Extra omzet tegen hoge marges is de belofte van retailmedia voor alle retailers. Tegelijkertijd is het een race met vallen en opstaan, zo leren de supermarkten die snel en al eerder instapten. De berg geld ligt er, maar die is niet eenvoudig voor het opscheppen.

Liefst 1 miljard euro wil Ahold Delhaize tegen 2025 uit retailmedia halen. Topman Frans Muller heeft het punt aan de horizon alvast gemarkeerd. Om dat doel te bereiken zullen kennis en snelheid vooral ook vanuit de Nederlandse dochter Albert Heijn moeten komen.
Dat is namelijk een echte voorloper als het gaat om retailmedia. Zodanig dat de Nederlandse AH-retailmediabaas, Maurits Priem, Europa is ingestuurd om in- en extern het evangelie verder te verkondigen. Zijn functie verraadt de strategische doelstelling: Priem is ‘vicepresident monetization’. Dat is klare taal voor het in geld omzetten van data en bereik van de supermarktketens van het concern.
AH zag al heel snel de kansen van retailmedia. Google weet alles van zoekgedrag, Meta weet alles van ‘social’, maar de data over het daadwerkelijke koopgedrag zitten bij de retail en de banken. Die laatste hebben echter niet echt de mogelijkheid hun bereik te verkopen. Wie wil er een advertentie als hij zijn saldo checkt? De echt bruikbare data voor retailmedia zitten dus bij de retailers.

‘Met ruim 600 winkels en 3 miljoen klanten per week is er aan kassadata geen gebrek bij Jumbo. De uitdaging is om daar heldere conclusies uit te trekken, plannen te ontwikkelen en deze te implementeren. Het gaat erom de toegevoegde waarde van de data in de praktijk te brengen,’ beschrijft Jumbo in een vacaturetekst de potentieel gouden databerg waar de keten op zit. Klanten van foodretailers komen inderdaad op wekelijkse basis terug, hebben vaak een klantenkaart en wisselen relatief weinig van winkel.

Publiek geheim is verder dat het ook bij retailmedia gaat over marges van 50 tot in sommige gevallen zelfs 100 procent. Die hoge marges zitten met name bij de zelfserviceplatformen van de foodretailers waar adverteerders bieden op een positie, de eigen banners en video’s plaatsen en volautomatisch afrekenen. De retailer heeft er geen omkijken naar. Het is een model met lage kosten en relatief veel kleine facturen, een zelf rinkelende kassa. Nog een voordeel: de retailer tapt in op nieuwe omzet omdat het zelfservice-verdienmodel gelden wegtrekt bij Meta en Google.

Google weet alles van zoekgedrag, maar data over het koopgedrag zitten bij retailers

‘Anders dan bananen verkopen'

Ook de andere supermarktketens zien ondertussen het retailmediapotentieel. Ruwweg 1 procent van de omzet is een doelstelling die een partij als Spar noemt. Wie weet dat de Nederlandse supermarktsector ruim 50 miljard euro omzet heeft, ziet dus alleen al in food een potentieel van 500 miljoen euro, met marges die voorzichtig geschat minimaal 50 procent bedragen. Voor totaalretail schat men de markt op 750 miljoen euro.

Nu ligt die berg geld er potentieel wel, maar eenvoudig voor het opscheppen is de beloofde margerijke omzet niet. De eerste experts signaleren al een dip in de groei. Er zijn obstakels. Het vergt om te beginnen bijvoorbeeld een stevige cultuur- en competentieverandering om retailmedia succesvol te exploiteren. Dat zit in heel veel, vaak ook belangrijke zaken. Neem de kasstroom. Supermarkten – en eigenlijk iedere fastmoving retailer – zijn organisaties die wekelijks praktisch dezelfde kasstroom zien. Die gestage omzet verloopt relatief saai en voorspelbaar. Financiers en beleggers zijn dol op die voorspelbaarheid.

De omzetstroom uit retailmedia is echter een compleet ander spel. Om te beginnen moeten retailers ineens facturen versturen naar adverteerders. Binnen een concern als Ahold Delhaize dat alleen maar inkoopt en niet b2b verkoopt, was dat een cultuurshock, zo zeggen insiders. Die facturen zijn ook nog incidenteel: campagnes lopen en eindigen. Voor de volgende campagne, lees factuur, moet eerst weer een campagne verkocht worden. De inkomstenstroom is daarmee grillig, de controller wordt onrustig, de beurs en financiers weten niet waar op te rekenen.

Daarom verkopen de retailmediapartijen graag een data-abonnement aan adverteerders. Abonnementen kunnen slechts een keer per jaar worden opgezegd en het abonnementsgeld wordt boekhoudtechnisch per maand aan de omzet toegevoegd – dat is een mooie schokbreker.

Ook is het gunstig te starten met een zelfserviceplatform. Veel kleine adverteerders die zelf het werk doen, leveren een goede, gestage inkomstenstroom op. Bij AH heet dat data-abonnement SIS (ShopperInSide). Bij Jumbo heet het 7even, met een knipoog naar de zeven zekerheden.

