Bye bye, bureaucratie. In navolging van Zappos gooit ook Decathlon al zijn managementlagen overboord. Voor het eerst ligt de bal volledig bij de medewerkers, die zelfs hun eigen job samenstellen. “Het ironische is dat we top-down hebben besloten dat we voortaan niet meer top-down werken.”

Het verwijderen van managementlagen is onder retailers nog geen trend. De pr-manager, winkelmanager, rayonmanager, e-commercemanager en general manager: winkelketens komen om in de managers. En hoe groter het bedrijf wordt, hoe meer managers erbij komen. Snelgroeiende organisaties worden daardoor volgens auteur Brian Robertson steeds minder wendbaar. Ze kunnen zich niet zo goed aanpassen, werknemers voelen zich minder betrokken en gaan met een onvoldaan gevoel naar huis. ‘Als de bureaucratie afneemt, kan een organisatie sneller schakelen; cruciaal voor een retailer die succesvol wil blijven’, schrijft hij. Werknemers die mogen vertrouwen op hun eigen inzicht en werken vanuit hun passie en talenten, zijn meer betrokken en enthousiast over de onderneming.

Biezen pakken
Robertson is de bedenker van de holacracy. Binnen deze organisatorische, platte structuur wordt de autoriteit verdeeld over alle medewerkers in de organisatie. Er ontstaan cirkels of teams, waarin iedereen verantwoordelijk is voor een aantal zelfgekozen taken. De bekendste aanhanger van dit model in de retail is Zappos-directeur Tony Hsieh. Als hij medio 2015 ruim een jaar heeft geëxperimenteerd met holacracy, wil hij niet meer terug naar de hiërarchische organisatiestructuur. Omdat de omslag hem niet snel genoeg gaat, besluit hij het voltallige personeel een aanbod te doen. Zie je niets in de nieuwe werkwijze? Dan kun je vertrekken, met een ontslagvergoeding van drie maanden. Met als resultaat dat 260 mensen, achttien procent van het totaal, zijn biezen pakt.

Ook bij Decathlon zijn ze bekend met het verhaal van Zappos. Net als dat van Harley Davidson en – dichter bij huis – Buurtzorg. Stuk voor stuk organisaties zonder managers. De Franse retailer haalt zijn inspiratie graag uit deze bedrijven, vertelt communication leader en coach Freek Dierkes. Een jaar of drie geleden is de sportwinkelketen begonnen met het weghalen van managementlagen. “We merkten dat we een logge organisatie werden, doordat de hiërarchische structuur alsmaar groeide. Terwijl je een flexibele structuur nodig hebt om snel te kunnen reageren op de veranderingen in de markt. Het is evolve or die. Dat heb je bij andere bekende retailers kunnen zien.”

Kernwaarden
Volgens de traditionele werkwijze van Decathlon was bij elke beslissing validatie van hogerop nodig. “Totaal niet efficiënt. We willen juist op lokaal niveau beslissingen kunnen nemen. Bovendien ben je bezig mensen in een hokje te stoppen in plaats van ze te verrijken”, stelt Dierkes. De komst van een nieuwe internationale ceo – Michel Aballea – luidt in 2015 een voorzichtige ommekeer in. Hij brengt het aantal kernwaarden bij Decathlon terug naar twee: vitaliteit en verantwoordelijkheid.

De verandering vindt internationaal plaats en sinds een jaar ook nadrukkelijk in Nederland. “Je kunt ons vooruitstrevend noemen”, zegt Coen Meurer. Ruim twee jaar terug werd hij bij Decathlon benoemd tot hr-manager, een titel die inmiddels tot het verleden behoort. Een nieuwe benaming is er nog niet. “Labels opplakken, dat past niet bij deze werkwijze. Net zoals we het hier niet over holacracy hebben. Dan ben je weer bezig met omkaderen en dat willen we juist niet. Empowering people, het werk leuker maken, daar draait het om. De focus ligt niet op processen, maar op mensen. We proberen het beste uit ieder individu te halen, zodat hij zo waardevol mogelijk is.”

Cultuuromslag
Meurer en Dierkes doen hun verhaal op het hoofdkantoor van Decathlon Nederland in Amsterdam. Net als in elk ander land waar de Franse keten actief is – inmiddels 39 landen – bevindt de zetel zich direct naast een eigen winkel. Het is een poging om de binding tussen het hoofdkantoor en het personeel in de winkels sterk te houden. Er is zelfs een gezamenlijke lunchruimte. “De Nederlandse organisatie heeft een ideaal formaat om de impact van de nieuwe werkwijze uit te proberen. We kijken wat werkt en wat niet, om vervolgens de best practices met andere landenorganisaties te delen. Omdat we relatief klein zijn, kijkt niemand ervan op als er iets misgaat. Frankrijk en Spanje zijn grotere markten en de cashcows van het bedrijf. Daar is het moeilijker om een cultuuromslag snel door te voeren”, aldus Dierkes.

