Giovanni Colauto is al bijna een decennium ceo van de Bijenkorf. Tijdens het RetailTrends-event Stores That Wow werd hem het vuur aan de schenen gelegd door Jort Kelder. Wat kunnen we leren van de baas van 's lands grootste luxeretailer?

De Bijenkorf van toen
Colauto werkt al sinds 2001 bij de Bijenkorf. Het warenhuis van die tijd omschrijft hij als veel meer promotiegedreven, met een breder publiek en meer in het midden van de markt dan nu. Wat volgens hem niet per se slecht is. “In elk segment kun je geld verdienen. Kijk naar Primark, een fantastisch bedrijf dat het goed doet. Het gaat er maar om dat je iets te bieden hebt wat anderen niet hebben, in welk deel van de markt je ook zit.”

Toch koos de Bijenkorf na de benoeming van Colauto tot ceo in 2012 voor een nieuwe koers: de premium experience strategie. Vijf van de twaalf warenhuizen gingen dicht, en er werd fors op online ingezet. Een grote ommezwaai, maar veel moeite kostte het Colauto niet die erdoor te krijgen bij eigenaar Selfridges. “We zaten vrij snel op één lijn. Het was een goed verhaal en een duidelijke keuze, aandeelhouders en management waren het snel eens.”

Eigenaren
Colauto heeft de Bijenkorf onder een hele reeks eigenaren geleid. Beursgenoteerd, private equity en nu dus in handen van de familie Weston achter de Selfridges-groep. Over de periode onder het beursgenoteerde Vendex KBB is hij niet al te positief. “Dat was veel te breed, met formules van doe-het-zelf en mode tot elektronica onder één dak. Dan kun je geen scherpe visie neerzetten.” De overgang naar een private equity-situatie kwam volgens hem op het juiste moment. “Ik zie die tijd als een goede waar we niet slechter van zijn geworden. Rationele besluitvorming, geen franje, no-nonsens.” Het negatieve imago van private equity is wat Colauto betreft dan ook niet terecht. “Het gaat er maar om wie het bedrijf runt, dat kunnen verstandige en minder verstandige mensen zijn. Er zijn private equity-partijen die het niet goed doen, maar ook familiebedrijven die er een potje van maken.”

Warenhuis of vloerverhuurder?
De Bijenkorf was vroeger een echt merk, merkt Kelder op. Tegenwoordig staat de vloer vol met, zoals hij het omschrijft, ‘tassenwinkels waar Russen hun hulpverloofdes komen uitlaten’. Waar blijft het Bijenkorf-dna? “Om te beginnen komt het grootste deel van onze omzet van de lokale markt, niet van Chinezen of Russen”, begint Colauto. “Dat is een groot misverstand.” Daarnaast is het volgens de ceo niet zo dat er lukraak stukken winkelvloer aan merken verhuurd worden. “Wij bepalen welk merk waar komt, welk assortiment wordt gevoerd en we overleggen hoe het zit met marketinginspanningen. Ook bepalen we mee over personeel. Als een merk een bepaald persoon wil inhuren, heeft mijn storemanager daar een vetorecht over.”

De merken bij de Bijenkorf moeten allemaal onderscheidend zijn. Wat dat betekent? “Dat je ze niet op elke straathoek kunt kopen.” Private label heeft de Bijenkorf, als onderdeel van de nieuwe strategie, vaarwel gezegd. “Dan moet je de hele keten kunnen bestieren, daar zijn we gewoon te klein voor.” Dat maakt de Bijenkorf volgens Colauto niet tot slechts een gastheer. “Wij selecteren de beste merken en binnen die selectie ook het beste en meest verrassende assortiment. Daar moet je ook een neus voor hebben.”

Online als speerpunt
Een van de belangrijkste veranderingen die de Bijenkorf de afgelopen jaren heeft doorgevoerd is de zware focus op online. Dat heeft zijn vruchten afgeworpen. Een kwart van de omzet komt nu uit de webwinkel. “We behoren tot de grote webshops in Nederland. En een tijdje terug heeft Google een Europees onderzoek naar webwinkels gehouden. Op klantbeleving kwamen wij op de derde plek en binnen de warenhuissector zelfs helemaal bovenaan. Een goede prestatie voor een warenhuis dat uit de traditionele economie komt.” Online is volgens Colauto ook hét kanaal om internationaal te groeien. Na België kwam vorig jaar Duitsland erbij en dit jaar komen er webshops in Oostenrijk en Frankrijk.