Er is nog een groot verschil in cultuur en competenties voor een retailer die in retailmedia stapt. Eerdergenoemde Priem van Ahold Delhaize wijst erop dat het verkopen van retailmedia 'een totaal ander spel is dan het verkopen van bananen'. Bij de verkoop van bananen – het klassieke supermarktspel en ook goed voor zo'n 2 procent van de omzet – draait het om logistiek, koelingen, personeel en winkelkarren. Bij retailmedia draait het om technologie, data, digitale competenties en schaalbaarheid. Hoge kosten en het maken van implementatiefouten gaan bij retailmedia dus voor de baten uit. Geen retailer die zonder ongelukken meteen goed instapt.

Het is in dit licht hoogst opmerkelijk dat AH ook nog eens zijn eigen retailmediaplatform bouwt. Dat gebeurt volledig in eigen huis. De reden? Intern leeft in Zaandam de angst dat Ahold Delhaize zich kwetsbaar maakt bij uitbesteden aan een dienstverlener als Stream of Criteo. De kans is namelijk groot dat uiteindelijk een partij als Google of Meta door overnames weer aan de touwtjes gaat trekken. In 2007 haalde Google die truc al eens uit door het advertentieplatform DoubleClick te kopen voor 3,1 miljard dollar. Het is Ahold Delhaize met dochter bol ook al eens overkomen toen bol-partner Mabaya ineens werd opgekocht door Criteo.

Andere partijen als Jumbo, Spar en Plus besteden vanuit kosten en kennisoverwegingen retailmedia wel uit. Het aanbod van dienstverleners is immers enorm. Zelfs Talpa en mediabureaus als RetailMedia One bieden aan te helpen. Levert de retailer zich straks over aan Google, Meta of een andere big tech-partij? Begrijpelijk is uitbesteden wel. Veel retailers zijn te klein, weten te weinig van tech om zelf een retailmediaplatform te bouwen of hebben het geld voor de investeringen niet. Binnen Superunie is het de vraag of de leden, de regionale winkelketens, het gezamenlijk belang – en investeringen – durven te zien. Iedere retailer moet zich dus afvragen: bouwen of inhuren, samenwerken of zelfstandig ontwikkelen.

Retailmedia gaat over marges van 50% tot zelfs 100%

Verschuiving van macht

Cultuur, kasstroom en technologie zijn niet de enige beren op de weg die de supermarkten zijn tegengekomen bij het implementeren van retailmedia. De verschuiving van macht is ook een vaak onderschatte component. Traditioneel zijn de supermarkten als inkoopreuzen oppermachtig. Fabrikanten zijn de nietige en onderliggende partij. AH heeft bijvoorbeeld 37,1 procent marktaandeel in de Nederlandse foodmarkt. Het grootste foodmerk Coca-Cola doet echter niet meer dan 416,6 miljoen euro. Dat is nog geen 1 procent van de markt.
De implementatie van retailmedia leidt echter tot een interessante omkering. Bij retailmedia ligt de macht ineens bij de fabrikant. Die hoeft niks te verkopen (assortiment), maar beslist om wel of niet te adverteren. Lees: in te kopen.

De retailer moet door die omkering ineens klantgericht gaan werken. In een interessante mediapodcast van GroupM gaat Pieter Olierook, global vicepresident digital commerce van Unilever, op die constatering in. In een notendop en simpel gesteld: jarenlang is er betaald voor een advertentie in de Allerhande als smeerolie in het inkoopproces. Of die advertentie veel deed of doet bij de klant, maakte niet uit en was en is ook niet te bewijzen. Het was een entreeticket tot een goede schappositie, afgedwongen door de inkoopreus. Retailmedia is van een andere orde.

In een ideale wereld levert de retailer harde gedragsdata over zijn klanten, de adverteerder richt daar zijn campagne op en krijgt meer verkoop of een bewezen hogere merkkracht. Actie is directe reactie. Waarom zou een fabrikant die bewijskracht dan ook niet vragen over de Allerhande-advertentie of de pagina in Boodschappen? Bewijs de effectiviteit maar eens, beste supermarktketen. Met dat drukmiddel geeft retailmedia fabrikanten onverwacht munitie voor tijdens de keiharde jaargesprekken.

Wat ook vaak wordt onderschat is de interne machtsstrijd bij de retailer rondom de retailmedia-omzetten. Inkoop- en categorymanagement zien retailmediagelden –‘ondersteuning van het merk’ – sinds jaar en dag als een onwrikbaar onderdeel van de inkooponderhandelingen. Nu komt er ineens intern de nieuwe afdeling retailmedia met een geheel eigen agressieve omzetdoelstelling. Gaat dat ten koste van de marge van de collega’s van inkoop- en categorymanagement?