Want een cultuuromslag, dat is het volgens hem. Een evolutie, zo noemt Meurer het. “Het gaat niet vanzelf, maar wel heel natuurlijk. Je hebt altijd twintig procent die achter verandering staat en twintig procent die het niet ziet zitten. De rest kijkt de kat uit de boom. Als het werkt, zijn ze bereid erin mee te gaan. Dat is bij ons precies zo.” Iedereen krijgt de tijd om aan het idee te wennen en voor zichzelf een beslissing te maken, stelt hij. “Niemand wordt gedwongen. We zullen nooit pretenderen dat dit de enige en beste manier is om te werken. Sommige mensen komen nu tot het inzicht dat ze meer behoefte hebben aan structuur en iemand die ze leiding geeft. Het kan even schrikken zijn als je opeens meer vrijheid en tijd krijgt om over je werk na te denken. Dat er mensen het bedrijf verlaten is inherent aan de hele human transformation en logisch als je zo'n cultuuromslag teweegbrengt.”

Top-down
Haast vanzelfsprekend heeft het verwijderen van managementlagen de grootste impact op de managers zelf. “Het ironische is dat we top-down hebben besloten dat we voortaan niet meer top-down werken. Voor sommigen is dat wel even slikken. Ze hebben als manager toch een soort generaalsuniform aan, waar de strepen vanaf worden gehaald.” Inmiddels staan ze volgens Meurer achter de beweging, omdat ze zien dat de zelfsturende teams goed functioneren. “Eerst viel alles op het bordje van de manager. Hij had tachtig taken, waar hij hoogstens zestig procent van kon doen. Nu heeft hij er een stuk minder en komt hij daar voor tachtig procent aan toe. Of soms zelfs honderd procent.”

Oppervlakkige werkzaamheden zijn volgens het duo verleden tijd. “Je gaat veel meer de diepte in. Dat geeft voldoening, ook omdat het taken zijn waar je zelf voor kiest. Voorheen stonden er vijf taken in de functieomschrijving in je contract. Voor 38 uur, tegen een bepaald salaris. Nu is er de mogelijkheid om je eigen job samen te stellen, zodat je kunt doen waar je kracht ligt. Daardoor ga je meer dingen doen die je leuk vindt”, zegt Dierkes. “Uiteindelijk is dat ook voor de klant goed, want die wordt beter geholpen door een specialistischere aanpak.”

Meedenken
Als voorbeeld wijst hij op een ‘rugbyer uit Kerkrade’, die bepaalt wat er nodig is voor de Nederlandse markt. “Dat wordt niet beslist vanuit Frankrijk of het hoofdkantoor. Iedereen mag met goede ideeën komen. Waar eerst een paar mensen aan een touwtje trokken, komen initiatieven nu overal vandaan”, zegt hij. Ook van iemand die maar vier uur per week werkt, vult Meurer aan. “Er is een jongen in Rotterdam, een fanatieke sportvisser, die vond dat we de juiste producten wel in huis hadden, maar niet op de juiste manier presenteerden. En we communiceerden het ook niet goed naar de viswereld. Hij is daarmee aan de slag gegaan, heeft het hele schappenplan verbouwd en is dat gaan communiceren naar de lokale visclub. Wij zagen vervolgens de omzet keihard stijgen en bij hem het plezier toenemen. Andere winkels belden met de vraag of hij eens langs wilde komen om dingen uit te leggen. Hij was supertrots dat hij in heel Nederland presentaties mocht geven.”

Het is niet het enige voorbeeld dat Dierkes en Meurer tijdens het gesprek aanhalen. Zo heeft de Nederlandse organisatie ook een green leader, nadat iemand aangaf zich in milieukwesties te willen verdiepen. Ze werkt nu aan een groenere winkel en faciliteert duurzame initiatieven. Verder is er afscheid genomen van merchandisers, die soms twintig verschillende sporten in hun portfolio hadden. “Nu hebben we verkopers in de winkel die een specifieke sport ook online voor hun rekening nemen. Iemand die zijn hele leven al basketbalt en in het bestuur van de basketbalclub zit, weet exact wat er speelt, wat er nodig is en waar mensen naar zoeken als ze online spullen kopen. Hij verrijkt nu zijn baan, omdat hij zich volledig op zijn passie kan storten.” 