Vaak krijgt Colauto de vraag: komen er ook fysieke winkels over de grens? En even zo vaak is zijn antwoord: “Zeg nooit nooit, maar het is zeer onwaarschijnlijk.” De redenen zijn vooral praktisch. “Vastgoedeigenaren denken ouderwets, ze willen langjarige huurcontracten tegen de hoofdprijs. Waarom zou je daarin investeren als je ook met veel minder risico online een markt kunt bedienen?” De suggestie dat hij daarmee de toekomstbestendigheid van fysieke retail in twijfel trekt, wijst hij resoluut af. “Online is een efficiënte manier om een nieuwe markt te betreden. Met een beperkt risico bereik je heel veel mensen. Als je ziet dat het heel groot wordt, kun je misschien een fysieke winkel overwegen.” Ook de buitenlandse markten worden overigens vanuit het nieuwe dc in Tilburg beleverd. Dat levert weinig problemen op. “Duitsland is een groot land, maar zo’n tachtig tot 85 procent van de markt kunnen we binnen één dag leveren. Dat zal in Frankrijk en Oostenrijk niet anders zijn.”

Volgend in duurzaamheid
Natuurlijk, om duurzaamheidsinspanningen kun je niet heen. Maar Colauto geeft toe dat de Bijenkorf daar niet per se leidend in is. “Zeker de laatste twee, drie jaar zien we een enorme dynamiek op het gebied van duurzaamheid en daar gaan wij in mee. Dat moeten we ook. Doen we genoeg? We doen best een aantal dingen, maar we kunnen nog zoveel meer doen.”

Maar eerlijk is eerlijk: een warenhuis is gemaakt om consumenten spullen te laten kopen. Moeten we niet juist af van die consumptiemaatschappij en aanzetten tot minder kopen? “Wij zien al een aantal jaar een dalende lijn in het aantal producten dat we verkopen”, zegt Colauto. “Maar doordat we in een hoger prijssegment zitten is de omzet wel blijven stijgen.” De ceo ziet een terugloop in consumptie niet als een probleem. “De markt is heel groot en het gaat er maar om dat wij genoeg van die markt naar ons toetrekken. We zitten in een verzadigde markt, en toch zijn we al die jaren gegroeid in omzet.”

De Bijenkorf van de toekomst
Fysieke winkels blijven. Dat is het eerste wat Colauto zegt als hem gevraagd wordt naar de toekomst van de warenhuisketen. “Mensen zullen altijd de behoefte hebben om naar buiten te gaan, zien en gezien te worden.” De rol van die fysieke plek zal blijven veranderen. Naast meer digitalisering zullen evenementen op de winkelvloer volgens Colauto belangrijker worden. Hetzelfde geldt voor food. “Na het rookverbod tien jaar terug was er de vrees dat de horeca ten onder zou gaan. Maar als één sector de afgelopen jaren goed is gegroeid is het de horeca.” De Bijenkorf haalt er vijf tot tien procent van de omzet uit. “Je moet het als aanvullend zien.”

Over de omgevallen concurrent Hudson’s Bay wil Colauto niet te veel kwijt. “Het merkaanbod was niet onderscheidend genoeg en all out gaan met vijftien winkels was onverstandig”, laat hij wel los. “Ook was het Rokin geen goede locatie, dat is een horecastraat.” Kortom: verkeerde keuzes liggen volgens hem aan de basis van het debacle. Het was overigens nog lang niet de laatste mislukking in retailland, voorspelt Colauto. “Er zal nog een shake out komen. Veel formules vallen om, ook waarvan je dat niet verwacht.” Het probleem volgens hem: te veel winkels lijken te veel op elkaar. “Merken moeten elkaar niet imiteren. Dat geldt in elke industrie, of je nu in de moderetail zit of in een hele andere tak van sport. Als je te veel op een ander lijkt, heb je geen bestaansrecht.”