Toen V&D een klein halfjaar terug met veel bombarie zijn terugkeer bekendmaakte, was de boodschap duidelijk: dit wordt een puur online warenhuis. Dat betekent niet dat mede-eigenaar Ronald van Zetten in zijn achterhoofd niet bezig is met hoe een eventuele fysieke terugkeer eruit zou kunnen zien. En dat is in ieder geval heel anders dan hoe we het kennen. “Een warenhuis zoals het was, daar geloof ik totaal niet meer in.”

Zo’n drie jaar geleden rond deze tijd beleefde V&D zijn laatste dagen als fysiek warenhuis. Roland Kahn deed na het faillissement op oudejaarsdag 2015 nog enkele weken verwoede pogingen de iconische retailer te redden, maar in februari moest die hoop definitief worden gestaakt. Dat leidde tot veel verdriet en boosheid. Niet alleen verdween een icoon na 130 jaar uit het Nederlandse straatbeeld, het einde van V&D betekende ook tienduizend banen die verloren gingen en 62 kolossale panden in het hart van binnensteden die zonder bestemming kwamen te zitten. Dramatisch, vindt ook Van Zetten, al was hij diep in zijn hart ook blij met die uitkomst. “Toen bekend werd dat Kahn de warenhuizen wilde kopen, vond ik dat een heel slecht plan”, bekent hij tijdens de Webwinkel Vakdagen. “Achteraf gezien ben ik blij, ook voor hem, dat het niet is doorgegaan. Dat is een geluk bij een ongeluk.”

Het lijken opmerkelijke woorden uit de mond van een man wiens retailcarrière hem voerde langs Super de Boer, DA, Praxis, Albert Heijn en natuurlijk HEMA, waar hij aan zijn twaalfjarige periode als ceo de bijnaam Mister HEMA overhield. Van Zetten mag V&D dan als online pureplayer nieuw leven hebben ingeblazen, maar is eigenlijk een fysieke retailer pur sang. Hij begrijpt dan ook als geen ander de vraag hoe je in vredesnaam dat gevoel van een binnenstedelijk warenhuis, van even een kop koffie komen drinken en en passant langs de schappen lopen om een mok of een tijdschrift mee naar huis te nemen, online kunt kopiëren. “Dat gevoel is op een digitaal platform minder gemakkelijk te realiseren, daar ben ik het direct mee eens.”

Geen opvolger
Dat gezegd hebbende, wijst Van Zetten op de harde realiteit. “De Bijenkorf heeft op tijd de bakens verzet, door van twaalf warenhuizen terug te gaan naar zeven”, doceert hij. “V&D had er 62, met tweeduizend euro omzet per vierkante meter. Dat is veel te weinig om in een grote winkelstraat te kunnen bestaan.” V&D had volgens hem een kleine vijftig warenhuizen moeten sluiten, de vijftien beste behouden en daarmee proberen het omzetniveau op te krikken. Dat is niet gebeurd en het ontstane gat is niet opgevuld, signaleert Van Zetten, die meer had verwacht van Hudson’s Bay. “Zij zijn helemaal opnieuw begonnen met warenhuizen in Nederland en hebben gezegd: we willen geen V&D zijn. Dat hebben ze bereikt, want de oude V&D-klant voelt zich er niet thuis.”

Het verdwijnen van V&D en de moeizame start van Hudson’s Bay hebben volgens Van Zetten alles te maken met de veranderende tijdsgeest. “De millennials pakken het concept warenhuis niet op zoals wij vroeger deden”, memoreert hij. “Het kan ze gewoon niet boeien. Jongeren kopen overal waar ze het leuk vinden: online, in kleine merkwinkeltjes, via social media of van elkaar. Als je morgen een warenhuis wilt beginnen op de traditionele manier, dan kan dat gewoon niet uit. Klanten zijn niet meer in voor die markt.”

Functies verbinden
De doodverklaring van het bestaande concept warenhuis, betekent volgens Van Zetten niet dat het begrip niet op een andere manier nieuw leven kan worden ingeblazen. Hij benadrukt nog maar eens dat V&D zelf niet morgen zal terugkeren als warenhuis 2.0, maar heeft er wel zo zijn gedachten over hoe dat eruit zou zien. Een warenhuis moet volgens hem in ieder geval drie functies hebben: die van ontmoetingsplek, werk- en leerplek en horeca. “Die functies moeten met elkaar worden verbonden. Je moet er als zzp’er bij wijze van spreken je eigen winkeltje binnen die winkel hebben, maar ook gelijk je administratie kunnen doen. Horeca is superbelangrijk, maar daar komt ook een stuk gezondheid en advies bij kijken.”

Van Zetten ziet vooral kansen voor kleinere merken zie zich in zo’n warenhuis kunnen verenigen. “Die hebben vaak nog geen businessmodel, dus ook niet het geld om die dure meters in een binnenstad te betalen. De gemeente zal er ook over moeten meedenken hoe die hen kan helpen om die winkelmeters weer invulling te geven. Amsterdam is het openluchtmuseum van Nederland, daar gaat het prima, maar al die andere steden hebben het echt moeilijk en moeten een nieuwe functie zien te vinden.” Een door jonge merken bestierd warenhuis kan wat hem betreft een deel van die functie zijn, met onderkomens waar leren, horeca, werken en e-commerce bij elkaar komen en het pand alleen nog maar de functie van pand heeft. “En dan noemen we het straks weer een warenhuis.”

Zover is het met V&D vooralsnog niet. De in september gelanceerde gesloten marktplaats houdt het voorlopig bij zijn online propositie en is daarmee aardig op weg. Tweeënhalf miljoen euro omzet is inmiddels binnen, waarmee het webwarenhuis op schema ligt om in zijn eerste jaar op vijf miljoen uit te komen. “En dan willen we elk jaar verdubbelen”, zegt Van Zetten, die op honderd miljoen euro over vijf jaar mikt en op een klantenbestand van meer dan een miljoen regelmatige kopers wil uitkomen. “Als we dat halen, zit het met die omzet ook wel goed. Het bonbedrag is vrij hoog en de conversie blijft stijgen.” Vooral mode loopt volgens hem al heel goed, terwijl V&D in veel non-foodgroepen ‘nog een positie te verwerven heeft’. In koffers en reisaccessoires bijvoorbeeld, waarin hij de positie van grootste speler die V&D had graag wil terugwinnen. “En hoe makkelijk is het om daar straks allerlei andere diensten aan te koppelen”, blikt hij vast vooruit. “Vooralsnog richten we ons nog op wat je nodigt hebt op reis, maar denk in de toekomst ook aan de reis zelf.”

Van Zetten liet kort na de lancering tijdens het Retail & Brands Festival weten geen ambitie te hebben om winst te maken. Een opmerkelijke uitspraak voor een ondernemer, die hij een klein beetje nuanceert. “We vragen van onze partners vijftien procent voor alles wat we doen. Daar ga je niet rijk van worden, als je ziet wat je allemaal nog moet doen. En daar moeten de retouren nog vanaf.” En het is vooral dat laatste punt dat zal bepalen of er uiteindelijk toch iets overblijft onderaan de streep, denkt hij. “Als we op termijn de retouren beter onder controle krijgen, doordat de software daaromheen veel beter wordt, geloof ik dat er een businessmodel is waar interessant mee verdiend kan worden.”