Alle vrijheid
Meurer kan daar zelf over meepraten: hij is sinds kort sport leader van veldhockey. Alle merchandisers hebben beslissingsbevoegdheid over hun eigen stukje van de website. Zo mogen ze zelf kiezen hoe de landingspagina eruit ziet en welke kenmerken van producten worden uitgelicht. “Er zit niemand achter of boven die telkens goedkeuring moet geven. Je hebt alle vrijheid, zolang je de verantwoordelijkheid maar neemt”, zegt hij.

Een open netwerkstructuur betekent niet dat alle lagen binnen het bedrijf zijn verdwenen. Decathlon onderscheidt er vier: de internationale ceo, met daaronder de ceo van elk land, de leaders per winkel en de leaders per sport. “Allemaal mogen ze beslissingen op hun eigen niveau nemen, waardoor de verantwoordelijkheid is verdeeld. Er moet ergens de eindverantwoording liggen, omdat er bijvoorbeeld ook budget toegewezen moet worden.” En dan zijn er nog de standaardtaken. “Je kunt niet alleen maar dingen doen die je leuk vindt. Uiteindelijk moet ook het vuilnis op straat gezet of de was gedaan worden”, zegt Dierkes. Zijn collega kijkt hem lachend aan. “Dat voorbeeld haal je er altijd bij. Maar je hebt wel gelijk. Het is belangrijk dat alles wat voorheen onder je oorspronkelijke functie viel, wordt opgepakt. Dat heeft met verantwoordelijkheid te maken.”

Verantwoorden
Dat Decathlon op zijn werknemers vertrouwt, wordt duidelijk uit een voorbeeld uit België. Afhankelijk van het beroepsniveau kreeg het personeel een mobiele telefoon. Nu mag iedereen die dénkt dat hij voor zijn werk een smartphone nodig heeft, er één kopen en bepalen wat Decathlon daarvan terugbetaalt. Het enige wat ze hoeven doen, is hun motivatie op een computerschijf voor iedereen toegankelijk te maken. Dierkes ziet dat beleid ook terug in Nederland. “Voorheen hadden we één model laptop, en kon je het wel vergeten als je vond dat je een Apple nodig had. Nu is die mogelijkheid er wel, als je tenminste vindt dat het te verantwoorden is.”

Ook de declaratieprocedure is volgens hem versoepeld en minder bureaucratisch. Bang dat er grootschalig misbruik van wordt gemaakt, is Dierkes niet. “Ben je bekend met de drie procent-regel? Drie procent zoekt altijd een manier om het systeem te omzeilen, zelfs als er wel strikte regels zijn. Bij ons is dat niet anders. Met als grote verschil dat er een stuk minder bureaucratie is. Iedereen voelt zich zo meer gewaardeerd en dat zorgt voor extra energie.” Voor Dierkes en Meurer is dit het teken dat Decathlon op de goede weg is. “Het moeilijkste was om de boel in beweging te krijgen. Nu moeten we in beweging blijven. Klaar ben je nooit.”

Decathlon in Nederland
Decathlon opende in 2000 de eerste winkel in Nederland. Na het startschot in Amsterdam zijn er elf winkels bijgekomen. De Franse keten telt zo’n 950 werknemers in ons land. Lange tijd werd dezelfde expansiestrategie als IKEA gevolgd: in de periferie verrezen groots opgezette winkels. “Dat concept werkt al veertig jaar. Je kunt er niet alleen een product kopen, maar ook meteen uitproberen. Zoals een tent uitgooien of een rondje fietsen”, vertelt Coen Meurer. De laatste jaren duikt Decathlon steeds vaker in de binnenstad op, waaronder in Den Haag en Rotterdam. De verschuiving naar de binnensteden past volgens hem goed bij de nieuwe aanpak van Decathlon. Voorheen werd van bovenaf een minimaal aantal vierkante meters langs de snelweg opgelegd. “Maar dan zouden we nu nog steeds op drie of vier winkels zitten. Nu zeggen ze: neem de vrijheid, maar wees er wel verantwoordelijk voor. Daarom kijken we ook naar binnensteden of alternatieve ruimtes. We zijn hier nog lang niet klaar. In de zomer gaan we in Enschede open en daarna hebben we nog wel wat gebieden te gaan. We zitten midden in een beweging, waarvan we niet weten waar die eindigt.”