in 2013 een aparte webwinkel voor premium brands, Emeza genaamd. Dat waarschijnlijk niemand deze naam kent, is vooral omdat de stekker er al na negen maanden uit werd getrokken. Een mislukking? Wellicht. Maar het leverde een belangrijk inzicht op. “Voor ons werkt het niet om het assortiment op te knippen.” De ervaring leidde indirect tot een volgende pilot, waarin Zalando de lokale winkels van andere retailers en merken koppelt aan zijn platform. De etailer haalt nu bijvoorbeeld producten op in de Berlijnse winkels van Adidas en bezorgt die dezelfde dag bij klanten thuis.

Klanten smeken om dit soort vernieuwing, vindt ook Rajiv Ball van THNK. Hij leidde in zijn vroegere leven als consultant diverse projecten in de Nederlandse retailsector en zag organisaties geregeld met de rem erop leven. “Neem bijvoorbeeld winkelen bij supermarkten. Consumenten willen hun keuzes bewuster en geïnformeerd maken. Ze vragen om meer transparantie over de herkomst van producten en de ingrediënten.” En zoals Zalando laat zien is er een grote behoefte aan gemak. “Waarom is het nog niet mogelijk de bestelde boodschappen op het treinstation op te halen?” Die klantwensen zijn er in feite al jaren, zo weet hij ook wel. “Maar de echte revolutie blijft nog uit.”

Innovatie is dus nog niet tot in de haarvaten van alle retailers doorgedrongen. Met inspanning en ervaring kun je vernieuwing en creativiteit als een spier trainen, schrijft Kelley in zijn boek. Zowel hij als Ball adviseren daarom bescheiden te beginnen. Meerdere kleinere projecten en succesjes dragen uiteindelijk meer bij aan het leereffect dan één langdurig innovatietraject. Zodra die successen zich aandienen en worden gedeeld, verspreidt de wil om in beweging te komen zich langzaam als een olievlek door het bedrijf. Om Isaac Newton en zijn natuurwet vrij te parafraseren: een lichaam in rust blijft in rust, een lichaam in beweging zal in beweging blijven.

Bron: RetailTrends 9