Die interne strijd wringt en schept onduidelijkheid voor fabrikanten. Spreken ze als het gaat over retailmedia uiteindelijk toch met de keiharde inkoper die smeerolieadvertentiegeld wil, of met de zalvende, klantgerichte retailmedia-afdeling die op basis van data zijn bereik aan je probeert te slijten?

Naast grotere macht voor fabrikanten in de onderhandelingen en een sluimerende interne machtsstrijd binnen de foodretailers is er een derde aspect aan de verschuiving van macht. AH en Jumbo zijn grote spelers in food, maar op nationaal bereiksniveau zijn ze relatief klein. Bovendien, wie de klant in de winkel of winkelstraat of op websites bij de aankoop wil ‘raken’ kan ook adverteren bij JCDecaux of bij retailers als HEMA en bij Kruidvat. Door dit relatief kleine bereik hebben de supermarkten ingezien dat zelfs een grote speler als AH in een bereiksplan altijd met andere partijen moet aanschuiven: andere retailers of zelfs tv. Ook dat vraagt een andere mindset voor wie gewend is vanuit inkoopmacht te denken.

Wat verder opvalt in het hele retailmediaspel is de grote olifant in de kamer: de bewijskracht. Levert mijn advertentiecampagne zijn geld op? Kan en moet ik als automerk met emotie adverteren op de winkelvloer waar iemand rationeel zijn boodschappenlijstje afwerkt? Retailers organiseren symposia om antwoorden te geven. Ze plaatsen betaalde content bij vakmedia voor adverteerders. Ze komen met voorbeeldcases, vaak samen met partneradverteerders. Keurt de retailslager hier zijn eigen vlees? Staan die fabrikanten daar vanwege de goede en effectieve campagne of omdat ze de inkooprelatie willen verbeteren? Waarschijnlijk is het een mix van allebei.

Financiers zijn dol op de voorspelbare omzetstroom van supermarkten, maar dit is een ander spel

Ouderwets handwerk

Het spel rondom de bewijskracht is ingewikkeld. Zo moet per assortimentsgroep retailmedia anders worden ingestoken. Bij wasmiddelen draait het om kortingen en volumevoordeel, bij koffie om emotie, bij chocola om impuls. Dat zijn al 3 variabelen. Om die boodschap over te brengen is er een heel orkest aan instrumenten. Het beeldscherm bij de ingang, de schermpjes op de handscanners, de instore radio, de sampling, de video’s en banners op websites. Grappig genoeg denkt iedereen bij retailmedia meteen digitaal, maar ook hier is de wereld behoorlijk conservatief. De meeste omzet bij de supermarkten zit nog altijd in het ouderwetse handwerk zoals de makelaarsborden of plafondhangers, displays en wobblers.

Niet onlogisch, het zijn media-uitingen voor het schap en gericht op directe sales. Als salesmanager van een A-merk ben je daarop verliefd. Die ouderwetse fysieke uitingen zijn bovendien voor alle ketens gestandaardiseerd. In retailmedia begint dat proces van standaardisatie of het aanbieden van mediapakketten nu pas echt op gang te komen.

Data in beeld

Er is nog een aspect dat opvalt als het gaat om retailmedia: data vormen de brandstof van bewijskracht. Eigenlijk hebben maar weinig partijen dat goed op orde. Een klantenbestand bouwen en beheren is namelijk enorm kostbaar. AH heeft de Bonuskaart en verkoopt AH Premium abonnementen, Jumbo heeft de Jumbo Extra’s. Andere partijen zien we echter slimme kunstgrepen toepassen. Ze brengen de klantenstromen rond hun winkels goed in kaart, hebben hun eigen transactie en kassa-data.

Dan ontstaat een kenschets per winkel van het aantal transacties en de omzet, soms aangevuld met klantenprofielen. Online zijn die klanten niet of nauwelijks te volgen, laat staan te achtervolgen op websites van derden. Het is wel een pragmatische retailmedia-aanpak die retailers kunnen overwegen. Het bereik is dan een profiel van de klantenbasis van de winkels x het aantal transacties in die winkels x het gemiddelde transactiebedrag.

Spar is een goede case voor retailers om zich te laten inspireren. Het heeft winkels op 13 campussen waarvan ze het bereik verkopen met Retail Media.One en Talpa. De belofte: 100 procent bereik onder de vaak ongrijpbare hoogopgeleide Gen Z-ers. Daarnaast heeft Spar winkels en bereik op trafficlocaties: Spar City in de binnensteden en Spar Express bij benzinestations. Het is het walhalla voor de impulsadverteerders als Mondelez (chocolade), Coca-Cola (frisdrank) of Unilever (ijs). In de praktijk profileert Spar zich daarmee op slechts 1 en snel groeiend aspect van retailmedia: digital out of home (DOOH). De digitale schermen in drukke openbare ruimten zijn relatief goedkoop en makkelijk te vermarkten. DOOH groeit bovendien in belang.

Misschien ligt daarin wel de eerste en belangrijkste les voor wie in retailmedia wil stappen: hang een beeldscherm op en steek je teen in het water.